+,ljkPrecisiones conceptuales previas1. Qu significa elaborar y disear proyectosDe los diferentes procedimientos desarrollados o propuestos para la realizacin delas tareas de planificacin/programacin, parece evidente que el ms utilizado yutilizable en el trabajo social, la animacin socio-cultural y la intervencin social engeneral es la tcnica de elaboracin de proyectos.Si esto es as, la primera y ms urgente preocupacin de todo profesional(trabajador o voluntario) de la accin social, en lo que concierne al manejo de lastcnicas de planificacin, ha de ser la de aprender a elaborar y disear proyectos.Para ello no existe una normativa rgida, sino una serie de pautas que sirven paraorganizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de accin, concretaruna serie de actividades especficas y establecer criterios de evaluacin.Por consiguiente, la gua que presento no es un recetario de cmo hacerproyectos, sino que, tal como se dice expresamente, es simplemente una gua.En ella se establecen unas pautas y lineamientos generales que se han de utilizarpara: Concretar y precisar lo que se quiere realizar. Instrumentar de manera efectiva las decisiones tomadas, mediante el usocombinado de recursos humanos y no humanos. Seguir cursos de accin que conduzcan a la obtencin de determinadosproductos y resultados. Establecer criterios que ayuden a valorar de forma sistemtica lo realizado.Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de lafraseologa barata, o de los grandes propsitos que se expresan en muchaspropuestas de tipo social, educativo cultural, pero que no sirven mucho ms quepara ser archivadas. No sabemos si existe algn medio eficaz y real para evitartantas vaguedades; nos consta que un mnimo de organizacin mental einstrumental para elaborar proyectos (que es el propsito expreso de esta gua)constituye un pequeo aporte, para descender del declaracionismo y lasloganitis a la prctica concreta. La verificacin de lo anterior en la prctica socialtiene un corolario obvio: la necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracin deproyectos no puede ser un amontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sinninguna pauta de organizacin sistemtica.2. Definicin de proyectoEn el lenguaje corriente, cuando hablamos de proyecto, aludimos al designio,propsito y pensamiento de hacer algo. Consiste, pues, en la previsin,ordenamiento o premeditacin que se hace para realizar algo o ejecutar una obra uoperacin.En sentido tcnico, el alcance del trmino es similar: se trata de la ordenacin de unconjunto de actividades que, combinando recursos humanos, materiales, financierosy tcnicos, se realizan con el propsito de conseguir un determinado objetivo oresultado. Estas actividades se articulan, se interrelacionan y coordinan entre s.El propsito de todo proyecto es alcanzar un resultado (efecto concreto que se logracon su realizacin) o un producto (elemento material o de servicio que se generapara producir el efecto). Adems, todo proyecto se realiza dentro de los lmites de unpresupuesto y de un perodo dados.De todas las consideraciones precedentes, podemos sealar las siguientescaractersticas de los proyectos:a) Todo proyecto comporta una serie de actividades de duracin determinada. Estodiferencia a los proyectos de la prestacin de servicios, que supone un procesocontinuo.b) En los proyectos se combina la utilizacin de recursos humanos, tcnicos,financieros y materiales.c) Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con losobjetivos previstos en su diseo y conceptualizacin.A modo de sntesis, podemos decir que los aspectos sustantivos de un proyectohacen referencia a: un conjunto de actividades y acciones que se deben emprender, que no son actuaciones espontneas, sino ordenadas y articuladas, que combinan la utilizacin de diferentes tipos de recursos, y que se orientan a la consecucin de un objetivo o resultado previamentefijado; que se realizan en un tiempo y espacio determinado, y que se justifican por la existencia de una situacin-problema que se quieremodificar.3. Requisitos para la buena formulacin de un proyectoA la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborarproyectos; hay que saber hacer una buena formulacin y diseo de los mismos.Para ello es preciso atenerse a una serie de requisitos tcnicos.Como se explica en un documento elaborado por la FAO, un buen diseo deproyecto debe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear unsistema de seguimiento para la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutivade los efectos e impactos del mismo1. O dicho de una manera ms detallada, paraque un proyecto est bien diseado y formulado debe explicar lo siguiente: Razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentacin). A qu fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto (finalidad). Qu se espera obtener del proyecto en caso de que tenga xito (objetivos). A quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quines afectar(beneficiarios indirectos). Qu debe producir el proyecto para crear las condiciones bsicas quepermitan la consecucin del objetivo (productos). Con qu acciones se generarn los productos (actividades); cmo organizar ysecuenciar las actividades. Qu recursos se necesitan para obtener los productos y lograr el objetivopropuesto (insumos). Quin ejecutar el proyecto (responsables y estructura administrativa). Cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de operacin). En cunto tiempo se obtendrn los productos y se lograrn los objetivosprevistos (calendario). Cules son los factores externos que deben existir para asegurar el xito delproyecto (pre-requisitos).Si bien las pautas de elaboracin de proyectos son procedimientos ms o menosgenerales, en la elaboracin de cada proyecto en concreto, el nmero de acciones yde pasos implicados depende de la naturaleza y magnitud del mismo. Las pautaspropuestas deben complementarse con la capacidad de adaptarlas en cada casoespecfico.Aun cuando se tengan en cuenta todos estos requisitos, habr siempre un margende incertidumbre en cuanto a los resultados. Siempre existirn factores que estnfuera del control de quienes programan. La tarea de planificar enfrenta siempre elprincipio de incertidumbre de la realidad. Esto significa que nuestros planes,programas y proyectos se elaboran para ser aplicados a una realidad fluctuante, condinamismos entremezclados y con actores sociales que tienen intereses diferentesen relacin con los objetivos del proyecto. Por otra parte, cada coyuntura nos puedeenfrentar a bifurcaciones inesperadas, y todo ello en un proceso permanente deinter-retro-acciones de los mltiples factores que operan en la realidad en la que sequiere llevar a cabo.

4. Para mejorar la capacidad de programar, elegir y elaborar proyectosNo se elaboran proyectos para redactar documentos con buenas intenciones, sinopara llevarlos a cabo. Ahora bien, para que se d una mayor articulacin eintegracin entre la formulacin de un proyecto (que por definicin es bsqueda deracionalidad en la accin) y las acciones propiamente dichas (pretendidamenteracionales), es necesario desarrollar toda una serie de cualidades propias de lallamada eficiencia y eficacia operativa. Ellas comportan no slo la capacidad deoperacionalizar lo concebido, sino tambin una disposicin por abandonar las ideasque se revelan como obsoletas e intiles, al mismo tiempo que implica la capacidadde generar nuevas ideas, nuevas propuestas y, cuando as sea necesario, nuevosmodelos de actuacin. Pero sobre todo supone la capacidad de traducir las ideasen accin.Antes de desarrollar algunas ideas acerca del modo de lograr una mayor eficiencia yeficacia operativa, comenzaremos con algo previo y ms modesto: comenzar pororganizar la mente de cara a la accin.Decamos que planificar es usar procedimientos para introducir organizacin yracionalidad a la accin, con el propsito de alcanzar determinadas metas yobjetivos. Esto vale tanto para lo que hacemos, o intentamos hacer en la vidacotidiana, aun en las cosas ms personales, como para la elaboracin de planes,programas y proyectos, mediante el uso de mtodos y tcnicas ms o menossofisticadas. Del mismo modo que Einstein deca que la ciencia no es nada msque el refinamiento del pensamiento cotidiano, la planificacin no es nada ms queuna forma de sistematizacin tcnica del sentido comn.Para mejorar la capacidad de programar y elaborar proyectos, tenemos queaprender a pensar organizando las ideas mediante la manipulacin mental de lainformacin, compatibilizando y articulando diferentes elementos y haciendopropuestas realistas para la solucin de problemas. Adems, cuando se piensa paraelaborar un programa o proyecto, hay que pensar teniendo en cuenta los objetivos ymetas que se deben alcanzar, junto con la capacidad mental para manejar e integrardiferentes datos (la informacin dada en el diagnstico) y, desde esta informacinrecibida y elaborada, formular el proyecto.Para poder realizar un enfoque metdico y sistemtico de esta naturaleza, esnecesario un aprendizaje previo. En este caso, aprender a elaborar proyectos.Sin embargo, previo a todo esto y en la dimensin ms elemental (que hemosllamado sistematizacin del sentido comn para anticipar el futuro), la mejormanera de organizar la mente para la accin consiste en formular diez preguntasbsicas y dar respuesta a cada una de ellas. He aqu estas preguntasfundamentales:QU se quiere hacer Naturaleza del proyectoPOR QU se quiere hacer Origen y fundamentacinPARA QU se quiere hacer Objetivos, propsitosCUNTO se quiere hacer MetasDNDE se quiere hacer Localizacin fsica (ubicacin en el espacio) Cobertura espacialCMO se va a hacer Actividades y tareas Mtodos y tcnicasCUNDO se va a hacer Calendarizacin o cronograma (ubicacin en el tiempo)A QUINES va dirigido Destinatarios o beneficiariosQUIENES lo van a hacer Recursos humanosCON QU se va a hacer Recursos materiales se va a costear Recursos financierosFrente a cualquier qu hacer? que enfrentemos, las respuestas a estas diezcuestiones nos proporcionan los datos e informacin mnima, para poder tomar unaserie de decisiones que permitan introducir organizacin, racionalidad,compatibilidad y coherencia a la accin... Estas preguntas, y sus respectivasrespuestas, nos pueden ayudar a considerar y descartar propuestas con el fin dehacer diseos que, al menos de forma preliminar, tengan algunas posibilidades derealizacin y no sean castillos en el aire.Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa quesepamos planificar, o elaborar proyectos. Simplemente lo planteamos como unmodo para ir organizndonos mentalmente de cara a la realizacin de determinadasactividades. Es, como dijimos, una sistematizacin del sentido comn... Pero ahoradamos un paso ms. Haremos una breve explicacin de las cualidades que ayudana la eficacia operativa.5. Cualidades que ayudan para desarrollar la eficiencia y eficacia operativaNo se trata de conocimientos, sino de cualidades, de alguna manera innatas, peroen mayor medida adquiridas porque se pueden cultivar y desarrollar a lo largo detoda la vida. He aqu algunas que nos parecen de mayor incidencia para saberprogramar y actuar con eficacia y eficiencia. Sensitividad para percibir y tratar los problemas, conductas, comportamientos,actitudes, conflictos, necesidades y aspiraciones de los diferentes actoressociales implicados en las tareas o consecuencias del proyecto o actividades quese realizan. Flexibilidad y estabilidad en la direccionalidad de las acciones. Son doscualidades que, a primera vista, pueden parecer contradictorias, pero que en laprctica de la planificacin y de la accin social se necesitancomplementariamente. Ser flexible, habiendo perdido toda direccionalidad, es ir ala deriva. Mantener a toda costa una direccionalidad pre-establecida, lleva a unarigidez operativa que, muy probablemente, conduzca al fracaso. De ah que estacualidad deba expresarse en una doble dimensin prctica: por una parte, en la capacidad de ajustarse rpidamente a las situaciones,acortando el tiempo de reaccin frente al surgimiento de hechos yproblemas no previstos; por otra, haciendo esta adaptacin de modo tal que la incidencia de losfactores externos no haga perder de vista los objetivos estratgicos.Frente a las cambiantes situaciones en donde el proyecto est siendo aplicado, laflexibilidad y la estabilidad son necesarias para afrontar los factores y problemascontingentes que no se hayan podido prever. Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas cuando lascircunstancias as lo exijan. Esta cualidad hace referencia a la capacidad deevolucionar en funcin de los cambios de la situacin o de las circunstancias enque se desenvuelven las diferentes acciones programadas. Las recetas y lasfrmulas rgidas paralizan o dificultan la adaptacin de los cambios situacionales. Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la anterior, pero es algo msque adaptarse a las circunstancias. La capacidad de fluencia es la capacidad deconvertir los problemas y los riesgos en nuevas oportunidades. Se trata deaprovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones que, si bieninesperadas, pueden ser utilizadas para lograr los objetivos propuestos, auncuando haya que seguir caminos no previstos. Para esto se necesitan ideasoriginales ante nuevas circunstancias, o bien la capacidad para capitalizarnuevas situaciones. Sinergia: es la forma de potenciar un programa mediante la organizacin,articulacin y coordinacin de las diferentes acciones y/o actividades, a fin de quecada una de ellas refuerce la accin y potencialidades de las otras. Capacidad de anlisis, para saber distinguir y separar las partes de unproblema y hacer una apreciacin sistemtica y crtica, dividiendo un problemaen sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre s y con la totalidadde la que forman parte. Capacidad de sntesis, o sea, de integrar los elementos o partes queconstituyen una totalidad. Se trata de comprender las partes que configuran unarealidad, y la totalidad como algo ms que la suma de las partes.Cada situacin-problema que se afronta tiene en su especificidad algo de indito.Nunca es simple copia o repeticin de otra situacin. De ello se desprende que, pararesolver problemas y para una accin racional, ms que mucha experiencia (quetambin es til), se necesita capacidad creativa; ideas nuevas para responder a lasnuevas situaciones. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar elviable indito. Decimos viable, porque para actuar sobre una situacin concreta, novale cualquier respuesta de accin; sta debe ser realizable, factible, posible dellevar a cabo. Y decimos indito, porque toda nueva circunstancia tiene algo deirrepetible, en cuanto las distintas variables de la realidad se combinan de manerasingular y diferente en cada caso concreto. Darse cuenta de qu es lo que tiene deindito una situacin consiste en captar la especificidad de la misma y adaptar lasformas de actuacin a esa realidad.Digamos, para cerrar estas consideraciones, que necesitamos de eficacia yeficiencia operativa para actuar transformadoramente sobre la realidad y para saberdar respuesta a la pluralidad de situaciones que se afrontan. Esto conduce, a su vez,a una mejor articulacin entre lo decidido y lo realizado. La dificultad de todoesto tiene dos dimensiones: saber traducir las ideas en accin y estar encondiciones de afrontar y responder a los cambios inesperados que se producen.

Gua para elaborar proyectosLa gua que presentamos a continuacin sirve fundamentalmente para eldiseo de proyectos, o mejor dicho, para elaborar un documento sistemticoen el que se indique con claridad y precisin la formulacin del proyecto.Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad,adaptndolo a las exigencias de cada caso concreto. Lo que aquproporcionamos es una serie de pautas bsicas que pueden guiar laelaboracin y diseo de los proyectos, habida cuenta de los requisitos quedeben cumplir para que estn bien formulados.

1.- Denominacin del proyectoSe hace indicando, de una manera sinttica y mediante un ttulo, aquello que sequiere hacer (creacin de un centro de acogida, de un servicio de asesora yorientacin sociolaboral, de un curso de espaol, etc.). Nunca debera formularsecon frases de ms de 15 palabras, ya que tendra problemas de legibilidad. Suobjeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual serealizar, todo ello de forma muy breve.Adems, en la denominacin se puede hacer referencia a la institucin, agencia uorganismo responsable de la ejecucin del proyecto. Y en aquellos casos en los queel que ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habra que indicar tambin elorganismo patrocinante.Si formara parte de un programa ms amplio (conjunto de proyectos integrados),ser necesario hacer referencia a ste.Digamos que el objetivo principal de la denominacin es el de caracterizar, en pocaspalabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y/opatrocinante del mismo.En el caso de proyectos europeos es recomendable utilizar denominacionesclaramente distintivas, ya sea mediante acrnimo acompaado de Su significado, omediante una o dos palabras simblicas.

2. Naturaleza del proyectoPara explicar la naturaleza de un proyecto conjunto de datos que hacen a laesencia del mismo es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvanpara describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuacin, puedenayudar a esta tarea:a. Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer)La denominacin identifica al proyecto, pero esto, obviamente, es insuficiente paratener una idea completa acerca de qu se trata el proyecto. En este punto, hay querealizar una descripcin ms amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la ideacentral de lo que se pretende realizar. En bastantes casos, esta caracterizacin odescripcin hay que hacerla, contextualizando el proyecto dentro del programa (encaso de que forme parte de un programa).De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la informacin queproporciona la denominacin. Ahora bien, la descripcin no conviene que seaexcesivamente extensa, ya que a lo largo del proyecto se ir ofreciendo informacincomplementaria de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona oorganismo que desea conocer el proyecto pueda tener, de entrada, una idea exactaacerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, mbito que abarca, contexto en elque se ubica desde el punto de vista de la organizacin, etc.Esta descripcin es lo que en muchos formularios de la Unin Europea se solicitabajo el epgrafe sntesis del proyecto.b. Fundamentacin o justificacin (por qu se hace, razn de ser y origen delproyecto)En la fundamentacin del proyecto hay que presentar los criterios (argumentacinlgica) y las razones que justifican la realizacin del mismo.Es esencial que, esta parte del proyecto, est slidamente apoyada en datos einformacin objetiva del diagnstico que previamente se haya realizado; pues unafundamentacin basada en opiniones (por muy brillantes que stas sean) siempreser discutible.Es muy importante destacar, para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta partedel proyecto, que en la fundamentacin deben cumplirse dos requisitos para que seacompleta y correcta: hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se buscasolucin; hay que justificar por qu este proyecto que se formula es la propuesta desolucin ms adecuada o viable para resolver ese problema.De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos suelen confundirse.Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamenta adecuadamente enbase a un diagnstico de situacin. Otras veces se aportan datos acerca delproblema que se pretende resolver con el proyecto, pero se olvida incluir unaevaluacin que justifique por qu el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esasituacin.Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener como referencia lossiguientes puntos o cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyecto: Cul es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver. Lasrazones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay unanecesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente esinsuficiente, se quiere mejorar la calidad de la prestacin, etc. En definitiva, se tratade identificar y analizar el problema que se pretende solucionar, indicando Sumagnitus y gravedad, de acuerdo a los datos del diagnstico. Lo sustancial en estaparte de la fundamentacin es explicitar por qu se hace, destacando los principalesaspectos crticos y los problemas que piensan ser abordados, aliviados o resueltoscon la realizacin del proyecto. En muchos casos, se han de indicar, asimismo, losefectos de la no intervencin. Qu prioridad se concede a la solucin de ese problema. En esta parte de lafundamentacin hay que considerar tanto las razones tcnicas adecuadamentejustificadas (indicando incluso los criterios y mtodos de priorizacin empleados),como las razones polticas (que hasta pueden predominar). De ah que haya quetener en claro que toda fundamentacin se apoya en dos tipos de razones yjustificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento deprioridades: Razones polticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientacionespolticas de un plan general o de un programa poltico. En este apartadoconviene hacer referencia a declaraciones de poltica, planes existentes,programas ya aprobados, etc. Razones tcnicas, en las que se expresan los criterios objetivos(necesidades y problemas, importancia y magnitud de los mismos, eficaciapotencial de la intervencin, etc.) que dan lugar a la realizacin del proyecto.En este punto tambin es conveniente hacer referencia a las necesidades deejecucin del proyecto e indicar si ste forma parte de un programa msamplio previamente formulado, etc. Naturaleza de la estrategia para la accin (si es que explcitamente la hubiere).En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo lasacciones consideradas necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivospropuestos. Recursos internos y externos asignados para la solucin del problema. Estatarea, que corresponde a la fase de diagnstico, debe quedar claramente reflejadaen la fundamentacin del proyecto, pues permite desde otro enfoque visualizarcules son las prioridades de la institucin o de otras entidades respecto a lasolucin del problema. Adems, la existencia o no de recursos para resolver unproblema condiciona en gran medida las posibilidades de ejecucin y la viabilidad deun proyecto. En este punto, tambin conviene hacer referencia a los apoyos con quecuenta el proyecto. Justificacin del proyecto en s. En esta parte hay que presentar los resultadosque haya arrojado la evaluacin previa del proyecto, acerca de su viabilidad, anlisiscosto-beneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Estaevaluacin que permite evaluar, seleccionar y priorizar proyectos, se hace despusde la formulacin y diseo de los mismos, pero los resultados deben quedarreflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver lecturacomplementaria).A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una sntesis de los datos deldiagnstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, as como algunasprevisiones sobre la transformacin de la situacin-problema que se pretenderesolver con la realizacin del proyecto.c. Marco institucional (organizacin responsable de la ejecucin)Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una institucin para serpresentado en el seno de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante,ya que la informacin pertinente sera conocida por todos. Sin embargo, cuando elproyecto se formula en una organizacin o institucin que ser responsable total oparcialmente de la ejecucin, pero ste ser presentado para su eventualaprobacin por otra entidad ajena a la que formula el proyecto, conviene dedicarespecial atencin a este punto.Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su mandato, situacinjurdica y administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgnica yprocedimientos administrativos, personal, etc. Tambin es conveniente en estepunto incluir aspectos directamente relacionados con el proyecto, como por ejemplo:polticas y prioridades de la organizacin, relaciones con otras instituciones, etc.En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agenciasexteriores para su financiacin, puede ser ms prctico adjuntar toda estainformacin (que suele ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, conel fin de no abultar innecesariamente el documento que contenga el proyecto.En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamenteacerca de la institucin, organizacin o agencia que ser la responsable fundamentalde la planificacin y ejecucin del proyecto. Haciendo referencia particular aldepartamento y/o programa del que pudiera llegar a formar parte el proyectoespecfico.En el caso de proyectos que van a ser presentados a la Unin Europea es esencialmencionar en este apartado todo lo referente a los socios (partenariado) ymecanismos de cooperacin entre los mismos.d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos esnecesario explicitar finalidades ltimas. Muchas veces los proyectos son tanpequeos y concretos que no es necesario formular este tipo de fines. Sin embargo,cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de programas o planes msamplios y tendentes a lograr el desarrollo de algunas reas o sectores generales,conviene aclarar cules son esos fines ltimos que justifican la existencia delproyecto. Dicho en otras palabras: cuando un proyecto forma parte de un programams amplio, los objetivos de este ltimo constituyen la finalidad de los proyectos quelo integran.Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacin de los objetivos es un factorque contribuye al fin ltimo, pero no necesariamente es el nico. Existe a veces latendencia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en trminosvagos y abstractos. Por otra parte, los objetivos de un solo proyecto, aunque stesea realizado con xito, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de lasfinalidades, que suelen depender de un gran nmero de factores y proyectos.Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos considerar que, paraformular finalidades de un proyecto, es necesario que: stas justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos, sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha, se constituya preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de otros finescompatibles2.De ordinario no suele ser imprescindible formular finalidades a nivel de proyectos, yaque stas con frecuencia son expresadas a nivel de programa o planes msgenerales; sin embargo, en muchos de los formularios de la Unin Europea espreciso consignarlas expresamente, aunque se trate de proyectos modestos en suspretensiones.e. Objetivos (para qu se hace, qu se espera obtener)Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu se hace. Es decir, setrata de indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar consu realizacin. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logrosdefinidos que se busca alcanzar.Antes de seguir avanzando en este punto, quiz convenga realizar una distincinentre lo que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o losobjetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimosdisminuir el analfabetismo en la regin X podramos estar indicando una finalidad,o dicho en otros trminos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Siformulamos en cambio reforzar el servicio de educacin de adultos en la regin Xestamos sealando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar unservicio de educacin de adultos, lo que contribuir a disminuir el analfabetismo enla regin, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya elanalfabetismo en la regin no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio(sino de ste y otros efectos ms, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello esimportante distinguir lo que sern efectos del proyecto (objetivos que se esperaalcanzar) y lo que ser el posible impacto del mismo (es decir, a qu fin contribuir elproyecto si se desarrolla con xito).Ningn proyecto adquiere su significado pleno si no se produce una clara definiciny explicitacin de los objetivos a alcanzar. La buena formulacin del objetivoprincipal y de los objetivos especficos (si ello fuere necesario), es garanta (noabsoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno al o a losobjetivos, se da coherencia al conjunto de actividades que componen el proyecto,costos, estrategias, tiempos, etc.Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distincin entre el objetivoprincipal o general, y los objetivos especficos o complementarios: El objetivo principal, llamado tambin objetivo general, es el propsitocentral del proyecto. A veces viene dado por los objetivos generales de unprograma. Los objetivos especficos, inmediatos o complementarios, son ulterioresespecificaciones o pasos (en determinadas circunstancias, de carcterintermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general. Enalgunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho dealcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay que tener siemprepresente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos losproyectos. La necesidad de su formulacin vendr dada por el grado degeneralidad o abstraccin que tenga el objetivo general.No hay que confundir como ocurre con alguna frecuencia los objetivos (quehacen referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. As por ejemplocuando se dice (promover, coordinar, realizar una investigacin, etc.), se esthaciendo referencia a medios; consecuentemente, no deben utilizarse para definirobjetivos.f. Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se prestarn y/o necesidades que secubrirn)Como acabamos de indicar, los objetivos expresan en trminos simples, generales yvagos, los propsitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podrair ms all de los deseos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. Nodebemos olvidar nunca que es mucho ms fcil formular objetivos ideales,abstractos y maravillosos, y encontrar gracias a ello seguidores entusiastas, queestablecer pasos precisos para resolver problemas concretos. Para que los objetivosadquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en logros especficos, es decir,hay que indicar cunto se quiere lograr con la realizacin del proyecto, dentro de unplazo determinado y en un mbito o espacio tambin delimitado.Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los objetivos, estableciendocunto, cundo y dnde se alcanzarn stos, de modo que las actividades yacciones correspondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendodeterminar el nivel y composicin de los insumos, las actividades que es precisoemprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades.Retomando el ejemplo anterior, la meta correspondiente al objetivo mencionadopodra ser: reforzar el servicio de educacin de adultos de la regin X, en el ao2006, ampliando en un 50% la capacidad del personal responsable de las tareas deeducacin.g. Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va dirigido)Se trata de identificar quines sern los beneficiarios inmediatos (los directamentefavorecidos por la consecucin de los objetivos y metas o efectos del proyecto) yquines sern los beneficiarios finales o indirectos, o sea, aquellos a quienesfavorecern el impacto del proyecto.Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de trminos generales y vagostales como grupos excluidos, sectores desfavorecidos, inmigrantes, etc., noayuda al diseo del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo deformulaciones pueden ser vlidas a nivel de declaracin poltica. Para el buen diseode un proyecto, es necesario identificar con precisin los destinatarios. Para ello,puede ser til delimitar este grupo-meta, como a veces suele denominarse,investigando e indicando adems del nmero concreto de personas otrascircunstancias, tales como: situacin general (descrita mediante indicadores de procedencia, niveleducativo, ingresos, de edad, o lo que fuese necesario); ocupacin (tambin haciendo uso de indicadores concretos de situacinlaboral, por ejemplo: personas inmigrantes sin permiso de trabajo, asalariadostemporales, desempleados con ms de 6 meses buscando trabajo, familiascon ingresos por debajo del salario mnimo y ocupacin autnoma, jvenescon educacin bsica sin ningn tipo de cualificacin profesional, etc.); acceso a los servicios (por ejemplo: familias en inquilinato precario, viviendassin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, jvenesinmigrantes sin acceso a la educacin gratuita, etc.).h. Productos (resultados de las actividades)En el documento de la FAO al que hicimos referencia, se definen los productoscomo los resultados especficos de las actividades realizadas a travs del uso deinsumos planificados3. Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel deresultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con xito lasactividades. Y, adems, son la condicin previa para el logro de los objetivos ymetas (efectos). Si se obtienen los productos programados y se dan las condicioneso supuestos establecidos, entonces debern lograrse el/los objetivo/s y meta/scorrespondientes.Otro error bastante frecuente en el diseo de proyectos es la confusin entre losobjetivos y/o las metas, y los productos. La generacin de los productos (suobtencin) depende casi exclusivamente de la realizacin de las actividades, y enesta fase del proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, laobtencin de los productos se centra en la gerencia del proyecto que, de ordinario,tiene o debe tener un control directo sobre ellos.Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o cultural puedenser de dos clases: resultados materiales (por ejemplo: nmero de cooperativas creadas, nmerode viviendas construidas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones,etc.); servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas, serviciosproporcionados, crditos otorgados, etc.).Tambin hay que considerar que una actividad puede generar un productointermedio, es decir, el resultado de una actividad puede ser un recurso o insumonecesario para poder realizar otra actividad posterior.Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados deactividades) de los efectos (resultados de la utilizacin de los productos para lograrel objetivo propuesto).Por ltimo, sealar que para un buen diseo del proyecto, es necesario que losproductos que se mencionan cumplan algunos requisitos: que su realizacin pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidadcomo al tiempo de consecucin, que estn ordenados segn una secuencia temporal lgica, que su realizacin sea esencial para conseguir el objetivo propuesto, que sean realizables con los recursos disponibles.i. Localizacin fsica y cobertura espacial (dnde se har, qu territorio abarcar)Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el rea en dondese ubicar. Esta localizacin debe hacerse a un doble nivel en los proyectoseuropeos: macro-localizacin, esto es, la ubicacin geogrfica del proyecto dentro delrea: regin, comarca, ciudad, conjunto rural, etc. micro-localizacin, identificando dentro de un conjunto menor, como puedeser un pueblo o un barrio, el lugar o zona en donde se desarrollar elproyecto.En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse en el documento a travs demapas y otros complementos grficos.Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fsico o zona geogrfica quecubrir el proyecto en cuanto prestacin de servicios o rea de influencia.As, por ejemplo, si se trata de crear un centro de acogida, la localizacin fsicaconsistir en indicar el lugar en el que estar emplazado el edificio que albergar elcentro de salud (ciudad, barrio, calle, nmero, terreno, etc.). En cambio la coberturaespacial consiste en determinar el rea a la que prestar servicios ese centro desalud: comarca X o barrios Y, Z y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso deproyectos de prestacin de servicios, suele indicarse no slo en trminosgeogrficos, sino tambin en trminos poblacionales (sealar rea y nmero depersonas que se vern beneficiadas en dicho mbito).En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indicar el lugar en que serealizar el proyecto y la zona de influencia del mismo.3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar (con quacciones se generarn los productos, actividades necesarias)La ejecucin de cualquier proyecto presupone la concrecin de una serie deactividades e implica la realizacin de un conjunto de tareas concretas. En otraspalabras, ningn proyecto puede realizarse sin una sucesin de quehaceres yaconteceres que tienen el propsito de transformar ciertos insumos en los resultadosprevistos (productos) dentro de un perodo determinado.En efecto, lo que materializa la realizacin de un proyecto es la ejecucin secuenciale integrada de diversas actividades. Esto implica que en el diseo del proyecto se hade indicar, de manera concreta y precisa, cules son las actividades que hay queejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarse laforma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentestareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustesgraves que influyan negativamente en la realizacin del proyecto.La organizacin, ordenamiento y coordinacin en el tiempo y en el espacio de todaslas tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos delproyecto comporta los siguientes aspectos: especificacin e inventario de las actividades a realizar; distribucin de las unidades peridicas de tiempo insertas en una secuenciaoperativa, donde se seala la fecha de inicio y de terminacin de cadaactividad (ver punto 5: calendarizacin del proyecto); lo anterior slo sirve para indicar una relacin de diferentes actividades, peroello no basta (sera un simple listado de actividades yuxtapuestas en eltiempo); es menester, adems, una ordenacin y sincronizacin de lasmismas, puesto que algunas son previas, paralelas o posteriores a otrasdentro del proceso de realizacin del proyecto; adems, habr que indicar el grado de dependencia o autonoma de unaactividad respecto a las precedentes y posteriores (puede confeccionarse unamatriz de precedencias); indicacin de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursoshumanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cadaoperacin, con referencia a la asignacin de recursos por actividad (ver punto6: determinacin de los recursos necesarios).En los proyectos sociales, cada vez es ms recomendable (y a vecesimprescindible) incluir la realizacin de actividades encaminadas a la difusin socialdel proyecto (visibilidad del mismo).En todos los casos, es conveniente tener presente que en los proyectos deintervencin social ser preciso programar actividades de diversa naturaleza, asaber: preparacin y organizacin de los equipos (humanos y materiales), acciones de implementacin y puesta en marcha de las actividades, ejecucin propiamente dicha de las actividades de intervencin social directa, actividades de acreditacin social, difusin y visibilidad del proyecto, actividades de seguimiento y evaluacin.Por otra parte, adems de las actividades directamente relacionadas con laobtencin de ciertos productos, puede ser conveniente y necesario incluir otrasactividades tendentes a la correcta utilizacin de dichos productos. Es decir,actividades que slo tienen por funcin asegurar que, una vez obtenidos losproductos, stos surtirn los efectos previstos (objetivos y metas). Se reducir as elmrgen de incertidumbre en que operar el proyecto, aumentarn las posibilidadesde xito del mismo, a la vez que puede disminuir la posible incidencia de factoresexternos prejudiciales para el logro de los objetivos y el impacto final.De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y tareas, sinode establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinmica del proyecto enfuncin del volumen y ritmo de las operaciones.4. Mtodos y tcnicas a utilizar(modalidades de operacin)Se trata de otro aspecto o forma de explicitar cmo se hace. En este apartado hayque especificar el instrumental metodolgico y tcnico que se utilizar para realizarlas diferentes actividades.Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importantees usar esa tcnica de la manera ms eficaz posible. Si ste fuera el caso, en eldiseo del proyecto se podra hacer alguna sugerencia al respecto. Pero cuandoexiste una gama de tcnicas alternativas, el problema que se plantea es el deseleccionar una de ellas. Ahora bien, en este caso, lo que debemos tener bien claroson los criterios de seleccin. En stos influyen a su vez criterios ideolgico-polticosy criterios tcnicos. En la mayora de los casos, lo ptimo es lograr una combinacinde tecnologas apropiadas y tecnologas no obsoletas y de alto rendimiento. Elproblema suele ser que no siempre el uso de estos criterios simultneamente escomplementario, muchas veces son alternativos y en estos casos hay que ponderarcada uno de ellos para seleccionar la alternativa que mejor se adapte a los fines delproyecto, y la situacin contextual.En el caso de proyectos de trabajo social o de animacin sociocultural, un criteriobsico y central en la seleccin de mtodos y tcnicas, es el de dar preferencia aaquellos que facilitan, promueven o posibilitan la participacin de la gente en eldesarrollo del proyecto. En estas circunstancias, desde el punto de vistametodolgico, hay que establecer los mecanismos de insercin e implicacin de losbeneficiarios en la realizacin del proyecto.Si el proyecto es innovador en sus modalidades de operacin, conviene hacerloconstar y explicar en qu consiste y porqu se considera de inters innovar. En elcaso de proyectos europeos este carcter innovador siempre otorgar un valoraadido al proyecto que aumentar las posibilidades de financiacin.5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades(cundo ocurrir)Uno de los aspectos esenciales en la elaboracin de un proyecto es ladeterminacin de la duracin de cada una de las actividades. Este tem o aspecto eslo que se denomina calendarizacin del proyecto.Este componente del proyecto, adems, permite juzgar la factibilidad del proyecto,esto es, establecer si existe una distribucin uniforme del trabajo, si los plazos sonrealistas, si se considera el tiempo suficiente para obtener los productos bsicos quese necesitan como insumos para otras actividades, si los lmites de tiempoasignados a cada actividad (mximo y mnimo) son proporcionados entre s o haydesajustes graves, etc.Para realizar la calendarizacin del proyecto, existen diferentes tcnicas grficas deapoyo a la programacin que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividadesy hacen posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa. El mssimple y conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt, de fcilcomprensin y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades. Sinembargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una serie delimitaciones, de ah que algunos utilicen la red de pasos o red de actividadesPERT o CPM, que es de ms compleja confeccin.Por ltimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debeelaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el puntosiguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cadamomento o fase del proyecto es el adecuado en funcin de las actividades quecomprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividadeses el ptimo en cuanto a interdependencia de unas actividades con otras y encuanto al flujo de recursos que es necesario establecer en trminos de tiempo paraque dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto.6. Determinacin de los recursos necesarios(quines y con qu se realizar el proyecto, insumos)Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios,servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando seelabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos,materiales, tcnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para surealizacin.A veces puede ser til rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de unlistado ms o menos completo de los recursos que se requieren para cada una delas actividades. De este modo, se asegura una mayor precisin y adaptacin de losrecursos, a las acciones que conlleva la ejecucin del proyecto. Adems, puede permitirnos una gestin global de recursos que asegure su optimizacin durante laejecucin.

Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personasadecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificarla cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar,indicando quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo (ver sobreesta cuestin lo relativo a la estructura organizativa y de gestin del proyecto, punto8). Cuando la ndole del proyecto as lo requiera, hay que indicar la necesidad decapacitar los recursos humanos que exige la realizacin del proyecto. En este casohay que establecer cundo y con qu cualificacin se ha de tener el personal que senecesita (esto puede ser objeto de un proyecto diferente).Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica,suministros, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas y lastecnologas a utilizar.Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos acontinuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, conindicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario,subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos(externos e internos), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera delproyecto (quin o qu financia qu)4.Pero ello no basta: para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte financiera,es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata deestablecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son losrecursos financieros necesarios. Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calendario financiero a las posibilidades reales de financiacin en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos aenfrentar.Si se prevn desfases importantes insalvables, habr que estudiar si ser necesariorecurrir a algn tipo de prstamo o, si se puede posponer el inicio del proyecto paraasegurar el cumplimiento del calendario financiero.Hay que precisar, por tanto, la forma en que se irn obteniendo los recursos,asegurando el ritmo de operacin del proyecto, de modo que haya una permanenterevisin y nivelacin entre gastos e ingresos.Digamos, por ltimo y a modo de sntesis, que un proyecto en el que no hayrecursos, no es mucho ms que una declaracin de buenos propsitos.7. Clculo de los costes de ejecucin y elaboracin del presupuesto (recursosexpresados en unidades monetarias)En todos los casos, la realizacin de un proyecto supone unos costes y ladisponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en elanlisis y clculo de los costes se deben especificar claramente cada uno de losrubros, enunciando la cantidad y cualificacin del personal necesario, material,equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado en trminos monetarios.El presupuesto, en cuanto presentacin sistemtica del costo y el beneficio de unproyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:Coste de personal: se calcula sobre la base del nmero de personas queparticipan, en forma remunerada o no, en la realizacin del proyecto, especificandoel tipo de cualificacin y la dedicacin que se requiere en cada caso. Dado que notodas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hayque distinguir entre personal tcnico, auxiliares, administrativos, de servicio, etc.Conviene no olvidar indicar en este rubro los costes del personal no remunerado ovoluntario, ya que su utilizacin representa un costo de oportunidad. Es decir,aunque no se paguen sus servicios, ello representa un costo que, si no se consigna,distorsionar cualquier clculo de costos totales del proyecto. En estos casos, lafuente de financiacin de los mismos debe especificarse como aporte de lacomunidad, o de la asociacin o entidad de que se trate.Dietas: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte, alojamientoy alimentacin), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fuera dellugar habitual de residencia.Locales: en este rubro la diferenciacin principal est entre: construccin de un local, compra y reacondicionamiento de un local, alquiler de un local.Material y equipo: costes de material, gastos de transporte e instalacin. Porejemplo: mobiliario y equipamiento de oficina (archivos, ordenadores, impresoras,calculadora, fotocopiadora, etc.); de otros locales necesarios (aulas, talleres, etc.);material fungible, etc.Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelera,telfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones eimpuestos. Adquisicin de libros, revistas, etc.Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero paragastos imprevistos. En proyectos europeos, esta suma se suele calcular sobre labase del 5% (como mximo) del total del presupuesto de gastos.Beneficios: en algunos proyectos, adems de los beneficios sociales (susceptibleso no de ser traducidos en unidades monetarias), pueden obtenerse beneficioseconmicos (siempre expresados en unidades monetarias). Esto es, ingresosfinancieros provenientes del mismo proyecto. En todos los proyectos de ndoleproductiva este rubro debe estar presente en el presupuesto del proyecto.En otros proyectos de diferente naturaleza, pueden contemplarse ingresosprovenientes de los usuarios. Dichos ingresos, independientemente de que seaporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo), debern cuantificarse enunidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos.Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y un clculo derecursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos. 8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto(cmo se gestionar y organizar el proyecto)En el diseo del proyecto debe quedar claramente presentada la estructura degestin para la ejecucin del mismo. Para ello es necesario enmarcarloinstitucionalmente, si es que esto no se hizo en el punto 2, relativo a la naturalezadel proyecto. Si dicha informacin qued reflejada en el documento del proyecto conanterioridad, podremos pasar directamente a indicar la estructura de gestin oadministracin del proyecto propiamente dicho. sta es la columna vertebral entorno a la cual se estructuran y secuencian las distintas actividades. De maneraespecial, se asignan responsabilidades a las personas encargadas de ejecutar yllevar a cabo las actividades.Para ello, conviene hacer figurar en el diseo del proyecto las siguientes cuestiones: Organigrama, donde aparezca claramente sealado el proyecto dentro de laorganizacin ejecutante y cmo se inserta en la misma. Manual de procedimientos, en el que se indica cmo desempear el trabajoy cules son las normas y procedimientos de carcter tcnico y administrativoque se han de seguir para llevar a cabo las actividades y tareas. Como estono se hace con mucha frecuencia, se puede elaborar, en su reemplazo, unprotocolo de actuacin. Funciones del personal del proyecto; esto es: quin es el responsable y dequ parte del trabajo. Relaciones e interacciones del personal: determinar los niveles deautoridad y jerarqua, las relaciones de comunicacin e informacin, lasrelaciones de consulta y asesora, etc. Modalidades y mecanismos de coordinacin del proyecto, tanto externacomo interna. Sistemas de evaluacin interna y seguimiento, en cuanto aresponsabilidades y funciones; incluyendo la determinacin de las formas ymecanismos de control operacional y supervisin tcnica del personal. Canales de informacin: a quin hay que informar, qu tipo de informacinse le debe facilitar, en qu soporte (cara a cara, telefnico, por escrito, etc.),con qu objetivo (facilitar datos e informacin, consultar una toma dedecisiones, asesorar, informar acerca de las actividades realizadas, etc.), ycon qu frecuencia (diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, anual).Existen tres formas principales de estructurar los proyectos desde el punto de vistaorganizativo y de gestin: funcional, por proyecto y matricial; cada una de ellas consus ventajas e inconvenientes. A este respecto, la recomendacin bsica es que, encada caso, se busque el tipo de organizacin que mejor se adapte a lascircunstancias y caractersticas concretas del proyecto. Veamos brevemente en quconsiste cada una de ellas6.9. Indicadores de evaluacin del proyecto(cmo se medir la progresin hacia las metas)Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que permiten comprobarempricamente y con cierta objetividad la progresin hacia las metaspropuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacin seria que nospropongamos ser casi intil o poco viable.Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nospermiten realizar una evaluacin adecuada teniendo en cuenta los objetivospropuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores nose establecen durante la fase de diseo del proyecto, habr que reconstruirlosposteriormente en el momento de la evaluacin, probablemente con menosfiabilidad.Podramos decir que el indicador es el signo con el que sealamos los gradosde una cosa y las variaciones inducidas en ella.7 O, ms precisamente, que losindicadores son las medidas especficas (explcitas) y objetivamenteverificables de los cambios o resultados de una actividad. En otras palabras,los indicadores sirven de patrn para medir, evaluar o mostrar el progreso deuna actividad, respecto a las metas establecidas, en cuanto a la entrega de susinsumos (indicadores de insumos), la obtencin de sus productos (indicadoresde productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de efecto e impacto).8Siendo, a nivel operativo, la unidad que permite medir el alcance de unameta.9Como es obvio, la elaboracin y eleccin de indicadores est condicionada porla calidad y cantidad de datos disponibles, o susceptibles de obtener; lo que, asu vez, tambin depende de los recursos asignados para realizar la evaluaciny de las previsiones que sobre seguimiento y monitorizacin del programa sehayan efectuado en la planificacin o diseo del programa. En cualquier caso,la eleccin de los indicadores es compleja y debe darse prioridad a aquellosque tengan mayor valor operativo, ya sea como definicin de objetivos, o por susignificacin acerca de los medios necesarios que hay que utilizar de cara a laaccin.10 Adems, los indicadores seleccionados deben satisfacer al menostres exigencias: permitir comparaciones sincrnicas, en el espacio; permitir comparaciones diacrnicas, en el tiempo, y la elaboracin depronsticos; representar valores sobre los que exista un grado de consenso (oposibilidad de lograrlo) entre las partes implicadas o interesadas en laevaluacin.Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medicin de losresultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones: Independencia. No conviene usar el mismo indicador para medirdiferentes metas y objetivos. Cada meta debe tener uno o variosindicadores propios. Si ello no es posible, habr que revisar el diseo delproyecto y corregirlo. Verificabilidad. Los indicadores deben establecerse de tal modo que seaposible comprobar o verificar de forma emprica los cambios que se vanproduciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente un mismoindicador tenga similar significado tanto para un defensor como para undetractor del proyecto. Validez. Los indicadores deben medir lo que realmente pretenden medir,y no otra cosa. No se trata de un juego de palabras. Tomados enconjunto, todos los indicadores deben reflejar la totalidad de los efectosperseguidos con el proyecto. Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuyainformacin necesaria (datos) se pueda obtener fcilmente. No tienemucho sentido emplear indicadores para los cules hay que utilizarmucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan lamedicin. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existenteso que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal delproyecto.Por ltimo, sealar que no siempre podremos encontrar indicadores que nospermitan medir directamente aquello que deseamos cuantificar. En esos casos,hay que utilizar indicadores de sustitucin o indirectos. Pero tenemos que saberque cuanto ms indirecto es el indicador, ms riesgo existe de que influyan enl factores extraos.10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de losefectos e impacto del proyecto(relacin medios-fines-entorno)Los que aqu denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos eimpacto del proyecto, son los factores externos significativos sobre los cules laadministracin o direccin del proyecto puede no tener ningn tipo de control,pero que resultan esenciales para el xito del proyecto. Si bien la gerencia delproyecto tiene el control sobre los recursos o insumos, las actividades y laobtencin de productos, ello no es suficiente para el logro de los efectos(objetivos y metas) e impacto (finalidad ltima) del proyecto. Estas ltimascuestiones suelen depender, en gran parte, de factores externos ms que delos productos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factoresestn fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que elproyecto tenga xito y logre el efecto e impacto propuestos. Por ello esnecesario que en el diseo del proyecto se especifiquen claramente cules sonesos factores externos de los que depende significativamente el xito delproyecto.Un buen diseo del proyecto no deber incluir factores externos poco realistas(el proyecto sera inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados enla fase de diseo. Pueden referirse a decisiones de poltica general,mecanismos de coordinacin interna de la entidad, de organismos externos,insumos y productos de otros programas y proyectos, insumos materiales yfinancieros para actividades consecutivas, situaciones contextuales (porejemplo, mercado de trabajo, condiciones climticas, etc.). Por otra parte, laidentificacin de estos factores puede clarificar el proyecto y mejorar suprobabilidad de xito, sealando la necesidad de estos requisitos externos y sucoordinacin para lograr los efectos e impacto del proyecto. Este procedimientotambin reduce la incertidumbre en que opera el proyecto y establece loslmites de la responsabilidad gerencial.Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes delproyecto o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto, es necesarioque sean: Realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyectosera poco viable. Adems, es preciso que no solamente se expongan losfactores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qu tieneposibilidades de acontecer (si no tiene suficientes probabilidades deocurrir, se estar proponiendo un proyecto en el aire). Precisos, esto es: que se expresen en trminos concretos y no comoexpresin de buenos propsitos. Dicho en otras palabras, habr queindicar con exactitud en base a qu fuente se determina el factor. Hayque huir de frmulas vagas tales como segn datos disponibles, etc. Completos, lo que implica sealar todos los factores externos quecondicionan el xito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos,productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben sealarsefactores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que ello no queda tcnicamentefuera del control de la gerencia del proyecto.Por ltimo, mencionar que puede resultar til presentar un cuadro sinttico delos distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con losindicadores de cada uno de ellos y los factores que condicionan el paso o saltode un nivel a otro.El objetivo de este cuadro, que es presentar sintticamente la relacin entrefines, medios y condiciones, puede lograrse de manera ms completa,elaborando lo que se denomina matriz del marco lgico del proyecto.11 Esteinstrumento puede utilizarse para probar, adems, la coherencia del diseo delproyecto.

muchachos aqui esta la informacion que conseguido con respecto al trabajo de diseo y evaluacin de proyecto. tambien dejo los link de unas paginas donde considero que hay informacion de interes para este trabajo analicemoslas

https://Formulacin%20y%20evaluacin%20de%20proyectos%20de%20inversin.htm

https://Generalidades%20de%20la%20evaluacin%20de%20proyectos%20de%20inversin%20-%20Monografias.com.htm

avisenme cualquier cosa

Chamo mayor galleta, yo les pase un mensaje de texto para que escogieran los cuatro puntos que la profesora dict yo agarre la primera, por favor escojan sus puntos y anexelan

OSCAR AMAIZ (COMIENZO)

EVALUACION ECONOMICA Y SOCIAL La asignacin de los escasos recursos de la economa es uno de los retos ms singulares que se le presenta al poltico, al administrador de los bienes del Estado y de las empresas, y es la esencia misma del quehacer permanente del analista de proyectos. No solamente para optimizar el uso de los insumos y alcanzar metas de crecimiento, sino especialmente, para el logro de objetivos de bienestar econmico y social de las comunidades.Para un empresario privado o un agente individual (entidad pblica o privada) el proceso deseleccionar una alternativa entre muchas propuestas, no resulta tarea difcil si tiene claramenteidentificado su objetivo, o sea, el mayor rendimiento que puede esperar de los recursos entregadosa las distintas opciones de inversin; por lo contrario el gobierno se enfrenta diariamente adecisiones que suponen el uso de los recursos econmicos de la comunidad, para el logro deciertos objetivos que en la mayora de los casos y diferente a como sucede en los entes pblicos oprivados, no estn perfectamente identificados, ni clarificados, ni jerarquizados.Es oportuno recordar que el sistema econmico no se puede escindir de otros sistemas como elpoltico, el social o el institucional, por el contrario cualquier decisin que se genere en un sistemadetermina en mayor o menor grado consecuencias en los otros. Dependiendo de los objetivos y lasmetas que se persiguen podemos identificar cuatro formas distintas pero complementarias dehacer dicha ponderacin o "evaluacin"; se habla entonces de la "evaluacin privada" o"evaluacin financiera" cuando solamente el beneficio o lucro de agentes particulares (personaso entidades pblicas o privadas) orienta la asignacin de recursos hacia distintas aplicaciones; porotro lado se hace mencin de la "evaluacin econmica de proyectos" cuyo propsito es asignaren forma ptima los recursos e identificar y medir los efectos del proyecto sobre las variableseconmicas de empleo, produccin, comercio exterior, ingreso, ahorro, inversin, etc.; en tanto quela "evaluacin social de proyectos" trata de identificar y dimensionar los efectos redistributivosdel proyecto, y por otro lado, el incluir la dimensin ambiental en los proyectos nos conduce a suevaluacin ambiental. Vale decir entonces, que la evaluacin econmica se orienta por unobjetivo de eficiencia en tanto que la evaluacin social tiene propsitos de equidad.En consecuencia, la identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos de inversin estformado por un conjunto de metodologas destinadas a organizar y medir los componentes yresultados esperados de las distintos propuestas de inversin. MetodologasDesde hace algn tiempo se han venido planteando inquietudes en torno a establecer lasdiferencias entre los precios de mercado y los verdaderos costos de oportunidad, llamadostambin "precios sombra" o "precios cuenta" o "precios econmicos" o "precios sociales", que permita en forma idnea medir las consecuencias de un proyecto sobre su entorno socioeconmico.Son varias las metodologas que en los ltimas dcadas se han venido ensayando y que sonobjeto todava por parte de la comunidad estudiosa de polmica y controversia. Los modelos msconocidos y utilizados son los siguientes: Modelo Matemtico:Se basa este modelo en la identificacin de una serie de variables pertinentes a una matriz desemi insumo - producto, que incluye todos los sectores econmicos. Con la estimacin de loscoeficientes tcnicos ( cantidad de cada insumo necesario para producir una unidad de producto),que acompaados de la cuantificacin de los recursos disponibles se ensambla en un sistemacoherente de inecuaciones , cuyo objetivo es optimizar el uso de los recursos sujeta a una funcinque define los valores representativos de los fines que persigue la comunidad.Al procesar esta informacin se puede identificar no solamente los bienes que debe producir laeconoma, y la magnitud de su produccin sino tambin estimar la productividad marginal de losinsumos, o sea el costo de oportunidad de cada recurso, valga decir su "precio sombra". Laracionalidad y concepcin terica de este modelo es muy llamativa, sin embargo se basa enhiptesis de linealidad no siempre sostenibles a mediano y largo plazo; adems las tcnicas paraidentificar la informacin bsica no es muy confiable puesto que no es cosa fcil establecer lacadena insumo - producto entre los diferentes sectores y subsectores, tampoco es dable pensaren la homogeneidad de objetivos cuando estos se plantean en situaciones extratemporales. Por loanotado, este modelo se ha utilizado en forma parcial en algunos pases y ha sido complementovlido de otras metodologas. Mtodo de las Distorsiones:Este mtodo como su nombre lo indica trata de cuantificar las diferencias existentes entre losprecios de mercado y los verdaderos costos de oportunidad. La correccin se realiza tratando deestablecer los efectos que los impuestos, los subsidios, las externalidades, las condiciones deimperfecciones etc., producen sobre los precios de mercado. Este mtodo de las distorsionesconsidera a cada proyecto en un marco de equilibrio parcial y procura determinar los preciosrelevantes para el proyecto teniendo en cuenta que su magnitud tambin puede producir cambiosmarginales; la informacin que surge de los datos observados en cada mercado particular sepresenta como un buen punto de partida para la estimacin de los precios sociales. Mtodo de los Objetivos Mltiples de Poltica Econmica:Este mtodo supone la utilizacin eficiente de los recursos con fines de poltica econmica,tomando como medida directa de bienestar el consumo de la poblacin y la distribucin de losingresos. La idea central de este mtodo gira en torno a los denominados parmetros nacionalesque adems de los precios sociales, incluyen ponderaciones cuyo fin es buscar distintos metas depoltica econmica; estos parmetros son fundamentalmente tres: la tasa social de descuento, ladistribucin del ingreso y las denominadas necesidades preferentes (meritorias) o sea aquellas queel Estado considera se les deben prestar mayor atencin, tales como: educacin a todos losniveles, salud pblica, seguridad interna y externa, y justicia. Conforme a este mtodo los diversosfines de poltica econmica deben tomarse en cuenta al formular y evaluar proyectos, incluye aligual que otros mtodos un sistema de precios sociales, pero adems un sistema deponderaciones que estn destinados a reflejar juicios de valor en torno objetivos claros de polticaeconmica, tales como: distribucin del ingreso, eficiencia de los recursos, balanza comercial, y laremuneracin a ciertos factores productivos. El mtodo de los efectos:Cuando se considera una economa en su visin de conjunto, la primera dificultad que se presentaes la identificacin de los "sujetos" o "agentes", representados en individuos, familias, reasurbanas y otros sobre los cuales caeran los efectos del proyecto. No se puede pretenderidentificar todos los subconjuntos significativos de agentes desde una perspectiva etnolgica,sociolgica, poltica, ecolgica o econmica, tan slo se pueden tener en cuenta en el momentodel anlisis aquellos agentes que directa o indirectamente sean afectados por un proyecto, y sobre los cuales se pueda hacer algn seguimiento a partir de la informacin disponible.Este mtodo plantea la necesidad de llegar a un anlisis cuantitativo de los proyectos, enfocado alo "estrictamente econmico", en los siguientes trminos: los ingresos creados por categora deobjetivos (distribucin del ingreso, incremento de la oferta, atencin a ciertas necesidadesinsatisfechas, etc.); y los recursos escasos utilizados por categoras de restricciones. Por lo tanto elestudio se orienta al "anlisis de flujos" centrado en la nocin de "valor agregado"; en tanto que lasdems perturbaciones no valorizables y no cuantificables que se detecten, sern simplementeenunciadas y desde luego sin ningn inters analtico. El mtodo de los efectos se basa en ladeteccin de la propagacin de flujos diferentes, como consecuencia de la puesta en marcha deun proyecto, y parte de los siguientes tres esquemas: anlisis de los efectos generados por unaumento en la demanda de un consumo intermedio; anlisis de la distribucin de un nuevo valoragregado entre los diferentes agentes; y el anlisis de los efectos generados por la utilizacin deun nuevo valor agregado o de los nuevos ingresos creados. El mtodo en cuestin se interesamuy especialmente, lo mismo que las otras metodologas expuestas anteriormente, en la formacomo se inserta el proyecto en el marco general de la estrategia de desarrollo, y msconcretamente en el contexto de la planeacin. Por lo tanto, es preciso tener en cuenta losobjetivos contenidos en el "plan" de desarrollo y la consideracin de su contexto, o sea, lasdiferentes categoras de agentes y las restricciones pertinentes para la evaluacin del proyecto.

La evaluacin econmica de proyectosPodemos afirmar en principio que la evaluacin econmica busca identificar el aporte de un proyecto al bienestar econmico nacional, en efecto, mide su contribucin al cumplimiento de mltiples objetivos econmicos nacionales: como el crecimiento del producto bruto, la generacin de empleo, la produccin y el ahorro de divisas, etc. En sntesis la "evaluacin econmica" busca identificar los impactos positivos y negativos del proyecto sobre los recursos reales y asignarles un valor que refleje el aporte marginal de cada recurso al bienestar nacional. Determinacin de los recursos necesarios(quines y con qu se realizar el proyecto, insumos)Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, tcnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realizacin.A veces puede ser til rellenar un cuadro como el siguiente, a fin de disponer de un listado ms o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de las actividades. De este modo, se asegura una mayor precisin y adaptacin de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecucin del proyecto. Adems, puede permitirnos una gestin global de recursos que asegure su optimizacin durante la ejecucin.

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Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar, indicando quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica,suministros, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto. Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas y lastecnologas a utilizar. Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos acontinuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, conindicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario,subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos(externos e internos), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera delproyecto (quin o qu financia qu). Pero ello no basta: para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte financiera,es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata deestablecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son losrecursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro dedoble entrada como el siguiente:

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En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos financieros que son necesarios, de acuerdo con la actividad que tenga que realizarse y el momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario en cada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar el calendario financiero a las posibilidades reales de financiacin en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar. Relacin beneficio costoTal como la habamos afirmado anteriormente la actividad econmica de un pas est orientada acombinar los recursos eficientemente y convertirlos en bienes y servicios que satisfagan lasnecesidades de la comunidad; pero dado que los recursos son limitados con relacin a la magnitudde las necesidades se deber a travs de los planes y programas de desarrollo establecer tablasde priorizacin atendiendo criterios de crecimiento, de equidad y bienestar, por lo tanto la tarea delos planificadores a todos los niveles es establecer la forma en que los recursos se deben utilizarcon el fin de satisfacer el mayor nivel de necesidad. Recordamos tambin que cada pas posee cuatro tipos de recursos: en primer lugar la tierra y otros recursos naturales, la mano de obra disponible, los recursos de capital que hacen ms eficiente la produccin de bienes y servicios, y finalmente la capacidad empresarial que garantiza la adecuada y equilibrada utilizacin de los mismos.Dado lo anterior, podemos afirmar entonces que los "costos" del proyecto constituyen el valor de los recursos utilizados en la produccin del bien o en la prestacin del servicio. Los "beneficios" son entonces el valor de los bienes y servicios generados por el proyecto. El anlisis econmico del "costo-beneficio" es una tcnica de evaluacin genrica que se emplea para determinar la conveniencia y oportunidad de un proyecto. Los "costos totales"Son los costos pertinentes que se estiman tanto para el perodo de instalacin como durante laoperacin del proyecto.En resumen, para efectos de la aplicacin del criterio de evaluacin relacin "beneficio-costo" espreciso: Identificar todos los costos del proyecto. Estimar sus costos incrementales. Excluir los elementos no econmicos. Ponderar los costos financieros del proyecto por sus correspondientes precios "sombra" o sea el costo econmico para la sociedad. Identificar y cuantificar las externalidades del proyecto. Los beneficiosSe llaman beneficios las contribuciones positivas de un proyecto encaminadas a satisfacernecesidades de la comunidad. El anlisis de los beneficios se hace en la misma forma que seestableci para los costos, en consecuencia: Se identifican todos los beneficios esperados del proyecto. Se calculan los beneficios incrementales. Se excluyen los elementos no econmicos de los beneficios. Se calculan adecuadamente los elementos econmicos. Se estiman los efectos externos. Se suma el valor de los beneficios en cada perodo de instalacin y operacin. Si estn calculados en precios corrientes se deflactan para convertirlos en precios constantes. se ponderan por sus respectivos precios "sociales". Se trata entonces de valorar correctamente los elementos econmicos de los beneficios. OSCAR AMAIZ (final)