INTRODUCCINHoy en da, la sociedad guatemalteca en general se ve cada vez ms y ms dependiente del empleo que pueda proporcionar el estado hacia todos sus ciudadanos; esto se debe en gran parte a la falta de cultura emprededurista en las personas, que debido a mltiples factores, no conocen la importancia de sta misma. Todo esto da como resultado un gran ndice de desempleo, mientras que si se dieran mejores condiciones de educacin podra traer un gran progreso para nuestro pas, siempre y cuando existan emprendedores con: deseo de superacin y con un entorno apto para el desenvolvimiento de las actividades emprendedoras. A continuacin se presenta una investigacin sobre todos estos y algunos otros temas de importancia que giran alrededor del mundo emprendedor, resaltando el papel que el proceso administrativo empresarial realiza en el desarrollo de todas las ideas futuras y en la determinacin del xito de las mismas.

OBJETIVOS Presentar, la importancia de la actitud emprendedora en las personas desde diferentes enfoques que muestran los diferentes beneficios que sta conlleva y los pasos importantes para el correcto desarrollo de una actividad emprendedora de forma sistemtica y administrativamente correcta.

Definir las cualidades que una persona emprendedora necesita para adentrarse en el mundo empresarial.

Establecer la relevancia que adquieren todos los conocimientos administrativos para el correcto funcionamiento de las actividades emprendedoras.

Informar sobre, la actual condicin del pas con respecto al estatus de empresas actuales y las estadsticas basadas en el aumento de la actividad emprendedora nacional.

JUSTIFICACINDebido al gran ndice de desempleo en el cual la sociedad guatemalteca se encuentra actualmente, las autoridades y otras organizaciones en favor del desarrollo del pas se han dado a la tarea de buscar planes de accin para empezar a fomentar en las personas la cultura emprendedurista a travs de diferentes vas, en la cual se encuentran los cursos como el actual de administracin de empresas con el que se pretende desarrollar en los estudiantes: Las habilidades necesarias para llevar a cualquier actividad administrativa y emprendedora. As como tambin transmitir los conocimientos tericos de estos, es all donde surge la necesidad de llevar a cabo la siguiente investigacin para seguir el proceso de educacin emprendedurista en las personas de nuestra sociedad.

1.) EmprendedurismoLa palabra emprendedor deriva de la palabra francesa Entreprenur utilizada en el siglo XVI para describir a las personas que realizaban expediciones militares. Para el siglo XVIII se extendi la palabra a todos los aventureros que realizaban caminos y puentes y el francs Cantilln la utiliz por primera vez en 1755 en un contexto econmico. Es a principios de este siglo cuando el alemn emigrado en Estados Unidos reconoce al emprendedor como centro del sistema econmico, debido a que la ganancia proviene del cambio y el emprendedor es el centro del cambio, el desarrollo y la innovacin.El emprendedor es aquella persona que tiene capacidad de transformacin y cambio. Y esto aplica no solamente a aquellos perfiles que son capaces de generar una empresa nueva, sino a aquellos que son capaces de aplicar transformaciones en donde estn. El emprendedor tambin es aquel profesional que crea un negocio con el propsito de hacerlo crecer satisfaciendo tanto las necesidades de sus clientes como las propias, este ltimo emprendedor se le llama empresario y establece planes y estrategias buscando la innovacin, nuevos productos o servicios, mercados y mejores formas de administrar. Se ha reconocido cada vez que los emprendedores juegan un papel fundamental en el xito de las economas y como dicen (Aghion y Howitt, 1997) el emprendedurismo es la clave para la innovacin y el crecimiento.2.) Desarrollo de una actividad emprendedoraA lo largo de todo el mundo han estudiado qu es lo que determina el desarrollo de una actividad emprendedora y despus de algunas investigaciones han llegado a enfatizar en tres diferentes perspectivas.

2.1.) El rol de las instituciones en el entorno. 2.2.) Variables sociales del emprendedor2.3.) Caractersticas individuales del emprendedor

2.1.) El rol de las instituciones polticas, legales y econmicas que pueden alentar o restringir al emprendedor, estos problemas estn relacionados con la obtencin de crditos financieros, inseguridad de propiedad y de derechos de autor y normas legales que facilitan o dificultan la apertura o el emprendimiento de un negocio.

2.2.) La segunda perspectiva se enfoca en las variables sociales y de valores que rodean al emprendedor, estas variables trabajan directamente a travs de algunos canales como la familia, amigos o grupos tnicos. Influencias personales o colectivas que pueden terminar afectando para bien o para mal la toma de decisiones del emprendedor.2.3.) La ltima perspectiva subraya las caractersticas individuales de los emprendedores, tales como la necesidad de logro, motivacin ms grande al dinero y al xito profesional, son ms ambiciosos, poseen una mejor comodidad personal y sobre todo su actitud al riesgo y confianza en uno mismo. El trabajo tambin es mucho ms importante para los emprendedores que para aquellos que no lo son, los emprendedores tambin tienen ms confianza en otras personas como lo seran otros inversionistas o sus subordinados. Finalmente las instituciones son mejor vistas por los emprendedores y consideran siempre un clima de negocios ms favorable y estable que los que no lo son. As como los emprendedores siempre tienen mejor punto de vista del gobierno y tienen mejor actitud ante cualquier suceso

3.) La Planeacin Estratgica para los EmprendedoresUn emprendedor se distingue, por su capacidad de poder visualizar oportunidades y soluciones donde otros solo ven problemas, como resultado surge una serie de ideas, que tiempo despus se podrn ver materializadas. Ahora bien, el hecho de que surja una idea, una oportunidad y sta se logre desarrollar, no siempre es sinnimo de que el plan o idea funcionar y marchar como se pretende. Esto depender en su totalidad de la buena planeacin que se haya efectuado previamente por parte del emprendedor; y por ende la correcta ejecucin de cada una de las etapas subsiguientes de administracin. Por estas razones, la planeacin estratgica se vuelve un pilar fundamental en el desarrollo de nuevas ideas por parte de los emprendedores. A continuacin se describen los elementos que se deben tener en cuenta para una correcta planeacin empresarial. Siendo entre los ms importantes:

3.1.) La Misin3.2.) La visin3.3.) Los Valores Estratgicos

3.1.) La MisinG. Morrisey (1995) afirma: "Sin temor a equivocarme, considero que la elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es el paso ms importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeacin" Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin de misin se asimila todo el pensamiento estratgico, toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de cul puede ser el futuro. Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos en l, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Por qu necesitamos una declaracin de misin? Porque nos ayudar a mantener claridad y consistencia de propsito, porque proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrn que tomar. Posibilitar obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara del concepto de negocio de la empresa. Tambin puede servir como documento de relaciones pblicas si ha sido preparada adecuadamente ganndonos la comprensin y el apoyo de personas externas que sean importantes para el xito de la organizacin.Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan de crdito. Una buena misin no se define por lo que seremos o en lo que nos convertiremos (esta es la visin)Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de la empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien decide lo que es una organizacin. Por esta misma razn la misin ha de ser explcita respecto a lo que ofrecer. No es lo mismo decir: satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle costos bajos, entrega en tiempo, garantas, etc. ahora s conozco lo que necesita mi cliente! y l lo sabe. No vamos a enfrentarnos al desafo de repensar nuestra misin sin armas adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de preguntas genricas que Ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaracin de misin. Todas estas preguntas podran resumirse sin dificultad en tres cuestiones bsicas que luego se enriquecen: Qu hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo hacemos? Con ms detalle:1) En qu negocio(s) estamos?2) En qu negocios podramos estar?3) Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?4) Qu es lo distintivo u original de la empresa?5) Quines son o deberan ser nuestros clientes?6) Cules son, o deberan ser, nuestros productos y servicios principales, presentes y futuros?La primera cuestin, "En qu negocio(s) estamos?", es la ms importante de todas. Parece una pregunta sencilla pero, es casi siempre una cuestin tortuosa que slo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho el tema. Tenemos dificultad para responder a esta cuestin por dos razones; - Primero, nuestra actividad cotidiana nos hace insensibles y acrticos respecto al da a da, no vamos por ah preguntndonos lo "obvio". - Segundo, cuando pensamos en el negocio o actividad de la empresa lo hacemos desde nuestros intereses y no desde el cliente. Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos sino beneficios, soluciones, incluso un estilo de vida. Que establecemos con el cliente u vnculo emocional, le vendemos significado. "Los productos que tendrn xito en el futuro no sern los que se presenten como artculos de consumo, sino como conceptos: la marca como experiencia, como estilo de vida. Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un descarrilamiento violento en la concepcin de misin de la empresa@ y perderemos muchas oportunidades. Cul es nuestro negocio es una pregunta que solamente se puede contestar mirando al negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado.Cmo preparamos nuestra declaracin de misin? Este es el lado tcnico del asunto. Para empezar es importante la presencia de un facilitador con experiencia, alguien sin un inters personal en el resultado sera ideal, que sea capaz de permanecer neutral mientras recoge puntos de vistas distintos asegurando que ningn individuo domine la discusin, y que el grupo alcance un consenso, al menos de lo que valoran aceptable, respecto a los factores clave que debern ser incluidos en la declaracin de misin. Para esta reunin el equipo debe haber llegado a un acuerdo sobre sus valores estratgicos. Es decisivo que cada integrante del equipo de trabajo (seis a diez personas sera el ptimo) traiga escritas sus respuestas a las preguntas anteriores. Para esto se puede confeccionar una hoja de trabajo estndar. Tengamos presente que estas preguntas estn diseadas para hacer que cada uno observe el panorama de toda la empresa ms que concentrarse en sus propias reas de responsabilidad. Las respuestas sern rescritas de modo tal que sean visibles para todos y, de nuevo, las nicas preguntas y comentarios permitidos correspondern a la aclaracin de significados de las respuestas dadas, y no para juzgar la validez de las afirmaciones. Tras un primer debate los participantes pueden reelaborar sus respuestas a las preguntas 1 y 2. La discusin que siga debe llevar al realce de ciertas palabras o frases que necesitan aparecer en algn punto de la declaracin de la misin.Este mismo proceso continuar con cada una de las siguientes preguntas.Con todo este resultado podr confeccionarse un borrador para ser examinado en esta u otra sesin de trabajo.

3.2) La VisinLa declaracin de Visin es el gran hito del pensamiento estratgico, es una representacin de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc.Peter Senge, en su libro "La Quinta Disciplina" (1994) se refiere a la visin compartida como una de las "asignaturas obligatorias" de las organizaciones inteligentes. Cmo ha de ser una declaracin de visin bien formulada?_ Breve, de preferencia con menos de diez palabras_ Fcil de captar y recordar_ Inspiradora, planteando retos para su logro_ Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin_ Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresaEl punto de partida para definir la declaracin de la visin es la evaluacin de los valores estratgicos. Debemos comenzar por revisar las prioridades que establecimos para estos valores y determinar cules necesitan ser tratados en la visin. Tambin existen algunas preguntas diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo debera ser el futuro de la empresa:

1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?2. Qu contribucin nica debemos hacer en el futuro?3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?4. Qu valores necesitan ser acentuados?5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, los empleados y dems?6. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra empresa?Para que el empeo sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar sus sentimientos. Se requiere al igual que en la misin la presencia de un facilitador experto, que los integrantes respondan independientemente a estas interrogantes previo a la sesin, abordarlas una a la vez haciendo posible que todos veamos las alternativas que generamos, buscar el consenso sobre palabras y frases clave que reflejan perspectivas de futuro, reexaminar las respuestas a la luz de la reflexin que hicimos para obtener un acuerdo sobre las pocas palabras o frases que debieran conformar la declaracin de visin, y finalmente trazar la declaracin.La Visin es una declaracin pensada para comunicarse ampliamente."Una declaracin de visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa"Con ella debemos inspirar a toda la organizacin y a nuestros clientes. Tarjetas de presentacin, placas en la pared, boletines internos, informes anuales, orientacin a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles, criterios para la determinacin de nuevos proyectos, etc., son algunas de las vas y momentos para comunicar nuestra visin.3.3.) Los Valores Estratgicos La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a sus valores estratgicos. Estos no estn siquiera definidos la mayora de las veces.Quizs alguien los confunda con los valores plasmados en el cdigo tico o de conducta de la organizacin, aquellos modos de conducta deseados que vienen a moldear la cultura empresarial pero, no se trata estrictamente de esto.Los Valores Estratgicos representan las convicciones o filosofa de laAlta Direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro.Estos valores, es fcil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin. Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podra traducirse en un valor estratgico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudar a establecer las prioridades significativas de la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitir fijar expectativas y cmo comunicarlas a los dems, en qu negocios intervenir y cmo administrar. Una lista de valores estratgicos es un material de consulta al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados sern formulados directa o indirectamente en la declaracin de misin. Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el Cliente. Tambin la declaracin de visin es posible se base enteramente en los valores e incluso, la propia planeacin tctica y a largo plazo utilizar la lista de valores como un recurso de consulta til.Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un carcter ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro. Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran tiles:Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila dentro de la gestin empresarial.Reingeniera, Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial@, todos estos modelos y ms exigen una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de la organizacin. Ser excelente, gil y confiable en sus procesos se constituye en un valor estratgico para la mayora de las instituciones.Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solucin de Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las cualidades ms destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratgico universal.Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo ms importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su gente, este valor puede tener un carcter marcadamente estratgico.Compromiso con el cliente: Este valor implica una posicin de compromiso total con el cliente. Nada es ms importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades.tica: Es uno de esos valores universalmente determinados. Todos esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera ticamente su empresa, entindase con transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeada, etc.Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor determinado de antemano. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporneo.

Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el "punto crtico" implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la caracterstica de muchas industrias pioneras en el terreno de la Informtica.Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato abrindose slo a aquellos con quien se hace negocios. El valor Imagen conlleva normalmente importantes gastos por concepto de publicidad, promociones y relaciones pblicas.Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria qumica, la minera, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizs este no sea un valor estratgico.Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema importancia para las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a travs de sus productos o procesos.Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos.Estructura organizativa: La valoracin de una estructura abierta, descentralizada, con un mnimo de control; o la centralizacin con la mayora de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarqua, son opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso estratgico. Cada valor recogido en la lista resultante del anlisis que hagamos necesita concretarse en una frase breve (declaracin de valor) que establezca la posicin de la empresa respecto a este. Asimismo debe ser estimulante la manera de expresarlo. Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la declaracin de un valor estratgico muy especial con el que esperan posicionarse en la mente de los consumidores.Se entiende la relevancia de los valores estratgicos, estos nos dicen lo que es importante para nosotros en trminos de obtener ventaja competitiva. Si vamos a buscar una definicin lo ms comprensible posible diremos que son el respaldo cultural de todas nuestras decisiones y acciones estratgicas, el molde ptimo de nuestra conducta. En este sentido, los Valores Estratgicos constituyen un subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto tejen la Cultura de la empresa, de Factores Crticos de xito.Cmo llegamos a definir el listado de Valores Estratgicos? Seguiremos el principio de trabajo en equipo, la bsqueda de consenso, y una buena manera es utilizar los hallazgos que hicimos durante el Diagnstico Estratgico, as como emplear la relacin anterior de valores a modo de lista de verificacin. Siempre ser posible y necesario enriquecer la propuesta previa al anlisis con tantos valores como se entienda.

4.) Emprendedurismo en GuatemalaEl emprendedurismo y la creacin de nuevas empresas en Guatemala es un factor importante para dinamizar la economa y reducir desigualdades.En Guatemala, emprendedores han contribuido significativamente a la diversificacin de la economa en los ltimos aos.Por ejemplo:DESCRIPCIN IMPACTO

Nombre: Transactel Inicio de actividad en 1995 Ms grande proveedor de servicios BPO enCentroamrica Empleo para jvenes coningresos superiores al salariomnimo Operaciones en Guatemala, ElSalvador y Panam 5.400 empleados total

Reclutan y entrenan +150 personas bilinges al mes. Pioneros en BPC en Guatemala. Empleo para jvenes bilinges con ingresos de $ 600 al mes. Lderes de la regin. Operaciones en Guatemala, ElSalvador y Panam. 5.400 empleados total (3.400 empleados en Guatemala).

Guatemala cuenta con una alta tasa de empresarialidad, pero la mayora de las empresas sobreviven poco tiempo.

Fuente: GlobalEntrepreneurship Monitor Guatemala

Guatemala cuenta un diverso grupo de programas para apoyar emprendedores, pero con potencial de fortalecer el apoyo tcnico y de aprovechar ms las sinergias entre los diferentes programa

En Guatemala existen varios programas de encadenamiento que apuntan a crear ms proveedores.

Existen varios programas de apoyo a PYMES para elencadenamiento productivo por ejemplo dentro delMinisterio de Economa, AGEXPORT, ONGs comoShare y Technoserve y algunas empresas comoWalmart

El programa del Ministerio de Economa es parte de Un prstamo del BID y apunta al encadenamientoproductivo orientado a la exportacin

Provisin de matching grants y capacitacin

Todos los sectores, aunque enfoque ha sido enartesana, agricultura, turismo de salud

CONCLUSIN

Los emprendedores son necesarios para el desarrollo de una comunidad y fundamentales para el correcto desempeo de la economa de un pas. Los empresarios emprendedores tienen que dedicar parte de la inversin total en investigacin y desarrollo e innovacin que da como resultado la acumulacin del conocimiento para crear y desarrollar ventajas comparativas en sus empresas. Los emprendedores tienen una visin ambiciosa y un carcter que la complementa y hace posible la eficiencia en la toma de riesgos para crear un patrimonio y el crecimiento del medio que lo rodea. Los emprendedores en Guatemala son muchos pero un porcentaje pequeo es el que tiene xito despus del primer ao.En nuestro pas como en todo el mundo los emprendedores tienen motivaciones muy grandes y trabajan para alcanzarlas, aunque en pases como el nuestro ha sido histricamente ms complicado debido a la falta de apoyos de las instituciones y el ambiente social o a la corrupcin tradicionalmente existente, pero en este momento, Guatemala necesita una gran cantidad de emprendedores visionarios para crecer econmicamente y desarrollarse como un gran pas. Como motivacin y ayuda a estos personajes nacen las aceleradoras de empresas que ayudan a la pequea y mediana empresa con financiamiento y capacitacin para un mejor desarrollo de estas organizaciones y para que puedan crecer de una manera ms fcil y segura. Emprendedores de Cambio Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez

"Diagnostico de emprendedurismo en el pas". 09 2012. 2012. 09 2012 .

La dinmica de los grupos pequeos. Anzieu, Didier (1997). Nueva, Editorial. p. 286. ISBN 9788470305030.

Quin decide? Quin es responsable? Quin gana? Anlisis de las dificultades para la implementacin de equipos de trabajo Aritzeta, A. y Alcover, C. M. (2006).. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, 22,151-178. Padre Rico, Padre Pobre. Robert Kiyosaki New York 2002 Edicin Revisada 2013

BIBLIOGRAFA