LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULEsta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin.Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

Estrategia del ocano rojoEstrategia del ocano azul

Competir en el espacio existente del mercadoCrear un espacio sin competencia en el mercado

Retar a la competenciaHacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercadoCrear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el costeRomper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todas el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o el bajo costeAlinear todas el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr la diferenciacin y el bajo coste

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. ( de ah el color rojo de los ocanos).

Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largoplazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayorasurge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.Entonces se puede concluir al decir que la estrategia del ocano azul, es un planeamiento estratgico que vinculado con la dinmica del mercado, invita a crear mercados a partir de necesidades de la demanda y no a desarrollar mercados apuntando estrategias de participacin y guerra con la competencia.

ESTRATEGIAS DIFERENCIALES DE ZARA Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las ltimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseo. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestin de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y mrgenes de utilidades relevantes en el sector.Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este ltimo aspecto:1. Cmo se disea y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?Es un sistema que se refuerza a s mismo y que se basa en tres principios: Cierre el crculo de la accin comercial. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de informacin. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.1.1. Cierre el crculo de la accin comercialEn las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que llama a la accin de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantera, si no lo compro ahora, perder la oportunidad.Este concepto de venta depende de la creacin constante de pequeas partidas de productos y su rpida reposicin. Los diseadores crean cerca de 40.000 nuevos diseos cada ao, de los cuales 10.000 son seleccionados para produccin.El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock cada ao. Por eso, depende de un constante intercambio de informacin en cada parte de su cadena de suministro.Su centro de diseo y produccin nico, y est junto a la casa matriz de Inditex en La Corua. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la lnea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de nios. Cada lnea de ropa tiene sus propios equipos de diseo, ventas, abastecimiento y planificacin de la produccin.En cada saln hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo espaol. Y los 200 diseadores de Zara estn sentados en el medio del proceso de produccin, divididos a lo largo de las tres lneas, trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la produccin.

Asimismo, existe una pequea tienda prototipo en la esquina de cada saln, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad fsica y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseo.Tambin, Zara es cuidadosa en desplegar los ltimos avances de la tecnologa de la informacin, a travs de computadores porttiles a medida y el telfono, as, las tiendas transmiten todo tipo de informacin.1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de informacinEl nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e informacin. Toda la cadena se mueve a un paso rpido pero predecible, que se asemeja al de la lnea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, produccin y distribucin de Dell.Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en Espaa y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Corua. Y el ritmo rpido contina cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministroZara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fbricas. Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.Al poseer activos de produccin Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, segn sus altos ejecutivos, sera imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del mundo.

Zara puede nivelar de manera rpida y conveniente la produccin de una prenda especfica, ya que normalmente opera muchas de las fbricas en un solo turno, y estn especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fbricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, as lo requiere.Todos los productos terminados pasan por el centro de distribucin en La Corua. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de artculos a la semana.Pese a que en el centro de distribucin existe una abundante capacidad, Zara abri un nuevo centro logstico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilizacin de capacidad ms baja en sus fbricas y centros de distribucin, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por s solo, cada uno de ellos no podra mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holstico hacia la gestin de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.

Artculo de economaMoodys Analytics: la productividad es el camino para Mxico

Alfredo Coutio, director de la entidad para Amrica Latina, dijo que "la inversin es lo que el pas necesita para aumentar crecimiento y productividad.Recientemente el gobierno mexicano dio a conocer su plan nacional de desarrollo hasta el 2018, que establece el modelo a travs del cual, Enrique Pea Nieto pretende guiar los destinos del pas.El documento contiene lineamientos generales en trminos de poltica, economa y desarrollo social. Como cualquier plan, las medidas dependen del diagnstico de los problemas a resolver. De aqu que los errores e imprecisiones en el diagnstico puedan llevar a tomar decisiones que podran no ser las mejores para lograr las metas deseadas.El diagnstico oficial. "El plan reconoce el anmico crecimiento de Mxico a lo largo de las ltimas dcadas, y propone la transformacin estructural para eliminar los obstculos y los cuellos de botella", dice Alfredo Coutio, director para Amrica Latina de Moodys Analytics.El anlisis oficial, establece que a lo largo de los ltimos 30 aos, la cada en la productividad fue la razn principal del insuficiente desempeo econmico. De aqu que el plan proponga aumentar la productividad como medio para llevar al pas a la Tierra Prometida. Sin embargo, el diagnstico cambia completamente cuando el anlisis se reduce a los ltimos 20 aos.

"El plan de desarrollo tiene la virtud de hacer nfasis y traer a la mesa de debate uno de los elementos importantes del crecimiento permanente, que es la productividad", afirma Coutio, agregando que "el diagnstico oficial tiene dos defectos. Primero, considera que el descenso en la productividad es la nica causa del deficiente crecimiento econmico. Segundo, el diagnstico no se sostiene en el tiempo, debido a que cambia cuando se acorta el periodo de anlisis". En el primer caso, el anlisis oficial determina que la productividad disminuy 0,7% por ao a lo largo de los ltimos treinta aos, para concluir que esa es la razn principal del bajo crecimiento econmico durante el periodo. Por lo que, el plan de desarrollo deja de lado el papel de los factores de la produccin, especialmente la inversin de capital, enfatiza el economista.En el segundo caso, "si descontamos la dcada de los ochenta, cuando la economa enfrent un cambio estructural negativo como resultado de la crisis de la deuda y partiramos de los aos noventa, cuando la economa experiment su ltimo episodio de reformas estructurales profundas, entonces resulta que la productividad no se contrajo sino que aument". De aqu que si el anlisis parte de 1994 y se extiende a 2010, el nuevo diagnstico afirmara que la productividad aument 0,7% por ao, de acuerdo con cifras del Inegi, dijo el experto de la clasificadora.Desinversin, no productividad. As las cosas, la realidad econmica del pais a lo largo de los ltimos doce aos, muestra evidencia suficiente de que la desinversin fue el elemento principal que limit el crecimiento.La inversin total como razn del PIB disminuy constantemente a 21% en 2012 (cuando el PIB creci slo 3,9%), contra un mximo de 27% en 2000 (cuando el PIB creci 6%).En el comparativo de las dos ltimas dcadas, la inversin total disminuy de un promedio de 24% del PIB en la dcada de los 90s a 23% en la dcada del 2000, mientras que el crecimiento econmico promedio disminuy de 3,6% a slo 1,7% en el mismo periodo. "As, mientras la productividad aument a un promedio de medio punto porcentual durante la ltima dcada, la inversin total perdi un punto porcentual del PIB y el crecimiento perdi 2 puntos porcentuales. Lo anterior confirma que la destruccin del capital fsico fue el factor principal que limit el desempeo econmico de Mxico", explic Coutio.

En este sentido el plan nacional de desarrollo, tiene la virtud de rescatar a la productividad como un factor clave del crecimiento. Sin embargo, la estrategia debera centrarse ms bien en el elemento que no slo fomenta la productividad, sino tambin el medio para aumentar la capacidad productiva desde el corto plazo: la inversin de capital. "Si el gobierno centrara sus esfuerzos exclusivamente en la productividad podra estar tomando el camino ms largo al xito, pues el fortalecimiento de la productividad requiere medidas de largo plazo, a diferencia del impulso inmediato que se puede lograr en la inversin y la acumulacin de acervos de capital", resume el director de Moodys Analytics para la regin.Agregando que "la productividad requiere de inversin de largo plazo en educacin, infraestructura y desarrollo y transferencia de tecnologa, que son elementos importantes para lograr un mejor futuro econmico", remarc. Sin embargo, la aceleracin en la acumulacin de capital podra lograrse tan pronto como el gobierno abra algunos sectores estratgicos a la inversin privada.Lo anterior debera venir acompaado de una reforma fiscal que permita al gobierno generar ahorros para invertir precisamente en educacin, tecnologa y desarrollo social.