ww

w.a

nc.e

s

Planificación del Capital Humano IV

ww

w.a

nc.e

s

El contenido de este Programa ha sido desarrollado por

ADVANCED NETWORK CONSULTING (ANC) para la comunidad

de seguidores de HUP.

El derecho de uso está restringido a este Programa y durante un periodo limitado.

Esta documentación no puede ser copiada, reproducida o distribuida

sin el permiso de ANC.

ww

w.a

nc.e

s

Planificación del Capital Humano IV

1. Políticas de desarrollo 1.1 Formación 1.2 Promoción, rotación y ampliación 1.3 Gestión del conocimiento

¡Prueba tu Conocimiento!

Índice

ww

w.a

nc.e

s

Dirección de Capital Humano 1. Introducción

Dirección de Capital Humano 1. Políticas de desarrollo

1.1 Introducción 1.2 Formación 1.3 Promoción, rotación y ampliación 1.4 Gestión del conocimiento

Desarrollar talento es…

ww

w.a

nc.e

s

1.4

§  Convertir el potencial de cada uno en resultados

§  Capacitar personas para enfrentarse a entornos de cambio

§  Dar a las personas referencias sobre: Dónde están Dónde pueden y deben llegar Cómo pueden hacerlo

§  Impulsar a las personas para alcanzar sus metas

Desarrollar talento es…

“Los analfabetos de la formación no son aquellos que no pueden leer o esccribir, sino aquelllos que no pueden aprender, desaprender y reaprender”

Alvin Toffler

Introducción

1.3 1.2 1.1 - 5 -

ww

w.a

nc.e

s

Matriz de Potencial y Desempeño

Sitúe a cada empleado dentro de la Matriz de Potencial y Desempeño,

partiendo de la información previamente obtenida en el Inventario de Capital

Humano y en la Evaluación del Desempeño

El objetivo es valorar el potencial de cada empleado para realizar acciones

individuales y de esta forma optimizar su desarrollo

1  

1.4 Introducción

1.3 1.2 1.1 - 6 -

ww

w.a

nc.e

s

Desarrollar talento individual

§  Formar §  Promociones §  Rotaciones §  Ampliaciones de misión §  Exponer a experiencias

Canalizar talento colectivo

§  Gestión del conocimiento

Acciones para desarrollar talento Qué opciones tenemos

1.4 Introducción

1.3 1.2 1.1 - 7 -

ww

w.a

nc.e

s

Matriz de Potencial y Desempeño Acciones individuales

Identifique las acciones individuales a desarrollar con cada empleado

Establezca un plan de etapas personalizado con los objetivos y acciones

individuales a desarrollar

2  

3  

1.4 Introducción

1.3 1.2 1.1

ww

w.a

nc.e

s

Formar a nuestros empleados pieza clave para el desarrollo

Antes de iniciar un programa de formación, analice y responda las siguientes

preguntas

4  

1.4 Formación

1.3 1.2 1.1 - 9 -

ww

w.a

nc.e

s

Promociones, rotaciones y ampliaciones de misiones. Objetivos e implicaciones

§  Incentivar Se incentiva al empleado con buen rendimiento

§  Optimizar la contribución Se optimiza la contribución de la persona a la organización (política estratégica vinculada a formación inicial)

§  Estimular la contribución Se estimula la adquisición de formación específica (política de certificaciones)

§  Motivar Posibilitan el crecimiento personal del empleado

§  Retener talento Se consigue mantener a los mejores empleados: con mayor retribución y responsabilidades, o con misma retribución y nuevas responsabilidades

Se trata de acciones dirigidas al desarrollo de talento que , a diferencia de la formación, requieren cambios en la organización y estructura.

1.4 Promoción, rotación y ampliación

1.3 1.2 1.1 - 10 -

ww

w.a

nc.e

s

v  Suelen convertirse en un fin en sí mismo

v  ¿Qué hacemos con los “perdedores”?

v  Vinculadas a salario fijo – falta de flexibilidad

v  Posibles efectos negativos sobre el rendimiento (stress, excesiva relajación)

v  Pueden incentivar comportamientos disfuncionales (falta de cooperación, actividades de influencia)

v  Necesitan sistemas alternativos de incentivos

Retos asociados a las promociones

ww

w.a

nc.e

s

Algunas sugerencias… rotaciones y ampliaciones de misión

Rotación interna §  Cambio de funciones estructural

§  Cambio de funciones temporal

Valore las siguientes posibilidades de desarrollo para los empleados, en función de su situación en la Matriz Potencial Desempeño.

Ampliación de misión

§  Nuevos clientes

§  Nuevos productos

§  Nuevos procesos

§  Retos de calidad

§  Compartir conocimiento

§  Participación en proyectos transversales

§  Misiones “especiales”

§  Misiones de “network” en el mercado

5  

1.4 Promoción, rotación y ampliación

1.3 1.2 1.1 - 12 -

ww

w.a

nc.e

s

Gestión del conocimiento Organizaciones CON cerebros

§  Este tipo de organizaciones actúan

con cerebros

§  Algunos en la alta jerarquía piensan sobre

toda la organización (ellos son los cerebros

de la organización)

y transmiten mensajes a los que están

debajo de la jerarquía sobre

lo que tienen que hacer.

§  Pero, cuando su medio externo llega

a ser más complejo, menos predecible

y demanda respuestas más rápidas,

se sobrecargan de problemas de los que

no tienen suficiente información

para resolver.

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 13 -

ww

w.a

nc.e

s

§  Las organizaciones que aplican

adecuadamente la Gestión del

Conocimiento, al contrario, se

comportan como cerebros.

§  La responsabilidad para pensar está

ampliamente distribuida a través

de la organización.

§  Son capaces de tomar completa

ventaja de la recolección de

información y de las capacidades

de resolver problemas que residen

en sus miembros, muchos de los

cuales están interactuando con

este medio ambiente diariamente

Gestión del conocimiento Organizaciones COMO cerebros

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 14 -

ww

w.a

nc.e

s

Gestión del conocimiento. Algunas definiciones

“La gestión del conocimiento es el proceso de crear, desarrollar, difundir y

explotar el conocimiento, para ganar capacidad de acción y

competitividad progresiva en todos los niveles de una organización”.

“Conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación del capital

intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento)

orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a

la generación de una ventaja competitiva para la organización

y/o el individuo”

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 15 -

ww

w.a

nc.e

s

Capturar y compartir buenas prácticas. Retener los conocimientos del personal. Proporcionar formación y aprendizaje Mejorar la satisfacción de los usuarios y/o organizacional. clientes. Gestionar las relaciones con los usuarios y/o clientes. Incrementar los beneficios. Desarrollar inteligencia competitiva. Soportar iniciativas de e-business. Proporcionar un espacio de trabajo. Acortar los ciclos de desarrollo de productos. Gestionar la propiedad intelectual. Proporcionar espacios de trabajo. Realzar las publicaciones web. Reforzar la cadena de mando

…

Gestión del conocimiento. Para qué

ww

w.a

nc.e

s

Procesos de gestión del conocimiento

Identificar y medir Generar Capturar y

almacenar Aplicar y absorber Distribuir

Crear   Transmi0r  

§  En la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno de ellos

se subdivide en otros, pero los básicos son dos: Creación y Transmisión del conocimiento.

§  La transmisión puede darse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso

en el espacio y en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explícita nuestro

conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo allí para que

al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida, pues, lo estamos

transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas de comunicación

lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 17 -

ww

w.a

nc.e

s

Condiciones que favorecen la Gestión del Conocimiento

Procesos Capacidad de gestionar

información

Tecnología Habilidad de la organización de implementar las

herramientas adecuadas

Personas Calidad del Capital

Humano

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 18 -

ww

w.a

nc.e

s

Conozca e identifique los instrumentos que pueden ser utilizadas en su empresa y que le van a permitir fomentar la creación de conocimiento y también, mejorar o impulsar su transmisión:

Instrumentos de gestión del conocimiento

§  Bases de datos relacionales, es decir, las bases de datos tradicionales, básicamente de números o de cadenas de caracteres cortas.

§  Bases de datos documentales, cada vez más importantes, que permiten realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Intranets y los portales del empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc.

§  Directorios de expertos, que pueden formar parte de una intranet. En estos directorios, los expertos en cada materia de la organización compartan su conocimientos mediante documentos o información. Herramientas que facilitan el flujo de trabajo, es decir, la manera de organizar los flujos de trabajo

§  Herramientas que ayudan a trabajar en grupo, el trabajo en grupo es fundamental tanto para la creación de conocimiento como para la transmisión de conocimiento.

§  Actividades o actos como ferias del conocimiento, donde se fomenta que toda la gente de una organización, de un grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todo el mundo.

1  

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 19 -

ww

w.a

nc.e

s

Cultura orientada al conocimiento La existencia de una cultura favorable y compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el éxito del proyecto..

Infraestructura técnica e institucional La implantación de un sistema de gestión del conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella.

Respaldo del personal directivo o  Comunicar a la organización la importancia

de la gestión del conocimiento y del aprendizaje institucional.

o  Facilitar y financiar el proceso. o  Clarificar el tipo de conocimiento

que es más importante para la organización.

Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento (Davenport 1997-1998)

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 20 -

ww

w.a

nc.e

s

Vincularlos con algún tipo de beneficios para la organización (económico, competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.), ya que resultan muy costosos y es importante que pueda medirse el valor generado

Planificación del proceso: Evaluación o diagnóstico de la situación actual y Fijación de objetivos

Prácticas de motivación para que las personas compartan el conocimiento, podemos encontrar recelos porque el conocimiento es sticky (pegajoso)

Dedicar tiempo y recursos a estructurar el conocimiento: red experta, diccionarios temáticos, etc.

Utilizar múltiples canales para la transmisión. Lo habitual es que la red sea el canal principal, por lo que deberemos fomentar canales presenciales de apoyo para fomentar la cohesión y confianza

Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento (Davenport 1997-1998)

1.4 Gestión del Conocimiento

1.3 1.2 1.1 - 21 -

ww

w.a

nc.e

s

Gestión del conocimiento y motivación

Además de por motivación “intrínseca” y retribución

adecuada, las personas permanecen en las

empresas porque en ellas se realiza una buena

gestión del conocimiento que les

proporciona estímulo y empleabilidad

ww

w.a

nc.e

s

..Recuerda todo ..pero esto…

Sobre ¡todo!

Desarrollar es convertir potencial en resultados. Para establecer políticas de desarrollo se debe conocer el potencial de cada empleado e implantar políticas que combinen formación, promociones, rotaciones y ampliaciones de misión

La Gestión del Conocimiento es el proceso sistemático que fomenta la creación y transmisión del conocimiento.

ww

w.a

nc.e

s

La Visión

Bibliografía y Videoteca recomendada

Cine de Empresa Películas con “Moraleja” Empresarial

•  El Club de los Poetas Muertos Un excelente ejemplo de cómo un líder puede mejorar el clima y la motivación por medio de la identificación de necesidades y competencias.

•  Recursos Humanos En toda organización confluyen una diversidad de perfiles con intereses distintos. Una adecuada planificación del capital humanos permitirá que los empleados tengan responsabilidades y funciones acordes a sus competencias, lo que generará mejores resultados.

•  Equipo a la fuerza Es responsabilidad del líder entender el complejo proceso de compensación (inputs vs outputs) de cada colaborador para poder ofrecer respuestas adaptadas, que permitan satisfacer sus necesidades y establecer programas de compensación adecuados

ww

w.a

nc.e

s

La Visión

Bibliografía recomendada Los libros indispensables para ampliar los conocimientos en esta materia

•  MANUAL DE RECURSOS HUMANOS. Federico Gan, Gaspar Barbel (Editorial UOC)

•  DIRECCION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS. Luis Puchol (Editorial Diaz de Santos)

•  GESTION DEL DESEMPEÑO. Harvard Business Essentials. (Editorial Deusto)

•  LAS COMPETENCIAS: CLAVE PARA UNA GESTION INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS. Guadalupe Fernández. (Editorial Deusto)

Bibliografía y Videoteca recomendada