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CAPITULO II MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL SOBRE EMPRESA, ADMINISTRACIÓN, PLANIFICACION ESTRATEGICA, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, CRECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD. Este capítulo, contiene una descripción teórica sobre los elementos y características

de empresa, h

impulsa el desa

A. EMPRESA 1. CONCEPTOEs toda unidad

fines lucrativos,

respectivo capit

2. ELEMENTOS BIENES

prima, pr

HOMBR

SISTEM

administ

3. CLASIFICACLas empresas

se estructura.

a) MICROEMPbásicamente

generación

14 Administración de

aciendo énfasis en el proceso de la planificación estratégica, que

rrollo organizacional, competitividad y crecimiento de la MYPE.

económica y productora comercializadora de bienes y servicios con

cualquiera que sea la persona, ya sea individual o jurídica, titular del

al.

QUE FORMAN LA EMPRESA: MATERIALES: Edificios, instalaciones, maquinaria, equipo, materia

oductos terminados y dinero.

ES: Supervisores, técnicos, altos ejecutivos, y directores.

AS: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y

ración.14

ION DE EMPRESAS POR SU TAMAÑO: se clasifican y ordenan de acuerdo al tamaño de cada empresa que

RESA Se distinguen tres tipos de microempresa que se diferencian,

por el tipo de población involucrada, sus activos y su capacidad de

de ingreso según se detalla a continuación:

Empresas I, Osmin Ernesto Díaz Callejas y Judith Virginia Mendoza de Díaz

35

Microempresa de Subsistencia: son las que tienen tan baja productividad que

solo perciben la generación de ingresos con propósitos de consumo inmediato;

trabajan sobre la lógica de seguirla pasando.

Microempresa de Acumulación Simple: son aquellas empresas que generan

ingresos que cubren los costos de su actividad, además en esta etapa

corresponde al momento en el que la microempresa empiece su evolución

evolutiva hacia el crecimiento.

Microempresa Micro-tope: son las empresas en las que su productividad es

suficientemente elevada como para permitir acumular excedentes e invertirlo en

el crecimiento de la empresa.15

b) Pequeña empresa es de iniciativa modesta en magnitud y capacidades

principalmente de tipo familiar o mínimo de recursos.

c) Mediana empresa en proceso de crecimiento habiendo superado la etapa de

taller familiar o artesanal. d) Grande empresa máximas características en su grupo, cuentan con más capital y

más recurso humano.16

15 Libro Blanco de la Micro empresa, FUSADES, Enero 1997. 16 Administración de Empresa I, Osmín Ernesto Díaz Callejas, Judith Virginia Mendoza, El Salvador, 1990.

36

CUADRO No. 2 3.1 CRITERIOS DE CLASIFICACION DE LA EMPRESA SEGÚN SU TAMAÑO

INSTITUCION CRITERIO MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA 1. Número de empleados

De 1 a 10 empleados

De 11 a 19 empleados

Fundación empresarial para el desarrollo económico y social. (FUSADES)

2. Activos totales Menor de ¢100,000.00

Entre 100,000 y ¢750,000.00

1. Número de empleados

Hasta 10 empleados

Banco multisectorial de inversiones (BMI)

2. Activos totales Menor a ¢130,000.00

Entre 130,000 y ¢1,000,000.00

CEPAL/ONUDI proyecto ELS/90/004

Números de empleados

De 5 a19 empleados

Federación de cajas de crédito

Activos totales Menor a ¢100,000.00

Entre ¢100,000.00 y ¢750,000.00

Programación de promoción de la micro y pequeña empresa

Activos totales

Menor a ¢100,000.00

Entre ¢101,000,00 y ¢500,000.00

Universidad católica de Centro América

Número de empleados

De 5 a 19

1. Número de empleados

Menos de 5

De 6 a 25

Programa gubernamental de atención a la micro y pequeña empresa

2. Activos totales Entre ¢500 y ¢100,000.00

Entre ¢101,000.00 y ¢300,000.00

Mint.de E.y P.C.E.y D.E.S.(MIPLAN)

Número de empleados

Menos de 10 empleados

Fuente: Documentos AMPES , Libro Blanco, El sector de la micro, pequeña y mediana empresa en El Salvador,

Dr. Carlos Briones,Lic.Jorge Peña Consultores Económicos(EMPRENDE/ANEP/GTZ)ABRIL 1998. Formulación

de políticas de desarrollo y fomento de las micro y pequeñas empresas El Salvador CONAMYPE 1998.

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B. ADMINISTRACION 1. CONCEPTO La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en

el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas

seleccionadas.17

2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACION La administración tiene las siguientes características:

a) Su universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe

un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación

sistemática de medios.

b) Su especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de

otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es especifico,

y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnifico Ingeniero de

producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo administrador. c) Su unidad temporal: Este es único en todo momento de la vida de empresa

y se están dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los

elementos administrativos.

d) Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la misma

administración. En una empresa forman “Un solo cuerpo administrativo”

desde el gerente general hasta el último mayordomo.

3. IMPORTANCIA Para demostrar la importancia de la administración se mencionan los siguientes

hechos:

a) La administración se da donde quiera que existe un organismo social,

aunque lógicamente sea más necesario, cuanto mayor y más complejo sea

éste. 17 James A.F. Stoner Freeman, Gilbert Jr. Administración Sexta edición, PRENTICE HALL.

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b) El éxito de un organismo social depende directa o indirectamente de su

buena administración, y es a través de ésta, de los elementos materiales y

humanos, conque el organismo cuenta.

c) Para las empresas pequeñas y medianas quizá su única posibilidad de

competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener

una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación

de mano de obra, en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus

grandes competidoras.

d) La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor

importancia actualmente en el campo económico social, depende, por lo

dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula

de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma,

formada por ellas, tendrá que serlo.

e) En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los

requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque,

para crear la capitalización , desarrollar la calificación de sus empleados y

trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más

eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser,

por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.18

4. PROCESO ADMINISTRATIVO Todo ente formal debe de contar con una estructura organizativa, así como también

con las herramientas administrativas necesarias, las cuales lo proporciona el

proceso administrativo.

En la planeación los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor

procedimiento para obtenerlos. Además, permiten que la organización consiga y

dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; que los

miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos

18 Administración de Empresas Teoría y Practica, Agustín Reyes Ponce, Editorial LIMUSA 1978.

39

escogidos, y que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido,

para imponer medidas correctivas en caso de ser satisfactorio.

La organización es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan

alcanzar las metas de la organización.

La Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y planeación señalan como necesarios para el adecuado

funcionamiento de un organismo social.

La dirección implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen las

tareas encomendadas.

El control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular

nuevos planes. 5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN A continuación se mencionan los 14 principios de la administración:

1. División del Trabajo Las personas deben especializarse según sus

habilidades innatas para desempeñar con mayor eficiencia su oficio. Implica

dividir las actividades con características similares en grupos efectivos de

trabajo.

2. Autoridad El micro y pequeño empresario tiene que dar ordenes para que se

cumplan las tareas. La autoridad es el poder o el hecho de mandar.

3. Disciplina El personal de una empresa tiene que respetar las reglas y

convenios que gobiernan a las mismas.

4. Unidad de Mando Los empleados deben recibir ordenes únicamente de un

solo superior o jefe.

5. Unidad de Dirección Las operaciones que tienen el mismo objetivo deben

ser dirigidas por una sola persona que trabaja en un solo plan.

40

6. Subordinación del interés individual al general Siempre predominan las

decisiones del grupo sobre las individuales o de grupos minoritarios,

imponiéndose las de la mayoría.

7. Remuneración Es el pago que reciben por su trabajo, tanto sus patronos

como los trabajadores.

8. Centralización La disminución del papel de los empleados en la toma de

decisiones se denomina centralización e implica la concentración de

autoridad.

9. Jerarquía de Autoridad La línea de autoridad de una empresa está ordenada

desde los más altos hasta los más bajos niveles de la empresa. Es la

autoridad que se ejerce de arriba hacia abajo.

10. Orden Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado, en el

momento adecuado; es decir, un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar.

11. Equidad Implica igualdad y justicia con respecto a todas las personas.

12. Estabilidad Cambiar de actividad en forma continua es inconveniente para el

eficiente funcionamiento del trabajo, ya que provoca el desconcierto de

quienes lo realizan.

13. Iniciativa: Debe darse a las personas libertad para conseguir y llevar a cabo

sus planes.

14. Espíritu de Grupo Subraya la necesidad de trabajo en equipo, así como la

importancia de la comunicación para obtenerlo.19

C. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 1. PLANIFICACION 1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACION Es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones

con respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas 19 Administración de pequeñas empresas, Sérvulo Anzola Rojas, MACGRAWHILL 1993.

41

que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados. Es determinar por

adelantando lo que se va hacer y cómo se va hacer. Se puede considerar que la

planificación está formada por un cúmulo de decisiones. Toda empresa debe darle

importancia a la planificación y luchar por la supervivencia, el progreso y actuar de

forma ética en sus operaciones.

La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro

específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Cabe decir que la

planificación es como una locomotora que arrastra al tren de las actividades de la

organización, la dirección y el control. La planificación es un proceso continuo que

refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización. 20

1.2 CURSOS DE ACCION DE TIPOS DE PLANES

1.2.1 Propósitos o misiones. Cualquier tipo de operación de un grupo organizado, tienen o cuando menos debería

tener, si ha de ser significativa un propósito o misión. En cada sistema social las

organizaciones tienen una función o tarea básica, la cual es asignada por la

sociedad. Generalmente el propósito de los negocios es la producción y distribución

y / o comercialización de bienes y servicios económicos.

1.2.2 Objetivos o metas Son aquellas condiciones futuras deseadas que debe lograr en la organización.

Constituyen los fines a que están encaminadas las actividades de la organización.

Son elementos básicos para que un grupo humano se convierta en una

organización. Aún cuando los objetivos organizacionales constituyen el plan básico

de la organización, un departamento puede también tener sus reglas que

contribuyen, claro está, al logro de las organizaciones, aunque ambos grupos de

metas puedan ser distintos.

20 Administración. Stoner Freeman Gilbert Jr. Prentice Hall. Sexta Edición.1997. Pgs.132,133.&

42

Los objetivos o metas son planes en su sentido genérico e incluyen el mismo

proceso de planeamiento de cualquier otro tipo, aún cuando sea también el punto

final de éste.

1.2.3 Estrategias Denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos

para alcanzar objetivos amplios.

Se podría definir como el proceso de decidir sobre el objetivo de la organización, los

cambios de éstos, sobre los recursos utilizados para alcanzarlos y sobre las políticas

que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.

Por todo ello, el propósito de la estrategia es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas una imagen de lo que desea de la organización.

Muestran una dirección definida e implica un despliegue de recursos y esfuerzos, no

intentando delinear exactamente como se deben alcanzar los objetivos, al ser ésta

un enorme número de programas de apoyo, mayores y menores pero forman una útil

estructura para guiar el pensamiento y acción empresarial.

1.2.4 Políticas. Delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada, asegurándose de

que esté de cuerdo y que contribuirá a los objetivos, pudiendo entenderse como

enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma

de decisiones.

Puede considerarse como un medio para fomentar el criterio de decisión y la

iniciativa, dentro de ciertos límites, y cuyo grado de libertad dependerá del nivel de

organización.

Es normal que las políticas tengan por lo menos, tanto niveles como la organización,

las cuales van desde las políticas de la alta dirección, pasando por las políticas

departamentales, hasta llegar a las políticas menores o demandas aplicables a los

argumentos más pequeños de la organización.

43

1.2.5 Procedimientos. Son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras,

son verdaderamente guías de acción, más que de pensamiento y detallan la forma

exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse, su esencia es una secuencia

de las acciones requeridas.

1.2.6 Reglas. Son acciones requeridas las cuales son seleccionadas entre varias posibilidades.

Una regla requiere de una acción específica y definida respecto a una situación que

se lleva a cabo, por ello está relacionada con un procedimiento en el sentido que

guía la acción, aún cuando no especifique una secuencia de tiempo. De hecho, un

procedimiento podría ser considerado una secuencia de reglas. Una regla, sin

embargo puede o no ser parte de un procedimiento.

Las reglas por su naturaleza son elaboradas para reprimir el pensamiento y

deberían, por supuesto, aplicarse cuando no queremos que las personas dentro de

la organización empleen su juicio discrecional.

1.2.7 Programas. Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignación de tareas, pasos que deben seguirse, recursos que deben emplearse y

otros elementos necesarios para llevar a cabo una línea de acción, por lo general, se

apoyan en la finalización necesaria y los presupuestos operativos, y están a la

variable tiempo.

1.2.8 Presupuestos. Un presupuesto, como plan, es la expresión de los resultados expresados en

términos genéricos; se les puede denominar “Programa Numérico”; de hecho, el

presupuesto financiero de operación es a menudo llamado “Plan de utilidades”, y

puede expresarse en términos financieros o en función de horas-hombre, unidades

producidas, horas-máquina o cualquier otro término numérico mencionado. Hacer un

44

presupuesto es planificar, el presupuesto es un instrumento fundamental del

planeamiento, un presupuesto obliga a prever por anticipado.

1.3 PASOS DE LA PLANIFICACIÓN En los pasos de la planificación se estudia la factibilidad de los posibles cursos de

acción de cada etapa.

a) Identificar las oportunidades. Es el punto de partida de la planeación, de

acuerdo con el mercado, la competencia, lo que desean los clientes, las fuerzas y

debilidades.

b) Establecimiento de objetivos. Consiste en establecer objetivos para toda la

empresa, lo cual debe realizarse tanto el largo como para el corto plazo. Los

objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo qué

se debe hacer con la red de estrategias, políticas, procedimientos, presupuestos y

programas.

c) Desarrollo de premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener consenso

para utilizar premisas críticas de planeación tales como: los pronósticos, las políticas

básicas y los planes ya existentes de la compañía.

d) Identificación de alternativas de acción. Consiste en buscar y examinar cursos

alternativos de acción en particular aquellos que no resultan inmediatamente

evidentes. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su

número para poder analizar la más prometedora.

e) Evaluación de cursos alternativos de acción. Al evaluar los puntos fuertes y

débiles se les pondera a la luz de las premisas y metas previamente fijada. Quizá en

cursos parezca ser más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso,

efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero

quizá represente un riesgo menor, otro quizás se adapte mejor a los objetivos a

largo plazo de la empresa.

f) Selección de un curso de acción. Es el punto en el cual se adopta el plan, el

punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de

45

cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el

administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

g) Formulación de planes derivados. Se necesitan planes derivados para respaldo

del plan básico, como es la compra de equipo, de materiales, contratación de

recurso humano, desarrollo de nuevos productos, servicios u operaciones.

h) Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos. Consiste en desarrollar presupuestos tales como: el volumen y precio de ventas, los

gastos de operación necesarios para los planes y los gastos para equipos de capital.

Si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los

diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el

avance de la planeación.21

1.4 VENTAJAS DE LA PLANEACION. Las ventajas a que se obtienen de la planificación son en el sentido que contribuyen

a actividades ordenadas y con propósito específico en el cual se señala las

necesidades de los cambios futuros, además proporciona una base para el control

de la empresa y fortalece al gerente a tener visión amplia del entorno para reducir la

incertidumbre.

2. ESTRATEGIAS

La estrategia es el curso de acción seleccionado de las alternativas como la forma

óptima de lograr los objetivos, consistentes con las políticas actuales y a la luz de

acciones competitivas anticipadas. 22

En toda empresa se necesita una estrategia cuando:

Los recursos son limitados, hay incertidumbre acerca de la fuerza de la competencia

y su comportamiento, cuando el compromiso de los recursos es irreversible, y

cuando hay incertidumbre acerca de los cambios de ambiente.

21 Administración, Harold Koontz, Heintz Weihrich. Mc.Graw Hill. Décima edición.1996. Pag.131 .*** 22 Seminario sobre mercadeo estratégico. Teoría y práctica. Ana María Herrarte. 1998. Pag.3

46

2.1. CONCEPTOS “La estrategia es la determinación del propósito o la misión y los objetivos a largo

plazo de una empresa y a la adopción de cursos de acción, así como la asignación

de cursos necesarios para alcanzar estos propósitos”. 23

2.2. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

a) La estrategia como pauta coherente, unificadora e integradora de las decisiones.

Muchos hombres de negocios aceptarían la definición de que la estrategia es la

fuerza principal para un plan detallado, completo e integrador. Como tal, la

estrategia da origen a planes que garantizan el logro de los objetivos básicos de

la empresa. Esto supone que la estrategia es consistente, explícita, y proactiva.

b) La estrategia como medio para establecer objetivos a largo plazo, programas de

acción y prioridades en la distribución de recursos. Esta opinión clásica considera

a la estrategia como el medio de hacer explícitas las metas y objetivos de una

organización en el largo plazo, de definir los principales programas de acción que

se necesitan para alcanzar objetivos y de asignar los recursos necesarios.

c) La estrategia como definición del ámbito en el que a competir la empresa. Desde

hace tiempo se ha reconocido que una de las inquietudes principales con relación

a la estrategia es determinar a las actividades que la empresa se dedica. Este

concepto exige que los estrategas adopten las decisiones de crecimiento,

diversificación y posicionamiento. Además es un paso clave en la segmentación

apropiada de la empresa.

d) La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas, a las

fortalezas y debilidades internas, para alcanzar la ventaja competitiva. Según

esta perspectiva el propósito básico de la estrategia es alcanzar una ventaja

sobre los competidores claves, sostenible a largo plazo. Tal punto de vista,

sustentado con la mayor parte de los enfoques analíticos modernos, reconoce

23 ***. IBID.Pag.169

47

que el objetivo fundamental de una empresa es alcanzar la ventaja competitiva a

largo plazo sobre sus competidores y que la estrategia busca una concordancia

viable entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas de la

empresa.

e) La estrategia como sistema lógico, para diferenciar las tareas gerenciales en los

niveles corporativos, empresarial y funcional. Los diversos niveles jerárquicos de

la organización tienen responsabilidades gerenciales muy diferentes que la

estrategia debe de reflejar; los cuales son: el nivel corporativo, que es

responsable de las tareas de mayor alcance como es la de definir la misión global

de la empresa, examinar las propuestas de negocios e identificar y explotar los

nexos entre las unidades empresariales diferentes y asignar los recursos con un

sentido de prioridad estratégica. El nivel empresarial, es el responsable de

realizar la posición competitiva de cada unidad empresarial frente a un medio

ambiente y la competencia. El nivel funcional es el responsable de desarrollar

capacidades en áreas claves como finanzas, infraestructura, administrativa,

recursos humanos, proveeduría, tecnología, logística, distribución, mercadeo,

ventas y servicios, además de desarrollar estas capacidades es responsable de

integrarlas armoniosamente.

f) La estrategia es la expresión de los beneficios, económicos y no económicos que

la empresa pretende dar a los grupos de interés. En una organización con fines

de lucro, el resultado financiero es un objetivo importante.

3. PLANIFICACION ESTRATEGICA La planificación a largo plazo implica el empleo de la planificación estratégica. En

una empresa la estrategia en la planificación se relaciona con el manejo de los

desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que afectan el

cumplimiento exitoso de los objetivos estipulados.

Los directivos emprenden la planificación estratégica por varios motivos. En primer

lugar, muchos creen que esta planificación aumentará la eficacia de su empresa, y

48

existe un número considerable de investigaciones realizadas por universidades que

justifican esta creencia. En segundo lugar, el proceso de planificación estratégica

mismo estimula sentimientos de autorrealización y satisfacción. A medida que

directivos y planificadores trabajan juntos para formular planes de estrategia e

implementación, adquieren confianza en su capacidad para interpretar y hacer frente

a la situación. En tercer lugar, la planificación estratégica facilita la adaptación de

cambios. En cuarto lugar, la planificación estratégica es un proceso mediante el cual

pueden coordinarse los esfuerzos de divisiones, funciones e individuos. En quinto,

cuando se producen importantes reorganizaciones o cambios en la gerencia en los

aspectos de oportunidades y restricciones internas y externas que deberán afrontar

los miembros del equipo.

La planificación estratégica tiene como propósito establecer o actualizar la misión y

los objetivos generales de la organización. Ayuda a los gerentes a desarrollar

nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

Permite a la organización efectuar un proceso interno de reflexión que contribuye a:

Anticipar los cambios en el ambiente, identificar los problemas futuros, buscar

respuestas posibles de la organización, proporcionar un marco de referencia para la

gerencia, definir las orientaciones de la organización, definir las prioridades y las

acciones óptimas, y coordinar las políticas y acciones de los diferentes sectores.

En una visión al exterior de la organización, la planificación estratégica aporta:

• Un medio de concertación ante los poderes públicos y los principales

proveedores, clientes y beneficiarios; los informa sobre los proyectos de la

organización y permite establecer un acuerdo las perspectivas de desarrollo

a la organización y las prioridades a retener.

• Una fuerza de proposición ante los poderes públicos y los principales

proveedores, clientes y beneficiarios; permite promover metas estratégicas y

proyectos claros y demostrar la participación activa de la organización en el

desarrollo de su sector o colectividad.

49

La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación

para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para

planificar constante y sistemáticamente con una parte integral de la dirección.

Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie

de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritas. Para lograr mejores

resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de

la planificación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor

posible. El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, si lo

es.

3.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA De acuerdo a la diversidad de literatura de diferentes autores, consideramos que el

siguiente concepto se relaciona con el trabajo propuesto.

“Planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una

organización, determinar políticas y programas necesarios para lograr los objetivos

específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos

necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas

estratégicos”. 24

3.2 CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

a) Exige contemplar el exterior de la organización para prevenir amenazas y

aprovechar oportunidades. b) Presupone observar el interior de la organización para contemplar debilidades y

puntos fuertes.

c) Incluye el panorama a largo plazo.

d) Tiende a ser responsabilidad de la alta gerencia, pero refleja una mentalidad que

es útil en todos los niveles.

24 Administración. James A.F. Stoner /Charles Wankel.tercera edición. Editorial Mac Graw Hill.1987.***

50

3.3 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Para la realización de un plan estratégico intervienen siete elementos específicos

que comprenden su estructura los cuales son:

a) Misión de la organización es el punto de partida del plan estratégico e identifica

el concepto básico de la organización y a la vez proporciona el punto de enfoque

para identificar el propósito de la misma. b) Análisis estratégico es la base de datos del plan estratégico e incluye un análisis

de los factores internos y externos que probablemente tendrían el impacto más

grande sobre el futuro de la organización.

c) Estrategia especifica la dirección de la organización basada en la misión de

análisis.

d) Objetivos a largo plazo son los que identifican los resultados estratégicos

necesarios para llevar a cabo la misión y estrategia de la organización y además

refleja lo que se desea alcanzar en las áreas como utilidad, crecimiento,

diversificación, nuevos productos y nuevos mercados.

e) Los programas integrados representan las acciones ínter funcionales necesarias

para llevar a cabo la estrategia y cumplir con los objetivos a largo plazo.

f) Las proyecciones financieras recopilan los resultados financieros planificados y

las medidas de capacidad para ejecutar el plan. El propósito es proporcionar un

formato organizado para presentar toda la información financiera en un solo lugar.

g) Resumen ejecutivo es el que presenta los problemas prueba la lógica y pone un

enfoque claro sobre el plan, además permite que el gerente comunique su visión

ejecutiva de la organización.

3.4 PROCESO DE LA PLANIFICAC ION ESTRATEGICA El proceso del planeamiento estratégico se puede decir que resulta de tres

subprocesos diferentes que están implícitos y explícitos en el proceso general aquí

señalado. Estos son:

a) Los procesos cognoscitivos de los individuos que comprenden el ambiente

externo y las capacidades internas de la empresa.

51

b) Los procesos sociales y organizativos que contribuyen a las comunicaciones

internas y al desarrollo del consenso.

c) Los procesos políticos que afectan la creación, retención o transferencia del

poder, dentro de la organización.

El requerimiento importante del proceso es que debe manejarse consistentemente

según los objetivos estratégicos, el estilo gerencial y la estructura organizativa.

También debe entregarse con los demás procesos administrativos en la empresa,

particularmente el control gerencial, los sistemas de información y recompensas y

con las estructura organizativa.

Aunque existe un alto grado de subjetividad, al hacer los perfiles esto no invalida el

esfuerzo, cuando diferentes individuos y grupos evalúan las características de una

organización, las percepciones diferentes ofrecen un aporte positivo para

transformar positivamente la empresa y que logre alcanzar un patrón estratégico

ideal.

3.5 Esquema del Proceso de la Planeación estratégica. Para facilitar la comprensión del proceso, que en forma lógica debe cumplirse, a

continuación se plantea esquemáticamente los elementos que deben conformarse

(Ver figura No. 2).

52

Figura No.2

ESQUEMA DEL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Orientación de la

Alta dirección

Perfil de la empresa

Propósito y objetivos

principales de la

empresa

Ambiente externo actual

Propósito del ambiente

futuro

Auditoría de recursos

Amenazas y oportunidades

externas

Desarrollo de estrategias alternativas

Debilidades y fortalezas

internas

Prueba de coherencia

Planeación de contingencia

Evaluación y selección de estrategias

Planeación amediano

plazo

Planea-ción a corto plazo

Implanta-ción

Insumos Personas

Capital

Habilidades

Técnicas

Metas de los

demandantes

Retroalimentación Fuente: Tesis Diseño de un manual de estrategias empresariales para la pequeña y mediana empresa. Carlos Hernández , Cecilia Paises y Claribel Vaquerano, Universidad Francisco Gavidia .Junio 1997.

53

3.6. OPERATIVIDAD DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA La planificación operativa es la fase final del proceso de planificación estratégica. La

planificación operativa consiste en la puesta en práctica de los objetivos y las

políticas establecidas por la planificación estratégica.

Si la planificación estratégica proporciona una panorama amplio, la planificación

operativa proporciona los detalles sin los cuales el panorama amplio seguiría siendo

un proyecto, estos detalles constan de tres tipos:

a) Compromisos con los métodos de trabajo, denominados procedimientos.

b) Compromisos de dinero, denominados presupuesto.

c) Compromisos de tiempo, denominados programas.

La planificación operativa es un instrumento indispensable de teorización y

organización, en el cual se deben contemplar todos los detalles para ejecuciones

concretas. Entre algunos aspectos importantes es que permite organizar en

secuencia lógica las actividades y las acciones concretas y visualizar el tiempo

requerido para cada una de ellas. Además contribuye a la preparación de un trabajo

consciente, evitando improvisaciones.

3.7. EVALUACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO Las interrogantes que deben hacerse al evaluar un plan estratégico son los

siguientes:

a) ¿Es comprendido perfectamente por los administradores quiénes habrán de

implementar el plan?. El hecho de que algo se diga o se escriba no implica

necesariamente que sea comprendido.

b) ¿Es consistente el plan con los recursos de la empresa?. O sea el efectivo y

talento administrativo así como consistente con los objetivos de la empresa y

capacidades de la alta gerencia.

c) Determinar si se ha omitido alguna información o consideración importante por

ejemplo, ¿Se está actuando dentro del marco legal?.

54

3.8. BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta gerencia, debido a que

requiere de mucha información, dedicación y sobre todo una clara visión de dónde

quiere estar la empresa en el futuro.

Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, ya que determina las

necesidades y peligros que amenazan un negocio, que son importantes para tomar

decisiones correctas.

Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio.

Es un canal efectivo de comunicación, lo que creará una comprensión a cualquier

nivel directivo acerca de oportunidades y problemas importantes para el gerente de

la compañía.

Sentido de participación, es decir que debe estar acompañada por una mejor

motivación moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboración de los

planes, los directivos deben obtener una cierta satisfacción, por lo menos la creación

parcial de su propósito.

D. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. ORGANIZACIÓN

Es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura

intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una

organización.

El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente

propicio para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta

administrativa y no un fin en si misma. Aunque la estructura debe definir las tareas y

realizar los papeles asignados en esta forma se tienen que diseñar a la luz de las

capacidades y motivaciones de las personas disponibles.

55

El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil,

se encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las

situaciones, incluyendo tanto la definición de las clases de trabajos que deben hacer

como encontrar las personas que las realicen.

1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL.

Cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores

comunes de los miembros. La cultura puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan

las personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje y la

transmisión de creencias conocimientos y patrones de comportamiento a lo largo del

período. Lo que significa que la cultura de una organización es bastante estable y no

cambia con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la empresa y establece reglas

implícitas sobre la forma en que se deben comportar las personas. 1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Los principios de la organización son leyes infalibles con criterios esenciales para la

organización eficaz y se dividen en:

a) En el principio de la unidad de objetivos la estructura de una organización es

eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. b) En el principio de la eficiencia organizacional una organización es eficiente si

está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un

mínimo de consecuencias o costos no deseados.

c) En el principio del tramo de la administración en cada posición administrativa

existe un límite al número de personas que puede manejar con eficacia una

persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables

subyacentes. d) En el principio escalar cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el

puesto administrativo mas alto de una empresa hasta cada puesto subordinado,

más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la

comunicación organizacional.

56

e) En el principio de delegación o resultados esperados la autoridad delegada a

todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad

de cumplir los resultados esperados. f) En el principio del carácter absoluto de la responsabilidad los subordinados

ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la

responsabilidad por las actividades organizacionales de sus subordinados.

g) En el principio de paridad de la autoridad y responsabilidad las acciones de

responsabilidad no pueden ser mayores que la implícita en la autoridad delegada,

ni debe ser menor. h) En el principio de unidad de mando mientras más completas sean las

relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de

instrucciones opuestas y mayor la percepción de responsabilidad personal por los

resultados. i) En el principio del nivel de autoridad el mantenimiento de la delegación deseada

requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores

individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura

de la organización. j) En el principio de la definición funcional mientras más clara la definición de un

puesto o departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar

y la autoridad de organización delegada y la comprensión de las relaciones de

autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir

en forma mas adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

k) En el principio del equilibrio, en toda estructura las técnicas deben estar

equilibradas para asegurar la eficacia global de la estructura poder cumplir con

los objetivos de la empresa. l) En el principio de flexibilidad cada estructura se debe incorporar procedimientos

y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. m) En el principio de facilitación de liderazgo cuanto mas le permita a los

administradores la estructura organizacional y sus delegaciones de autoridad,

57

diseñar y mantener un ambiente favorable para el desempeño mas ayudarán a la

capacidad del liderazgo de los mismos. 25 1.3 LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACION

Una organización efectiva es aquella en la cual:

• La organización total de las subpartes principales y los individuos realizan su

trabajo en relación con objetivos y planes para el logro de esos objetivos.

• Hay un valor compartido y una estrategia gerencial para apoyarlo, para tratar de

ayudar a que cada persona (o unidad) mantenga su integridad y singularidad en

un ambiente interdependiente.

• La comunicación lateral y vertical, relativamente no se distorsiona, las personas

son generalmente abiertas y dispuestas a ventilar con los conflictos; comparten

todos los datos pertinentes incluso los sentimientos.

• La organización y sus miembros operan con una actitud de ‘acción-investigación’.

La práctica general se orienta a crear mecanismos de retroinformación

(feedback) para que los individuos puedan aprender de su propia experiencia. 26

Para una organización efectiva, Peter Gardner, afirma que un organismo efectivo es

aquel que se auto-remueva, y enumera las siguientes reglas:

• La primera regla: Es que la organización debe tener un programa efectivo para

vincular y desarrollar personal capaz.

• La segunda regla: Para la compañía capaz de una continua renovación, es que

debe tener un ambiente hospitalario para el individuo.

• La tercera regla: Es que la organización debe haberse preparado y dispuesto

para la autocrítica.

• La cuarta regla: Debe de haber fluidez en la estructura interna.

25 ***IBID.Pags.344-345. 26 / Desarrollo Organizacional, Estrategias y Modelos. Richard Beckhard. Editorial Fondo Educ.Inter. 1969.Pags.11-12-13

58

La efectividad organizacional, según Edgar Schein, la define como:

La serie de actividades o procesos, que comienzan con un cambio en el ambiente

externo o interno y que finaliza con un equilibrio más dinámico para proceder con el

cambio, es el ‘ciclo adaptativo de acometimiento’ de una organización. Si

identificamos las diversas etapas o procesos de este ciclo, podremos también

identificar los puntos donde típicamente pueden fallar las organizaciones en afrontar

adecuadamente el cambio por consiguiente, los consultores e investigadores han

podido, en muchas formas, ayudar a incrementar la efectividad organizacional.

Las condiciones organizacionales necesarias para un efectivo enfrentamiento

según Schein, son:

a) La habilidad para obtener y comunicar información confiada y validamente.

b) Flexibilidad interna y creatividad para efectuar los cambios demandados por la

información obtenida (incluyendo flexibilidad estructural).

c) Integración y compenetración con los fines de la organización, de los cuales viene

el deseo de cambiar.

d) Un clima interno de apoyo y libre de amenazas, puesto que las amenazas

socavan las buenas comunicaciones, reducen la flexibilidad y estimulan la auto-

defensa en vez de la preocupación por el sistema total.27

e) Según Lou Morse, describe el desarrollo organizacional como:

La comunidad de objetivos consiste en relaciones cooperativas de grupo, consenso,

integración y compenetración con los objetivos de la organización (ejecución de

tareas) creatividad, comportamiento auténtico, clima libre de amenazas, utilización

completa de las capacidades de una persona y flexibilidad organizacional.

f) El desarrollo organizacional: Logra sus objetivos por medio de intervenciones

planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

27 / Beckhard. / APUD/Psicología Organizacional, Schein, Prentice Hall 1965.Pags.14

59

2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchos de los enfoques para el cambio planeado son ideales para resolver

problemas inmediatos y específicos.

Por otra parte, el Desarrollo Organizacional representa un enfoque ante el cambio

más costoso, más complejo, más amplio y al mayor plazo que pretende trasladar a la

organización entera a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que

mejora notablemente la actuación y la satisfacción de sus miembros. Aunque el

Desarrollo Organizacional, con frecuencia incluye cambios estructurales y

tecnológicos, su intención primordial es cambiar a las personas así como también la

esencia y calidad en sus relaciones laborales.

2.1. CONCEPTO:

a) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización

y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de

la organización por medio de intervenciones planificadas en los ‘procesos’ de la

entidad, las cuales aplican los conocimientos de la ciencia del comportamiento.

b) Es un empeño de cambio planificado: Un programa de desarrollo organizacional

implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan

estratégico para el mejoramiento y la movilización de los recursos para llevar a

cabo dicho esfuerzo.

c) Que compromete al sistema integral: Un esfuerzo de desarrollo organizacional

está relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificación en

la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total.

Puede haber esfuerzos de tácticas que trabajen con subpartes de la

organización, pero el sistema que se ha de transformar es una organización

completa y relativamente autónoma.

d) Administración desde la alta gerencia: En un esfuerzo de desarrollo

organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el

programa y sus resultados.

60

e) Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización: Para

entender los objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una

imagen de cómo sería una organización ‘ideal’ efectiva y sana.

2.2 OBJETIVOS OPERACIONALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional generalmente tiene algunos de los siguientes objetivos

operacionales:

a) Desarrollar un sistema viable y capaz de auto renovarse, que se pueda organizar

de varias maneras dependiendo de las tareas.

b) Hacer óptima la efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas

temporales por medio de la creación de mecanismos de continuo mejoramiento.

c) Avanzar hacia gran colaboración y poca competencia entre las unidades

interdependientes.

d) Crear condiciones en donde se hace aflorar el conflicto y se maneja. El objetivo

es hacer que la organización vea los conflictos como algo inevitable y como

problemas que necesiten ser trabajados antes de que puedan tomarse

decisiones adecuadas.

e) Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones sobre la base de las fuentes

de información y no de las funciones organizacionales.

2.3. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La mayoría de los esfuerzos exitosos de desarrollo organizacional tiene las

siguientes características:

a) Hay un programa planeado que involucra todo el sistema.

b) La parte directiva de la organización está integrada del programa y comprometida

con él y con dirección de esta.

c) Está relacionado con la misión organizacional.

d) Es un esfuerzo a largo término.

61

e) Las actividades son orientadas hacia la acción.

f) Se enfocan hacia actitudes o comportamiento cambiantes o hacia los dos.

g) Generalmente se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje

basadas en la experiencia.

h) Los esfuerzos de desarrollo organizacional trabajan principalmente con grupos.

2.4. TIPOS DE CONDICIONES ORGANIZACIONALES Los tipos de condiciones organizacionales que demandan esfuerzos del desarrollo

organizacional son:

a) La necesidad de cambiar la estrategia gerencial.

b) La necesidad de hacer al clima organizacional más consecuente tanto con las

necesidades individuales como con los otros apremiantes cambios del ambiente.

c) La necesidad de cambio de las normas ‘culturales’.

d) La necesidad de cambiar estructuras y funciones.

e) La necesidad de mejorar la colaboración entre grupos.

f) La necesidad de abrir el sistema de comunicaciones.

g) La necesidad de mejor planeación.

h) La necesidad de afrontar los problemas de las fusiones.

i) Necesidad de cambio en la motivación de la fuerza de trabajo.

j) Necesidad de adaptación a un nuevo ambiente. 28 2.5. PROBLEMAS QUE AFRONTA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: a) Integración: cómo integrar las necesidades individuales con las metas

organizacionales.

b) Influencia social: cómo se distribuye el poder.

c) Colaboración: cómo manejar y resolver conflictos.

d) Adaptación: cómo elevar al máximo la cooperación entre las organizaciones, en

vez de elevar la competencia entre ellas.

28 / IBID. Beckhard 1965.Pag.15.

62

e) Identificación: Las organizaciones nunca se refieren a ello directamente, pero son

tan susceptibles de sufrir crisis de identificación personal como los adolescentes.

f) Revitalización: cómo afrontar la decadencia y favorecer el crecimiento. 29

2.6. ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y ACTIVIDADES EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización

demanda un estudio del estado actual de las cosas. En tal estudio, ordinariamente

se observan dos áreas generales: La primera es un diagnóstico de los diversos

subsistemas que componen el sistema organizacional total. Estos pueden ser

equipos naturales tales como: la alta gerencia, el departamento de producción o el

grupo de investigación; ó bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia,

media o la fuerza de trabajo.

La segunda área del diagnóstico son los procesos organizacionales que están

efectuándose. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, comunicaciones,

patrones y estilos, relaciones entre grupos con áreas comunes de contacto, el

manejo de conflictos, la fijación de objetivos y los métodos de planeación.

Una estrategia para el cambio surge de un diagnóstico de estos sistemas y

procesos, y se fundamenta en las suposiciones mencionadas. Probablemente

incluirá los siguientes tipos de intervenciones dentro de los sistemas y procesos

organizacionales:

a) Trabajar con equipos en el desarrollo de los mismos.

b) Trabajar en relaciones intergrupales entre los subsistemas.

c) Trabajar en procesos de planificación y fijación de objetivos para individuos,

equipos y sistemas más amplios.

d) Trabajar en actividades educacionales para aumentar el grado de conocimientos,

destreza y habilidad del personal clave en todos los niveles. 30

29 Desarrollo Organizacional. Warren Venis.Edit Fondo Educativo Interamericano 1969.Desarrollo.Pag.28,29. 30 / IBID .Pag.29.

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E. CRECIMIENTO El crecimiento de la empresa también genera empleo, lo cual promueve

rápidamente a los que llegaron primero hacia la cima de la pirámide jerárquica.

El crecimiento aumenta el estatus organizacional, además permite a la empresa

adquirir un poder de mercado, esto es, el poder de negociar con sus públicos desde

una posición de fuerza.

1. Concepto: El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la

empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y

técnicas.

2. Tipos de crecimiento: En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial

es importante distinguir dos tipos de tasa de crecimiento:

a) La tasa de crecimiento absoluto mide el ritmo de desarrollo de un

elemento de la empresa entre el período determinado.

b) La tasa de crecimiento relativo mide las diferencias de crecimiento de

dos competidores.31 F. COMPETITIVIDAD 1 Concepto:

La competitividad se define como la posición que tiene un competidor con relación a

otros competidores.

La posición relativa actual con vista hacia delante determina que la competitividad

se refiere al grado de preparación que tiene un país para su interacción competitiva

a futuro. En este sentido, ser competitivo significa tener posibilidades para ganar en

las competencias que vendrán.

2. Fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector: Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque

conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costos que tienen que

soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La amenaza de

31 Gerencia y Planificación Estratégica, Jean - Paul Sallenave.. Pág. 88,89.

64

nuevas incorporaciones limitan el potencial general de obtención de beneficios en el

sector, porque los recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma

de hacerse con una participación en el mercado a base de reducir los márgenes.

La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios a exigir unos costos de la

actividad competitiva o la sesión de una parte de los beneficios en forma de precios

inferiores a los clientes. La presencia de productos sustitutivos limita el precio que

pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitución y rebajar el volumen

de facturación del sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la

estructura del sector o de las características económicas fundamentales de un

sector.

Entre ellas tenemos: Amenazas de nuevas incorporaciones, Poder de negociación

con los proveedores, Rivalidad entre competidores existentes, Poder de negociación

de los compradores, Amenazas de productos o servicios sustitutivos.32

32 La ventaja competitiva de las naciones. Michael Porter. Javier Vergara Editores. 1990. Pag. 6