4.5 mapas estratgicos

Mapas Estratgicos: Una pieza clave para la definicin de su estrategia

El 90% de las organizaciones no logra ejecutar su estrategia, frecuentemente porque sta no est claramente descrita. Los mapas estratgicos son la clave para resolver parte de este problema ya que proporcionan un marco conceptual efectivo para poder comunicarla claramente al resto de la organizacin.Lo que toda empresa desea es crear valor sostenible en su organizacin, lo que implica desarrollar un modelo de negocio que combine tanto acciones a corto plazo como a largo plazo, generando valor y creando expectativas de futuro crecimiento. Un mapa estratgico puede ayudar a lograr dicho objetivo.

Qu es y para qu sirve?

Empecemos por mencionar que el mapa estratgico es el primero de los cuatro elementos importantes para construir el Balanced Scorecard de tu empresa.Lo que hace un mapa estratgico es describir la estrategia de forma grfica y coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard:aprendizaje y crecimiento, procesos internos, clientes y mercado, y financiera; y despliega la relacin lgica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratgicos, permitiendo que la comunicacin de la estrategia se vuelva efectiva.

Cmo se Conforma?-

Perspectivas:

El Balanced Scorecard observa laestrategiaa partir de cuatroperspectivasequilibradas:

Financiera:Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos financieros.

Clientes:Busca representar laorientacin al cliente y promover su satisfaccin en cualquier negocio.

Procesos internos:Con esta perspectiva los administradores pueden saber qu tan bien estfuncionandosu negocio, y si sus productos y servicios se ajustan a los requisitos del cliente.

Aprendizaje y crecimiento:Se enfoca en el personal de la organizacin que es considerado como elactivo intangibleque la diferencia de otras organizaciones. Incluye la capacitacin de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relacin con el desarrollo tanto individual como organizacional.

- Tmas Estratgicos:

Los temas estratgicos son aquellas grandes estrategias cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia corporativa. stos se pueden dividir principalmenteen cuatro categoras:

La innovacin:define la creacin de nuevos productos, penetracin de nuevos mercados y desarrollo de nuevas formas de hacer negocios a largo plazo. Dependiendo de la industria, esto podra ser dedosa tres aos para las compaas de servicios, tres a cinco aos para la industriamanufactureray hasta diez aos para las farmacuticas.

Gestin de clientes:define cmo se ejecutarn las nuevaspropuestasde valor al cliente, en general, a lo largo de un plazo de uno a tres aos.

Excelencia operacional:describe cmo se entregarn los productos y servicios de calidad y cmo se mejorar la productividad a corto plazo. Estetemaestratgico generalmente rinde fruto en los primeros 12 a 24 meses despus de su implementacin.

Social / regulador:define cmo la organizacin busca ser un buen ciudadano corporativo, asegurando la estabilidad de su posicin a largo plazo en elsistema. Se centra en los componentes externos o indirectos en industrias seleccionadas sujetos a regulacin(por ejemplo, servicios pblicos) y/o el medio ambiente (por ejemplo, productos petroqumicos).

Cada uno de estostemasdefinecmo las habilidades delos empleados, latecnologaque los apoya, elclimaque los motiva ylos procesos de negociose unen parasatisfacer al clientey crear valor.

A pesar de que es recomendable que las organizaciones definan si su enfoque estratgico ser el de promover una cercana con el cliente, competir en eficiencia operacional o constantemente innovar su oferta de productos, es importante que las empresas cuenten con estrategias basadas en cada una de estas categoras para poder crear valor sostenido en el corto, mediano y largo plazo. La integracin equilibrada de estostemases la base para crear un mapa estratgico que pueda generar valor sostenido a travs del tiempo.

- Objetivos:

La organizacin debe de definir los objetivos que busca lograr en cada uno de los temas estratgicos.Estos objetivos deben reflejar tanto la perspectiva en la que se encuentran como el tenor del tema estratgico al que pertenecen. Asimismo, se debe tener cuidado de redactarlos de manera muy clara y de unificar los conceptos que se utilizan en cada uno de ellos para que cualquier persona de la empresa pueda verlos y comprender cmo se planea lograr la estrategia.

Los objetivosfinancierosreflejan lo que los accionistas esperan de la organizacin. Entre ellos se puede encontrar: maximizar el valor de los accionistas, incrementar la rentabilidad de la operacin, optimizar el manejo de los activos, etc.Los objetivos declientes y mercadobuscan representar las metas de la organizacin en cuanto al mercado al que atienden. Asimismo, se recomienda mencionar los atributos de valor para el cliente que diferencian a la organizacin de sus competidores.Los objetivos deprocesos internosvan muy ligados a la cadena de valor de cada organizacin, as como a los temas estratgicos que elijan para representar su estrategia corporativa. Los directores deben asegurarse que los procesos ms estratgicamente relevantes se encuentren debidamente representados en esta categora.Los objetivos deaprendizaje y crecimientose pueden encontrar: contar con personal capacitado y motivado, ofrecer condiciones competitivas de trabajo, contar con infraestructura tecnolgica de vanguardia, hacer la estrategia el trabajo de todos, etc.

- Relaciones Causa y Efecto:

En los mapas estratgicos, las relaciones causa- efecto son expresadas a travs de flechas queinterrelacionan los objetivos con las perspectivas.

Cada empresa adapta el mapa estratgico a su conjunto de objetivos estratgicos. El mapa ilustra las relaciones de causa y efecto que generen los resultados deseados.

Asimismo, los mapas identifican las competencias especficas de los activosintangiblesde la organizacin:capital humano, capital relacionalycapital organizacional.Dichos activos intangibles son necesarios paradesempear los procesos internos que llevan a la realizacin de la estrategia.

Tras determinar los objetivos estratgicos de la organizacin, se establecen dos tipos de relaciones causa-efecto: relaciones horizontales y verticales. Las relaciones horizontales describen la relacin entre las reas y funciones de cada perspectiva y las relaciones verticales describen la relacin causa y efecto entre los objetivos de la organizacin.

Cmo implementar los mapas estratgicos en su organizacin?

Es necesario recordar que la estrategia no es ms que la mejor estimacin, basada en la informacin disponible al momento, de cmo la empresa puede alcanzar su visin. Lamentablemente, slo 1 de cada 10 empresas logra ejecutar su estrategia con xito.

Autor: Trissa Strategy Consulting

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado porRobert Kaplany David P. Norton, y plasmado en el libro de ambosStrategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libroBalanced Scorecard(conocido en castellano comoCuadro de mando integraloCMI).De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un paper publicado enHarvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fueNo se puede controlar lo que no se puede medir.Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factoresfocoyalineamiento.Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo:no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.Losmapas estratgicosson una manera de proporcionar una visinmacrode laestrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

PerspectivasKaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa unaperspectiva(aunque podra decirse que agrupan y describen los objetivos de una empresa), pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: El proceso de gestin de las operaciones El proceso de gestin de clientes El proceso de innovacin El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden: Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. Urgencia Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin Visibilidad La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas deefectovan de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas deinferencia estratgica(que no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas financieras involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.(Losstakeholdersen una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin. por kaplan y Norton llamanactivos intangiblesa los capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms baja.

Misin y visin La Visin de una organizacin es una declaracin orientada al largo plazo. La Visin esta relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales y su evolucin, y como cambiarn los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como se adaptar la empresa a estas tendencias y cambios sociales y tambin como influir la empresa en estos o directamente como los crear.La Misin de una organizacin hace foco en lo interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.La misin est vinculada con losvalores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente.Las principales diferencias entre Misin y Visin son: La Misin detalla en forma ms concreta lo que se pretende hacer y se concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la visin antecede a la misin, sin visin no existe una misin, siendo la visin un enunciado ms global y abarcativo y menos detallado. La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar el como se quiere ser identificado en el futuro.Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.

Perspectiva del clienteLa Visin de una organizacin es una declaracin orientada al largo plazo. La Visin esta relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales y su evolucin, y como cambiarn los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como se adaptar la empresa a estas tendencias y cambios sociales y tambin como influir la empresa en estos o directamente como los crear.La Misin de una organizacin hace foco en lo interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.La misin est vinculada con losvalores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente.Las principales diferencias entre Misin y Visin son: La Misin detalla en forma ms concreta lo que se pretende hacer y se concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la visin antecede a la misin, sin visin no existe una misin, siendo la visin un enunciado ms global y abarcativo y menos detallado. La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar el como se quiere ser identificado en el futuro.Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.

Perspectiva del proceso internoUn hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente: La mejor compra corresponde a laperspectiva de gestin de las operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a laperspectiva de gestin del cliente Liderazgo de producto e innovacin corresponde a laperspectiva de innovacin.

Proceso de gestin de las operacionesHay cuatro clases principales de procesos: Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgosEl esfuerzo que se debe hacer para reducir eltiempo de entregaque percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entregaen su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.

Proceso de gestin de los clientesComo se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes tiene los siguientes cuatro componentes: Seleccin del cliente: Determinacin del segmento de clientes Adquisicin del cliente Retencin del cliente Desarrollo del cliente

Idealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa.La clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros: Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad ActitudEn la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores: Factores demogrficos Factores geogrficos Factores de forma de vidaBasados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos quenodesea cultivar.La retencin del cliente es importante porque la retencin de un cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente nuevo.El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

Proceso de innovacin Hay cuatro procesos importantes: Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo Disear y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado

El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes: Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de procesoEl proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a unembudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas.

Proceso social y regulatorioEn la era de la conciencia del medio ambiente, las compaas intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos: Las compaas necesitan cumplir leyes y regulaciones Las compaas prefieren una buena reputacin deamigo del medio ambienteyamigo de la genteque capta el favor de los clientes.Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios: Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados Prcticas de empleo: Diversidad de empleados Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelanteMuchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.Porter y Kramer han propuesto la teora que las compaas deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compaas puedan influenciar con actividades filantrpicas: Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones cientficas y tecnolgicas, y buena infraestructura fsica. Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organizacin. Reglas de competencia y rivalidad: Las compaas del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrpulos. Industrias relacionadas o de apoyo: Las compaas pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

Perspectiva del aprendizaje y crecimientoAunque los activos intangibles de una organizacin son los medios ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la organizacin, la idea de los mapas estratgicos es planear de maneratop down-- comenzar con las necesidades de las perspectivas ms altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de informacin y finalmente de organizacin.

Capital humanoKaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital humano: Identificar la familias de trabajo estratgico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparacin del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.

Capital de informacinHay tres reas: Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.

Capital organizacionalTiene los cuatro elementos siguientes: Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y polticas. Liderazgoy responsabilidad Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeo (performance) Trabajo en equipo: Un sistema global degestin del conocimiento