UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANAB Creada mediante Ley publicada en el Registro Oficial N 261 del 7 de Febrero del 2001 CARRERA DE INGENIERIA EN AUDITORIA

UNIDAD 1

1.1. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES CONCEPTO

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden derivar de una mala gestin o peor aun inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.

1.2. IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES

Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra los costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya experimentado un enorme desarrollo durante la ltima dcada.

Definitivamente es cierto los grandes cambios que se manifiestas en los escenarios econmicos, en donde la tecnologa ha conllevado a que muchas empresas se identifiquen con una competitividad agresiva, cambiante, en donde ofrecen constantemente nuevos productos, cada vez se manifiestan diversificaciones, sabiendo manejar adecuadamente las necesidades y el comportamiento de sus consumidores, estableciendo mtodos, ndices de procesos de produccin que le favorezcan en sus costos y les permita conquistar mercados y obtener las utilidades esperadas.

Se sabe que las herramientas gerenciales proveen un mtodo sistemtico para el anlisis y la solucin de problemas. Utilizndolas apropiadamente ayuda a mejorar en forma importante el proceso de toma de decisiones del negocio; en caso contrario sern la causa de un uso inadecuado de recursos financieros y humanos y de una desmotivacin dentro de la empresa.

UNIDAD 2

2.1. BENCHMARKINGCONCEPTOS

Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante Mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la organizacin. Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos. Trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, Xerox Corporation).

2.2. TIPOS DE BENCHMARKING Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo.Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

2.3. CARACTERSTICAS: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Resultados Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante actividades.

2.4. OBSTCULOS:

Objetivos de Benchmarking demasiado amplios Calendarios poco prcticos Mala composicin del equipo.

xito del Benchmarking: Bsqueda del cambio Orientacin a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentracin en la mejora de las prcticas Disciplina Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.

2.5. FASES:Segn Spendolini

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito. Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o internacionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos. Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas. Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar y, analizar la informacin.

2.6. DOWNSIZING Concepto:Forma de reorganizacin o re estructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas:1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.): Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

2.7. EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Fundamentos:Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder Responsabilidad (P=R)Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.

Desarrollando una actitud de Empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua. Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce

2.8. CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

UNIDAD 3:

APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES

3.1. EL COACHING

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.

3.2. COACHING INTERNO:Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores. W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar Mostrar a la persona cmo se hace. Observar mientras las personas practican el proceso. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.

Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

3.3. ESPIRITU EMPRENDEDOR

Conceptos:Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio.

El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.

3.4. Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores:Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una persona emprendedora.Estas seran:1. Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.2. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, conviccin.3. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador.4. Nunca dejar de estar orientado a la accin. Que se resume en:

Nivel de autorrealizacin alto. Bsqueda constante de la mejor forma. Caractersticas humanas integrales. Creatividad e innovacin. Visin de futuro. Pasin. Voluntad. Confianza en sus fortalezas. Mentalidad positiva. Ganador. Determinado. Soador.

3.5. JUST IN TIME

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin.

Objetivos: Atacar problemas fundamentales. Eliminacin de despilfarro. Bsqueda de la simplicidad. Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.

Beneficios: Elimina los desperdicios. Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas. Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado. Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento:Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita.Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de pull (atraer), misma en que los in formes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos.

Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.

Fases:1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba.2. Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados:Reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio al cliente5. Relacin Proveedor / Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad. El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente a demandas cambiantes de los consumidores. As, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mnimo.

3.6. LAS 5 S DE KAIZEN Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:Seiri:(Clasificar):Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho lo voy a guardar por si acaso.

El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se har con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos.

Seiton:(Organiza:Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. Cada cosa en su lugar.

Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de faltantes, mayor seguridad, minimizacin de los errores velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso:(Limpieza):Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que s e use, aseo despus de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baos, antes y despus de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente.Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las acciones pa ra mejorar la satisfaccin de clientes internos y externosDentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc.

Shitsuke:(Disciplina y Autodisciplina)Formar l hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodologa de las 5 el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos.Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo., entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin porque no se hace as.

3.7. OUTPLACEMENTDesvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.

La empresa hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing: Reduccin y control de los gastos operacionales. Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con al razn de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados. Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor,

3.8. REINGENIERA Concepto

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interi or del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa. Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo: La eficacia:Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes. La confiabilidad:Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo. La eficiencia:Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en rendimientos. El factor econmico:Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.

Elementos dinmicos de la Reingeniera: Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales. Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores. Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados. Cambios en la evaluacin del desempeo: De compensacin por actividades a compensacin por logros. Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeo a desarrollo de capacidades. Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga. Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador. Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana. Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.7 pasos para la mejora de procesos: Definir los lmites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Reingeniera: Lder. Comit Directivo. Equipo Multidisciplinario de Reingeniera. Equipo de Administracin del Cambio. Dueo del proceso. Equipo de Mejoramiento de Procesos. Las Personas.

Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera: Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos. Conformarse con resultados sub-ptimos. Abandonar el esfuerzo de reingeniera. Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance. Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes. Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba. No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras.

durante un lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino directamente.

Equipo:Segn la Real Academia de la Lengua Espaola Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. En equipo.

Coordinadamente. Entre varios.En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organizacin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

Segn Davis y Newstrom:El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin coordinada.

Sinergia del Equipo de Trabajo:Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros. Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo.

UNIDAD 4:

DESCRIPCION DEL USO DE LAS FUNCIONES GERENCIALES COMO HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL TRABAJO PRODUCTIVO

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales las cuales son:

4.1. PLANIFICACION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Planificacin Estratgica, Es la que Soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el producto principal de muchos empresas es su Plan Estratgico. La Planificacin estratgica difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se basa en desarrollar la estrategia que la empresa va a seguir durante un perodo de tiempo, y puede ser diseada para un rea especfica de la empresa, como por ejemplo planificar su estrategia de mercadeo, como para su negocio como un todo. Usualmente en la Planificacin estratgica tradicional, los ms altos directivos fijan la estrategia global de la compaa y luego cada una de las reas fija suspropias estrategias, totalmente alineadas con las de la compaa. La estrategia fija La Direccin hacia donde ir nuestra empresa, es la Brjula que intentar guiarnos hacia buen puerto (a la consecucin o logro de nuestros objetivos), es una parte importantsima de nuestro negocio, ya que cada accin que se tome debera estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que nuestros recursos estn siendo invertidos en la direccin estratgica que decidimos.

4.2. ORGANIZACIN COMO HERRAMIENTA GERENCIALLa organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos mediante la determinacin de las jerarquas, disposiciones y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una unidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma, es decir armonizar en todas las decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organizar tareas, actividades ypersonas, motivar, comunicar, controlar y evaluar, desarrollar al personal y as mismo. La organizacin en una consecuencia de la planificacin, que se haya realizadopreviamente, una vez que la alta direccin ha establecido los objetivos y preparado losplanes o programas, deber disear y desarrollar una organizacin que le ayude a llevarlo a eficaz termino.

4.3. INTEGRACION DE PERSONAL COMO HERRAMIENTA GERENCIALUno de lo recursos ms valiosos con que cuenta la empresa es su recurso humano, es una de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad, en dos sentidosprovisin y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una planificacin establecida en funcin de un anlisis de brechas (debilidades) y fortalezas de nuestro personal, se debe estar atento en proporcionarles todas las herramientas, conocimientos que garanticeproductividad, resultados, adems de sueldos, salarios, prestaciones que garanticen su calidad de vida. Toda organizacin requiere de recursos humanos: gerentes, tcnicos, personal administrativo, obreros y de apoyo tcnico necesario para lograr sus objetivos. Buscarpersonal competente es importante para el xito de la organizacin. Por lo tanto en elproceso de organizacin es fundamental el logro de los recursos humanos idneos para cada funcin, actividad y puesto.

4.4. DIRECCION COMO HERRAMIENTA GERENCIALPara administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica laplaneacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Esta funcin conlleva a una responsabilidad adicional de liderazgo y motivacin fundamentalmente, Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humanopara dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la formacin de un liderazgo como gua, la coordinacin delos esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

4.5. CONTROL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

La creciente importancia del control en el mundo empresarial de hoy como responsable del logro de la gestin gerencial promueve, en la direccin de las organizaciones, la necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a diferentes niveles, formados en la disciplina de control, Su propsito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrn es de actuacin y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomaraccin correctiva o remediar que conduzca la ejecucin en lnea con las normas establecidas, la funcin del control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las dems funciones, esta mas ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. Si las actividades han sido bien planificadas, la funcin de control es necesaria para la validacin del mtodo de planificacin y para maximizar las probabilidades del xito delas investigaciones.

4.6. EL DIAGNOSTICO COMO HERRAMIENTA GERENCIALEl diagnostico como herramienta gerencial es de gran utilidad ya que si lo miramos desde el punto de vista terico seria analizar una situacin actual por la que se encuentra pasando la empresa o el rea que se quiere evaluar para poder llegar a lograr un mejoramiento o una optimizacin de determinado proceso.El diagnostico aporta a los procesos gerenciales una claridad donde con seguridad se podran definir todas las debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas, ya que al tenerlos realmente identificados se podra decir con certeza que se obtendra el mximo provecho de su anlisis y le permite a la empresa, concentrarse en los temas importantes para la supervivencia, crecimiento y desarrollo de la organizacin. La empresa al verse en la necesidad de mejorar o fortalecer alguna de sus actividades debe buscar la manera de que el diagnostico arroje resultados por los cuales se enriquezca el contenido de los programas a desarrollar asi tomar medidas apropiadas que garanticen la completa solucin de los problemas.Es demasiado importante tomar el diagnostico como una herramienta fundamental para la implementacin y el desarrollo del mejoramiento de la empresa tomando muy en cuenta que se deben identificar y analizar claramente lo que arroje la evaluacin para as no tener ms adelante la dificultad de planear y tomar decisiones con base en algo no fundamentado.Las empresas al querer implementar el diagnostico como el camino para buscar un resultado y una solucin correcta, debe dar mucha importancia a la identificacin del problema como tal.Vale la pena anotar que el diagnostico bien implementado ayuda a descubrir de que manera se puede solucionar una dificultad o de qu manera se puede sacar adelante cualquier idea y/o proyecto que se tiene en mente.Si al momento de querer solucionar una dificultad o mejorar un procedimiento como tal, se cree que no es necesario diagnosticarlo, se corre el riesgo de caer en el error de que lo que se refleje no corresponde con la realidad, lo cual conlleva a errores en el proceso de planeacin y definicin de objetivos estratgicos. La cultura de la organizacin influye de manera evidente en el desarrollo del diagnstico ya que cuando la empresa tiene una cultura definida y una estructura administrativa apropiada para la de organizacin, puede ser ms fcil la estandarizacin y fijar metas que se desean cumplir, lo cual sirve para tener un lineamiento como base totalmente organizado e implementado, no incluir la evaluacin de la cultura organizacional dentro del diagnstico constituye una falencia; que puede entorpecer el desarrollo e implementacin de acciones requeridas para mejorar procesos.El diagnstico es una estrategia y una herramienta muy importante y eficaz al momento de evaluar y conducir una empresa que se encuentre en situaciones o condiciones difciles, es necesario planificar y actuar estratgicamente, tomando muy en cuenta que para llevar esto a acabo con xito es necesario dedicar tiempo y esfuerzo, los cuales arrojaran y demostraran una accin gerencial ms consciente y bien dirigida.No es conveniente tomar en cuenta y evaluar solamente lo que este involucrado con las operaciones o acciones inmediatas como los son: clientes, proveedores, competidores y reguladores, mas aun cuando se dirige o se quiere fortalecer una empresa con objetivos de largo, mediano plazo ya que el entorno y las condiciones o acciones de estos tienen factores que podran ser muy cambiantes y dar un giro total al resultado que el diagnostico arroje.Muchas veces la planificacin estratgica se manifiesta o se percibe como un ejercicio de complejidad que requiere de grandes esfuerzos por el hecho de que se deben analizar los elementos del entorno general y especfico, que se involucran muchsimos, esto podra indicar que existira variabilidad en los resultados lo que generara indecisin e inestabilidad, por esto lo mas aconsejable sera tomar el escenario mas adecuado o mas aceptable, tomando muy encuenta el anlisis anterior que se le debi haber realizado a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ( la matriz DOFA) de la empresa.Las fuerzas polticas, sociales, econmicas, tecnolgicas, influyen en el desarrollo del diagnostico, habra que analizar de que manera ya que estos producen unos cambios que fortalecen una posicin estratgica se descubren nuevas oportunidades o podran presentarse nuevas amenazas, lo anterior se sale de las manos de la empresa como tal es decir no existe un control directo sobre estas circuntancias, ya que son propios del entorno; sin embargo al analizar cuidadosamente estas fuerzas ayudara a actuar con efectividad ante las amenazas que en el entorno se nos puedan presentar y a al vez poder aprovechar las oportunidades que este nos brinde.El diagnostico toma mas fuerza cuando tenemos en cuenta las amenazas que pueden causar la entrada de nuevos competidores y la relacin de rivalidad que pueda existir con los productos que estos ofrecen tambin el poder de negociacin con los clientes y proveedores. Se debe entender que estas fuerza ejercen mas efectividad en organizaciones donde las inversiones que se manejan sean lentas y bajas, ya que para obtener una buena competencia se debe tratar de buscar un buen posicionamiento para que la organizacin como tal pueda superar e influir sobre estas fuerzas, es cierto que al superarlas se lograra un total aprovechamiento de las oportunidades que se presenten y al mismo tiempo manteniendo una constante defensa ante lo que se venga.Es necesario tener muy claro que la forma mas efectiva de iniciar el diagnostico sera implementando la matriz DOFA ya que este permite identificar como ya se ha mencionado en varias ocasiones, con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen y que se debe aprovechar ya que es claro que es una herramienta que mide y analiza todos los estados por los que pasa la empresa o el proceso que se quiere diagnosticar, adems con este se logra identificar las estrategias necesarias que permitan iniciar un proceso de cambio que conduzca a la empresa hacia un nuevo direccionamiento para poder lograr el mejoramiento que se debe hacer, para poder llegar al cumplimiento de la misin, logrando una orientacin para alcanzar la visin propuesta. En el diagnstico del da a da se recopila la informacin de la diferentes variables, que permite conocer ms a fondo lo que se quiere analizar o solucionar, estudiando todos los problemas tcnicos, operacionales o administrativos de cada rea y poder adoptar las respectivas correcciones para tomar decisiones, ya que el objetivo de esta herramienta es la planeacin estratgica, mejorando con xito cada proceso como puede ser: Procesos de planta, logstica, penetracin de mercados, preparacin de portafolios de inversin, estructuracin empresarial, aplicacin de polticas internas, planeacin estratgica, nuevas inversiones, implementacin de procesos, evaluacin de nuevas tecnologas y muchos temas ms; el conjunto de estos procesos unidos ayuda a reducir las amenazas del entorno y el fortalecimiento de las debilidades y el aprovechar las oportunidades de la empresa.En el diagnostico se debe considerar como mnimo la estructura organizacional, las finanzas, polticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica, mercadotecnia, inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisacin oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para afrontarlos con xito.

Ing. Sandra Patricia Toala Bozada Mg.Sc.DOCENTE UNESUM

HERRAMIENTAS GERENCIALES