fichas técnicas de management

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Productividad mineraLa muerte del email

Restaurante, vino y aplicación del mes

Un informe1 publicado recientemente define que solo la mitad de la jornada de un trabajador contratista en construcción es tiempo efectivo de trabajo. Veamos una perspectiva sistémica del tema.

Por Sergio Slipczuk

Productividad minera

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Focos de productividad

El estudio realizado en seis faenas chilenas concluye que del tiempo total productivo en construcción minera, el 37% agrega valor (Preparación de materiales, ejecución de actividad, etc.), el 12% es tiempo dedicado al soporte (Distribución de materiales, orden y limpieza, etc.), el 32% no agrega valor (Problemas de planificación, problemas de metodología y flujo, etc.) y el 19% es asignado a detenciones autorizadas (Traslados operacionales, protocolos de seguridad, etc.)

Para mejorar los tiempos productivos, el informe propone las “Mesas de Productividad” como mecanismo para potenciar los cuatro “drivers de mejoramiento”: 1. Coordinación integrada de proyectos; 2. Gestión de actividades previas al inicio del proyecto; 3. Planificación logística y operacional y 4. Marco regulatorio normativo y gestión del recurso humano.

Administración de contratistas

La mayoría de los contratos de proveedores externos en la gran minería son administrados por jefes y supervisores que deben sumar la gestión de contratistas a sus funciones técnicas y a sus responsabilidades de conducción.

Con mayor o menor grado de apoyo de los servicios corporativos especializados, cada jefe o supervisor debe resolver todos los procesos internos, desde la especificación técnica de la contratación, las aprobaciones, búsqueda de ofertas, licitación, firma de

contrato, inicio en terreno, certificación de avances, hasta la entrega final de lo que se ha contratado.

Pero además de los procedimientos internos, no es menos importante la capacidad de administrar los acuerdos y las diferencias durante todo el proceso de desarrollo de la contratación.

Para agregar complejidad al tema, muchas veces no se conoce exactamente qué es lo que se quiere contratar. Con frecuencia se busca atender problemas complejos con soluciones que no tienen muchos antecedentes y obligan a un aprendizaje compartido entre proveedor y cliente.

En ocasiones tampoco existe ningún proveedor nacional disponible para entregar soluciones eficientes, lo que obliga a desarrollar proveedores en un proceso de transferencia tecnológica que siempre es complejo de administrar entre las urgencias operativas.

Definir los KPI de la productividad de un contratista puede ser muy sencillo o más complicado que Joseph Blatter redactando el código de transparencia de la FIFA.

Cuando hay que fijar parámetros razonables, flexibles y útiles para ambas partes, la impronta personal de los negociadores es decisiva porque muchas veces los acuerdos iniciales deben perfeccionarse durante el desarrollo del contrato.

La capacidad de aprendizaje del proveedor y del cliente pone a prueba la madurez emocional, la sensibilidad negociadora y el compromiso con el éxito del proyecto.

Cuando esa capacidad no es sólida en alguna de las partes del contrato, suelen surgir situaciones de desgaste o prácticas inadecuadas que complican la solución de imprevistos provocando sobrecostos para la empresa contratante, para la contratista o para ambas.

1 “Buenas prácticas en la construcción minera” realizado por CDT para la Cámara Chilena de la Construcción y el Consejo Minero. http://www.consejominero.cl/wp-content/uploads/2015/07/Informe-Buenas-Pr%C3%A1cticas-Construcci%C3%B3n-Minera-_CM-CChC.pdf

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Dadas estas dificultades, desde el sector de los proveedores muchas empresas prefieren evitar las complicaciones de los contratos mineros y desde el sector de los clientes, las mineras reconocen que calificar precios y calidad técnica de las ofertas no es suficiente: La capacidad de gestión de los potenciales contratistas pesa más de lo que se cree. Desde el lado comprador, en las compañías mineras donde hay más experiencia en la consolidación de una cultura interna de calidad de servicio, es más factible encontrar mejores relaciones con los proveedores externos.

Cultura de planificación

Teóricamente el diseño de un plan es relativamente simple: Definir objetivos, desagregar tareas, fijar plazos y establecer recursos.

El problema es que la mente humana tiende a proyectarse bajo condiciones ideales y estables. Como quienes durante varios años imaginaron el Transantiago2.

Nada en minería es estático. La gran minería está determinada por las fases del ciclo de vida minero3, por tipos de actividades productivas4 completamente diferenciadas que generan sus propios mapas de riesgo y por las tendencias ciclotímicas de los precios del mineral y, en latinoamérica, de las políticas gubernamentales.

Todas esas variables incluyen además la atención de los parámetros de sustentabilidad, seguridad y desarrollo comunitario que hoy son estándares irrenunciables en la minería.

Quiero decir, cualquier cosa que pase en una compañía minera tendrá efectos muy diferentes si sucede en un período de precios altos o de precios bajos del mineral, en los tres primeros años de la explotación o en los tres últimos años antes del cierre.

2 Transantiago es el sistema de transporte público de Santiago de Chile, ideado para cambiar radicalmente el modelo de transporte de la ciudad y cuya implementación resultó conflictiva.3 A grandes rasgos: Exploración, factibilidad, construcción, explotación y cierre.4 Extracción (mina), procesamiento (planta) y transporte (logística terrestre y/o marítima).

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De este modo, en una compañía minera de gran porte conviven múltiples métodos de planificación, más o menos formales, definidos por especialistas que tienen alguna, mínima o ninguna interacción entre ellos si no forman parte de la misma cadena cliente/proveedor en uno de los procesos del negocio.

Los contratistas suelen poner a prueba la consistencia de la cultura de planificación de la empresa contratante porque están obligados a interactuar con diferentes áreas que suelen operar con sus propios modelos de programación.

Quien gestiona un contrato minero es apenas la punta del iceberg de una compleja trama organizacional siempre sujeta a diversas contingencias. Su modelo de planificación debe lograr dialogar con el modelo de planificación del contratista, pero además debe incluir todas las variables internas que frenan o aceleran su proyecto.

Una cultura de planificación es más desarrollada o madura cuando los criterios básicos sobre diseño del futuro, gestión de planes y control de procesos son conocidos, aceptados y aplicados por la mayoría de las personas con capacidad de decisión en la empresa.

Una cultura de planificación no significa que todos anden por la faena con una tabla Gantt pegada al

casco. Significa que algunos criterios de gestión pueden contagiarse virtuosamente, como por ejemplo el sentido de urgencia para resolver dificultades, la disposición a consultar antes de decidir, la flexibilidad para simplificar procesos con sentido común, la prioridad de comunicar para involucrar a todos.

En ese sentido, aquellas empresas que muestran una cultura de planificación más desarrollada, generalmente tienden a promover la agilidad en la gestión de los proyectos con sus contratistas.

Así como la calidad de servicio no puede ser promovida por una sola de las partes, la cultura de planificación también involucra al contratista y al contratante.

Mirando el sistema empresa cliente, el sistema empresa constructora y el sistema del contexto minero latinoamericano, las “Mesas de Productividad” pueden ser una buena idea o un nuevo cuello de botella, según cómo, cuándo y dónde se implementen.

Tal vez la minería podría aprovechar las lecciones aprendidas por otras industrias (automotriz, etc.) que integran a sus proveedores con estándares de calidad y de gestión que aseguran acuerdos exitosos y relaciones previsibles.

Se necesitan muchos más que dos para bailar un buen tango. ©

FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas, clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: “La Motoneta” www.lamotoneta.tv; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño.

Ediciones anteriores en http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

El duro camino de buscar salidas

Dicen que a veces el alivio llega luego de aumentar el sufrimiento, creyendo que es mejor un dolor momentáneo que una angustia permanente.

En nuestra empresa como en muchas, los correos se habían convertido en una tortura de superposiciones, mensajes extraviados, excusas y descontrol.

El momento del gran salto fue la decisión de certificarnos bajo un estándar internacional de calidad, haciéndolo “a conciencia”. Como en cualquier certificación de calidad, fue necesario especificar cada proceso en flujos bien definidos y monitoreables. Para lograr ese objetivo los correos no nos resultaban útiles.

Decidimos contratar JIRA, un software de seguimiento de proyectos que organiza cada evento con un número único para facilitar su seguimiento. El software permite generar reportes para entender el estado de avance de cada evento o cada pedido de un cliente (interno o externo).

Para quienes odian pagar licencias de uso existe una versión open source que se llama Redmind y también es muy bueno.

Sabíamos que la implementación no sería fácil y, efectivamente, no lo fue. Algunas personas no usaban el sistema porque creían que les complicaba su trabajo o los lentificaba, otros no lo usaban porque resistían transparentar en qué estaban a cada minuto.

Finalmente todos mudaron su gestión al sistema e instalamos una regla interna inquebrantable: Si no está en el sistema de seguimiento, el tema no existe.

Cada persona se hace cargo de sus propias tareas en el sistema y además puede asignarles tareas a otros. Cada tarea indica la fecha de compromiso asociada, su estado de avance y las novedades que involucran a todos los que es necesario comprometer.

Christian Ochsenius

En muchas empresas la saturación de mensajes ha transformado al email en un problema mayúsculo. Cualquiera sea el sistema de administración que se utilice, el correo es un recurso muy limitado como gestor

de pendientes. Esta nota es un testimonio personal del sufrimiento que todos conocen, esperando que sea útil mostrando el alivio que disfrutamos hoy en la oficina.

La muerte del email5

Otro punto muy importante, es el tablero de control. Esta herramienta nos permite visualizar cuáles son las tareas que podrían necesitar una atención especial y nos ayuda a focalizar las prioridades de inmediato, sin otro aviso que generar un alerta en el propio sistema. ©

Resultados a la vista

Como fabricantes de software sabíamos que había que sostener el sistema en los primeros tiempos, que seguramente al comienzo se reduciría la productividad, que habría que actuar con flexibilidad en los detalles pero persistencia en el objetivo final.

Hoy los resultados superaron las expectativas, sin dejar heridos de muerte en el camino.

Logramos reducir los tiempos de respuesta a un tercio del tiempo que tardábamos antes del sistema de seguimiento, sin perder ni un gramo de calidad técnica.

¿Cómo lo hicimos? No más emails. Cuando llega un requerimiento ajustamos el flujo y definimos las responsabilidades; se hace un levantamiento con el cliente y luego, el mismo día, se tiene una reunión de 30 minutos, con las áreas de diseño, la comercial y la de desarrollo para definir cuál será la propuesta que se presentará al cliente.

Como resultado de esa reunión se definen tareas para cada área en el sistema de seguimiento, un único responsable y una fecha de entrega. Al cabo de 3 días, tenemos toda la información y la consolidamos en la propuesta. La gran ventaja de un sistema de seguimiento es que se definen fechas de entrega y un único responsable. Todos saben qué deben hacer y el estado de las tareas de otros que pueden impactar las tareas propias.

El email en realidad no ha muerto; hoy es un canal del cliente hacia nosotros, pero internamente todo lo gestionamos con el software de seguimiento.

El ejemplo anterior es sólo un caso en el proceso de realizar propuestas. Hemos tenido mejoras en todas las áreas, aumentando la transparencia, la responsabilidad y finalmente la productividad. El sistema de seguimiento se ha transformado en el facebook de la empresa, todos lo ocupan, comparten los trabajos y todos saben quién hace qué.

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www.ingenieriasocial.net · http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com · info@ingenieriasocial.net Huérfanos 670, piso 12, Santiago, Chile +56(2) 2720 6200

De izquierda a derecha: Arelis, Psicóloga Industrial (Venezuela); Jorge, Dr. en Ciencias Sociales y Comunicación (España); Carolina, Magíster en Educación (Chile); Sandra, Psicóloga (Italia); Ninoshka, Doctora en Ciencias (Alemania); Iván, Licenciado en Sistemas (Bélgica); Sergio, Psicólogo (Argentina); Belky, Magíster en Psicología Comunitaria (Chile)

Diseño de proyectos especiales donde el conocimiento crítico para el negocio es práctico, trazable,

exclusivo, individual y multiplataforma (presencial, smartphone, tablet y PC)

con experiencias exitosas en alimentación, banca,entretenimiento, gran minería, seguros y transporte

desde hace más de una década.

Consultoría responsable

La aplicación del mespor Iván Vanmeert

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¡Vuela con SkyView!

Este mes, te presento una aplicación un poco antigua, que ganó premios en el año 2011 y 2012, pero sigue siendo muy atractiva para conocer un poco más del cielo y las estrellas.

Si vives en Chile y la contaminación

no te permite ver muchas estrellas, ésta aplicación te ayudará a atravesar el

smog. Donde sea que vivas,

esta herramienta gratuita te entregará

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Para jugar, para aprender y para enamorar.

La aplicación del mes El restaurante del mes

El vino del mesPor Alejandro Berozuk1

Por Sebastián Rodríguez Oliver

Con una pasión contagiosa Coco Pacheco logró reconstruir de cero un restaurante soberbio después de un incendio tremendo, pagando los sueldos durante todo el proceso para lograr un conjunto de salones y detalles únicos partiendo desde el lavamanos hasta la reconstrucción de su mítico sótano.

Los mejores proveedores de pescado y mariscos de Chile se perciben en los platos, destacando la albacora con charquicán o cualquier opción con mariscos y una centolla siempre fresca. Con relación a los postres, hay que probar una Oda de Castañas única.

Este es el típico restaurante lleno de extranjeros que no hay que perderse, aunque los precios son también para ese público. Visite la ruca mapuche en la parte de atrás, recomendable para grupos.

La Concepción 236, Santiago, Región MetropolitanaTeléfono 56 (2) 2235 8649

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Clos Apalta

Aquí está Coco

Del mismo lugar donde viene su nombre, nace esta fascinante mezcla con 57% Carmenère, 34% Cabernet Sauvignon y 9% Merlot.

Rojo rubí oscuro, profundo, con tintes púrpura mostrando su juventud y vitalidad. Con una nariz a fruta negra y roja, como ciruelas, cerezas rojas, higos secos y arándanos, se entrelazan las especias, aromas a vainilla, clavo de olor y pimienta negra.

De paladar concentrado, enmarca el ataque perfectamente redondo de este vino dejando que los finos y aterciopelados taninos colmen el centro de la boca, regalando sabores maduros y un largo final.

Clos Apalta 2010 se puede obtener en los locales deEl Mundo del Vino o en el fono compras (562) 2897 8602 por $114.600

1 Sommelier de El Mundo del Vino.