20101er Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

EntrevistasMaría Luisa Carcedo Roces. Presidenta AEVAL-EspañaJuan Carlos Cortés. Presidente de “Ciudadanos al Día”. Perú

Artículos de ActualidadJoaquín Ruíz López. Un acercamiento a la innovación en el contextode las Administraciones Públicas

Nuestras AdministracionesPerú, Argentina, Paraguay, Cuba y Colombia

Actividades de la REI en CALIDADEventos y Convocatorias N ú m e r o 6

COMITÉ DE REDACCIÓN

ELOY CUELLAR

Coordinador institucional de la REI. Evaluador principal de la AEVAL. España.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLO

Coordinador Latinoamericano dela REI en Calidad en laAdministración Pública.Contraloría General de laRepública de Perú.

ANA MARÍA RISI

Redactora Jefa. Secretaria Técnica del Tribunaldel Servicio Civil. AutoridadNacional del Servicio Civil -SERVIR.

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

MARÍA DE LA O SANZ

Gerente del “Programa Red de Expertos”.

CONTACTARredes@ceddet.org

ACCESO A LA REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 6. 1er Semestre de 2010

SumarioENTREVISTAS

4 María Luisa Carcedo Roces. Presidenta AEVAL-España

9 Juan Carlos Cortés. Presidente de “Ciudadanos al Día”-Perú

ARTÍCULO DE ACTUALIDAD

15 Joaquín Ruíz LópezUn acercamiento a la innovación en el contexto de lasAdministraciones Públicas

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

21 PERÚ. Dr. Hugo SivinaExperiencia del sector público ganadora del premio deCiudadanos al Día a las Buenas Prácticas Gubernamentales en lacategoría Transparencia y Acceso a la Información 2009

24 ARGENTINA. Gustavo Daniel di PaoloCalidad integral y mejora continua en el entorno de una gestiónestratégica participativa

32 PARAGUAY. Patricia Alejandra Giménez LeónLa implementación de sistemas de calidad dentro del sistema desalud de la Seguridad Social en Paraguay

35 CUBA. Alianna Formoso MieresProcedimiento para la implementación de un Sistema de Gestiónde la Calidad, resultados y experiencias en la aplicación de susprimeras etapas. Caso Empresa de Servicios Informáticosespecializados ‘‘GET’’ de la República de Cuba

45 COLOMBIA. Alba Ruby Imbago ValenzuelaElección de la mascota que representa la calidad en lagobernación del valle del Cauca - Colombia

50 ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

52 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece ala REI en Calidad en la Administra-ción Pública está bajo una licencia

Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sinobras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremen-te copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no se usepara fines comerciales. Para ver una copia de esta licen-

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ISSN: 1989-6638

La REI en Calidad en la Administración Pública y las enti-dades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Editorial

Resulta muy gratificante presentarles nuestrasexta edición de la Revista Digital de la Red deExpertos Iberoamericanos en Gestión de laCalidad en la Administración Pública (REI en

Calidad), porque de la lectura de los aportes en ellacontenidos se podrá apreciar la forma acelerada cómola cultura de la calidad está calando en los integrantesde las organizaciones pertenecientes a las distintasadministraciones públicas, quienes de una u otra formase encuentran interesados en promover el intercambiode experiencias y opiniones, como forma de enriqueci-miento de las capacidades de quienes tienen o ten-drán la misión de realizar los cambios trascendentalesen las diferentes organizaciones de las administracio-nes públicas de nuestros países.

En este sentido, nuestra sexta entrega se inicia condos entrevistas sumamente interesantes; una de lascuales se ha realizado a doña María Luisa CarcedoRoces, Presidenta de la Agencia de Evaluación y Cali-dad del Ministerio de la Presidencia de España. Laotra se ha efectuado a don Juan Carlos Cortés, Presi-dente de “Ciudadanos al Día”, una organización perua-na privada sin fines de lucro, creada en el año 2002,que busca ser una palanca para la reforma del Estadoy para el empoderamiento ciudadano, a través de lapromoción de un Estado más transparente, eficiente einclusivo, y una ciudadanía más informada, exigente yparticipativa.

Seguidamente, en nuestra sección Nuestras Admi-nistraciones, en primer lugar tenemos en primer lugartenemos desde Perú al Dr. Hugo Sivina, Presidente delJurado Nacional de Elecciones, quien precisamentenos cuenta la experiencia que ha significado para lainstitución que dirige el ganar el premio de Ciudada-nos al Día de Buenas Prácticas Gubernamentales enla categoría Transparencia y Acceso a la Información2009. A continuación, desde la República de la Argen-tina, contamos con la participación de Gustavo DanielDi Paolo, miembro de la REI en Gestión Pública y enCalidad con el artículo “Calidad integral y mejora con-tinua en el entorno de una gestión estratégica partici-pativa”. Desde Paraguay, nuestra colaboradora Patri-cia Alejandra Giménez León, miembro de la REI enCalidad, a través del artículo “La implementación desistemas de calidad dentro del sistema de salud de laseguridad social en Paraguay” nos relata cómomediante la implementación del Modelo Iberoamerica-no de Excelencia en la Gestión Pública, un hospital

geriátrico se viene convirtiendo en modelo de hospitalde especialidades. También contamos desde Cubacon la participación de Alianna Formoso Mieres quiencon su artículo “Procedimiento para la implementaciónde un Sistema de Gestión de la Calidad, resultados yexperiencias en la aplicación de sus primeras etapas.Caso Empresa de Servicios Informáticos especializa-dos ‘‘GET’’ de la República de Cuba”, nos da a cono-cer la necesidad del compromiso de la alta direcciónasí como el involucramiento de todos los integrantesde la organización para culminar los esfuerzos de cali-dad con éxito.

Para terminar esta sección, tenemos un aporte sin-gular de una colaboradora de Colombia, Alba RubyImbago que con su artículo “Elección de la mascotaque representa la calidad en la Gobernación del Valledel Cauca - Colombia” consigue mostrarnos cómopuede lograrse una real identificación con la transfor-mación y el cambio en calidad.

Además, en la sección Actividades de la REI enCalidad, Eloy Cuellar, Coordinador institucional de laREI, nos presenta una pequeña reseña sobre lo que seha ido avanzando en el Grupo de trabajo sobre Inno-vación y Gestión del cambio en la Administración Públi-ca cuyo objetivo consiste en la elaboración de una"Guía de innovación en la Administración Pública" quedesde la AEVAL se está impulsando y que incluirá lasaportaciones de los miembros de la REI y las conclu-siones de este grupo de trabajo.

También, podrán encontrar una reseña de publica-ciones de interés y la sección Eventos y convocatoriasformativas, con cursos y congresos de próxima cele-bración.

Finalmente, es propio agradecer la participación detodos los colaboradores de la presente edición por lasmuy interesantes e innovadoras contribuciones envia-das y renovar la invitación a todos nuestros lectores ymiembros de la REI de Calidad para animarlos a parti-cipar en las próximas ediciones de nuestra revista, conel propósito de propiciar y mantener el intercambio deconocimientos y experiencias que serán de provechopara la comunidad del sector público iberoamericanoy nos permitirá continuar estando junto a ustedes.

¡Mucha suerte en los emprendimientos de los quesean responsables o colaboradores!

ANA MARÍA RISI QUIÑONESREDACTORA JEFA REVISTA REI EN CALIDAD

Entrevista

María LuisaCarcedoRocesPresidenta de la Agencia deEvaluación de las Políticas Públicasy la Calidad de los Servicios

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Es Licenciada en Medicina y Cirugía por laUniversidad de Oviedo y Médica de Aten-ción Primaria, posee una dilatada experien-

cia tanto en la implantación de Políticas públicascomo en la gestión de servicios al ciudadano,sobre todo los relacionados con el denominadoestado del Bienestar.

Maria Luisa Carcedo fue Directora Sectorial deAmbulatorios del INSALUD y Directora Regionalde Salud Pública del Principado de Asturias,donde también ejerció como Consejera de MedioAmbiente y Urbanismo. Además ha sido Diputa-da Regional en Asturias en dos ocasiones y enlas últimas elecciones generales fue elegida Dipu-tada al Congreso. Finalmente, en Abril de 2008fue nombrada Presidenta de la Agencia de Eva-luación de las Políticas Públicas y la Calidad delos Servicios, cargo que ejerce en la actualidad.

REI en Calidad en la Administración Pública

Maria Luisa Carcedo lleva muchos años implicadaactivamente, desde el liderazgo político, en la ges-tión de servicios públicos. Ahora desde la visiónque le proporciona su actual puesto como presi-denta de la Agencia que, en España, evalúa las polí-ticas públicas y la Calidad de los Servicios. ¿Québalance haría de la calidad de los servicios públi-cos en España?

En general mi balance es positivo. Es evidenteque queda mucho camino por recorrer, pero tengaen cuenta que en las últimas décadas en España, sehan multiplicado el número de prestaciones y servi-cios públicos, lo que ha supuesto un esfuerzo consi-derable para las diferentes administraciones que sehan visto en la tesitura de tener que gestionar la cali-dad de los mismos.

A pesar de que en España el esfuerzo de des-pliegue de servicios en los tres niveles de la adminis-tración pública se ha realizado muy rápidamente, encomparación con otros países del entorno OCDE, adía de hoy la Administración Pública Española esvalorada en el ámbito internacional por muchas desus buenas prácticas.

Además los ciudadanos ratifican estas ideas, yaque la percepción general sobre los servicios públi-cos, los estudios que realizamos en la AEVAL mues-tran que se mantiene una preferencia hacia la presta-ción de servicios por el sector público en los ámbitosy políticas que afectan más directamente a los ciuda-danos. En general podríamos afirmar que los ciuda-danos españoles miman los servicios públicos delEstado del Bienestar.

En un momento como el presente, caracterizadopor la necesidad de ajustes derivados de la crisiseconómica, ¿es posible mantener el nivel de pres-taciones y calidad de los servicios públicos?

Haciendo un recorrido histórico ceo que, concarácter general, se podrían definir tres etapas carac-terísticas en la modernización de los servicios públi-cos en España: en primer lugar el crecimiento espec-tacular de los servicios y prestaciones públicas quese produjo entre mediados de los ochenta y los pri-meros noventa, como consecuencia de una apuestaclara por la equiparación de España con los paísesde la Unión Europea en cuanto a Estado del Bienes-tar. Con la crisis de los primeros noventa la preocu-pación por la calidad comenzó a estar muy presenteen el ánimo de los gestores públicos. Si en un princi-pio nuestro país partía de un considerable retraso en

la puesta en marcha de servicios públicos que reque-ría de una etapa de extensión, en esta segundaetapa la cultura de calidad ha jugado un papel fun-damental introduciendo el concepto de eficiencia enla prestación o lo que es lo mismo “hacer más y mejorcon menos”.

En la actual coyuntura, que me atrevo a definircomo el inicio de una nueva etapa, la sostenibilidadva ser un factor fundamental para el mantenimientodel nivel de prestaciones y la calidad de los servi-cios. La crisis requiere de una gestión más eficiente yaustera, pero esto no ha de suponer el recorte de losservicios públicos del Estado del Bienestar. El Estadodel Bienestar no puede conceptualizarse comogasto. Forma parte del modelo social y económicoque abarca desde las fuentes de empleo de calidada las bases del sistema productivo, la innovación y elconocimiento.

¿Qué puede aportar una Agencia de Evaluación yCalidad a la ciudadanía?

La AEVAL es fruto de un compromiso político delprograma de gobierno de la primera legislatura deJosé Luís Rodríguez Zapatero, que concretó en ladenominada “Ley de Agencias Estatales para lamejora de los Servicios Públicos (28/2006 18 julio)”con el objetivo de impulsar un nuevo modelo de ges-tión pública, consecuencia del amplio proceso de

REI en Calidad en la Administración Pública 5ENTREVISTA. MARÍA LUISA CARCEDO ROCES

La sostenibilidad va ser

un factor fundamental

para el mantenimiento del

nivel de prestaciones y la

calidad de los servicios

La Administración Pública

ha sido uno de los sectores

que ha experimentado un

cambio más profundo

desde la llegada de la

democracia

modernización de las administraciones puesto enmarcha desde los años ochenta. La creación de laAEVAL está en plena en consonancia con los princi-pios de Gobernanza de la Unión Europea, es decir:responsabilidad, eficacia, participación, apertura ycoherencia.

A partir de estos principios, mi trabajo como pre-sidenta ha estado encaminado a que la AEVAL seconsolide como una referencia nacional e internacio-nal, en dos planos. En el plano político afianzando elbuen gobierno en la Administración Española,poniendo el énfasis en la rendición de cuentas, latransparencia y la calidad democrática. Además, laAEVAL puede jugar un papel fundamental como ins-

trumento de la Administración para la búsqueda dela eficiencia, la racionalización en el uso de los recur-sos públicos y la mejora de las decisiones en base alas evidencias de sus informes. En definitiva, laAEVAL está trabajando, a través de sus dos grandesáreas de evaluación y de calidad para aportar valora la Administración Pública Española y eso es algoque, a medio plazo contribuirá a la mejora de los Ser-vicios Públicos, lo que sin duda será percibido porlos ciudadanos. Complementando la pregunta anterior ¿Cómo pue-den contribuir los ciudadanos a la mejora de la cali-dad de los servicios?

Tenga en cuenta que los ciudadanos están muypresentes en la actividad de la AEVAL. Cuandohablamos de evaluación de los servicios públicosnos estamos refiriendo en primer lugar a las encues-tas de percepción ciudadana que nos indican la valo-ración que los ciudadanos tienen de la actividad delas administraciones. Promovemos el análisis de lademanda y la satisfacción como metodologías nece-sarias para orientar la actividad de la administracióna la ciudadanía y trabajamos con estos datos paramejorar los servicios de forma permanente.

Los ciudadanos esperan que su administraciónsea cada vez más eficiente y preste servicios conmayor calidad. Esto debe ser asumido sobre todocomo un reto. Cada vez que un ciudadano reclama orealiza una sugerencia nos está proporcionando unaoportunidad para mejorar. Debemos ser proactivos

6 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. MARÍA LUISA CARCEDO ROCES

16 de junio de 2010, reunión del Jurado de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública 2009

La AEVAL está trabajando,

a través de sus dos

grandes áreas de calidad y

evaluación, para aportar

valor a la Administración

Pública Española

porque en muchos casos los ciudadanos nos estánhaciendo una invitación a innovar.

Precisamente la innovación está siendo citada porla mayoría de los expertos como una de las clavespara salir de la situación de crisis. ¿Es posible lainnovación desde la Administración pública?

Si usted echa un vistazo a cómo se prestaban losservicios públicos hace tres décadas y analiza laforma en que se prestan en la actualidad comproba-rá que la administración pública española ha mejora-do sustancialmente, es más, se podría afirmar que laAdministración Pública ha sido uno de los sectoresque ha experimentado un cambio más profundodesde la restauración de la democracia. La innova-ción en la prestación de servicios ha sido fundamen-tal en este cambio. Por ejemplo, a comienzos de losnoventa nadie se imaginaba que muchos trámitespodrían realizarse desde casa a través de Internet, oque los más jóvenes iban a poder buscar empleodesde su teléfono móvil. El desarrollo de las TIC´s ysobre todo Internet está suponiendo una revoluciónen los canales para la prestación de los serviciospúblicos, pero también nos ofrecen grandes oportu-nidades para la simplificación administrativa y lamejora de la transparencia.

La innovación en la administración requiere demarcos estables y políticas de mejora continua. Laadministración no puede incorporar nuevas herra-mientas sin medir las consecuencias sociales.

¿Qué pasos se está dando la AEVAL para el afian-zamiento de la cultura de calidad en la Administra-ción Pública Española?

La AEVAL está desarrollando diferentes iniciativasen cuanto a gestión de calidad. Cabe destacar quela AEVAL es la responsable del seguimiento delmarco general de calidad para toda la Administra-ción General del Estado, lo que ha supuesto un pasosignificativo y así es reconocido en otros países, enla definición de unos programas concretos para laimplantación de la gestión de calidad en los diferen-tes organismos. La integración de la calidad en lossistemas de gestión es un paso para la mejora en laeficiencia de los servicios públicos y una vía paraconseguirlo es la evaluación. La AEVAL certifica orga-nizaciones públicas otorgándoles un rango de pun-tuación y reconoce con premios a las mejores prácti-cas, de suerte que también damos reconocimiento alos esfuerzos y los logros.

La AEVAL no se limita a evaluar, también incentivala gestión de calidad, asesora, difunde guías meto-dológicas y realiza una potente actividad formativa.Anualmente estamos formando a centenares dedirectivos públicos españoles e iberoamericanos enherramientas para mejorar la gestión. Cada vez sonmás las administraciones públicas de todo tipo quese dirigen a la AEVAL para solicitar apoyo, asesora-miento y formación, lo que pone de manifiesto el cre-ciente interés del conjunto de las AdministracionesPúblicas por una gestión eficiente de los recursospúblicos. La calidad es fruto de un esfuerzo sosteni-do y los resultados solo son visibles a medio y largoplazo. Tenemos mucho por hacer y nuestros recur-sos son limitados pero estamos avanzando.

REI en Calidad en la Administración Pública 7ENTREVISTA. MARÍA LUISA CARCEDO ROCES

La calidad es fruto de un

esfuerzo sostenido y los

resultados sólo son

visibles a medio y largo

plazo. Tenemos mucho por

hacer y nuestro recursos

son limitados, pero

estamos avanzando

Seminario de Gestión de Servicios Públicos al Ciudadanocelebrado en Bolivia del 15 al 18 de junio de 2010, en elque ha participado AEVAL.

Uno de las últimas iniciativas que hemos impulsa-do y que bajo mi punto de vista tiene un carácterestratégico en un Estado tan descentralizado comoel español, es la “Carta de compromisos con la cali-dad de las administraciones públicas españolas”. Esun logro de todos pues fue elaborada en el seno dela Red Interadministrativa de Calidad en los ServiciosPúblicos, en la que participan las CCAA y los ayunta-mientos y que fue aprobada en el máximo órgano decoordinación territorial, la Conferencia Sectorial deAdministración Pública en noviembre de 2009.

La Carta es algo más que una mera declaraciónde intenciones pues establece una serie de compro-misos concretos asumidos por el conjunto de Admi-nistraciones Públicas en materia de Calidad, a la vezque promueve una serie de mecanismos para sucumplimiento.

¿Cómo pueden contribuir las administracionespúblicas a la recuperación económica?

La Administración Pública Española está realizan-do grandes esfuerzos en numerosos ámbitos. Nuncahe creído en las fórmulas mágicas, más bien medecanto por el buen trabajo. Tomando como referen-cia la perspectiva comparada desarrollamos la doblevertiente de calidad: fomentando una gestión eficien-te y sostenible y fomentando la evaluación de políti-cas, realizando evaluaciones orientadas al análisisde sus efectos en la ciudadanía, contribuyendo así auna adecuada asignación de los recursos públicos.

¿Podría citar algunas medidas concretas?Se están llevando a cabo numerosas iniciativas

en todos los ámbitos de la Administración. Comenta-

ré algunas que me parecen especialmente relevan-tes en este momento:

• La evaluación de políticas y programas, comoactividad institucionalizada, incorporada al ciclo polí-tico mediante informes que incluyen conclusionesbasadas en la evidencia, con rigor metodológico yrecomendaciones enfocadas a la mayor eficienciaen la gestión.

• Un enfoque de la calidad de los ServiciosPúblicos incorporando los criterios de sostenibilidadeconómica, ambiental y social.

• El diseño de marcos comunes de calidad, muynecesario en un país descentralizado y con criteriosde cooperación y coordinación en el uso de los recur-sos. Por ejemplo la Carta de compromisos con laCalidad de las Administraciones Públicas Españolaso el diseño de metodologías de calidad adaptadas alas Administraciones Públicas.

Desde la AEVAL podemos aportar valor si logra-mos invertir en investigación y generamos conoci-miento para la toma de decisiones. Los informes deevaluaciones de políticas públicas y de seguimientode la calidad de los servicios deben servir de basepara la toma de decisiones acerca de la mejora de laacción pública.

Por último citaré que España debe seguir avan-zando para incrementar la utilización de dispositivosmóviles para acceder a los servicios de la adminis-tración. Para lograrlo debemos hacer un esfuerzomás amplio en el desarrollo de una estrategia coordi-nada y efectiva de la prestación multicanal que inclu-ya un equilibrio adecuado entre la prestación de ser-vicios y la eficiencia y equidad.

8 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. MARÍA LUISA CARCEDO ROCES

Se mantiene una

preferencia hacia la

prestación de servicios por

el sector público en los

ámbitos y políticas que

afectan más directamente

a los ciudadanos

AEVAL copreside la reunión de la Red Europea deAdministración Pública (EUPAN) en el INAP el 19 de abrilde 2010

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Entrevista

Juan CarlosCortésCarcelénPresidente de Ciudadanos al Día, CAD

Por Ana María Risi, Redactora Jefa RevistaREI Calidad

Durante el segundo semestre del año 2009, la organiza-ción que usted preside realizó la 5ta. edición del Premio alas Buenas Prácticas en Gestión Pública. Al respecto, qui-siera solicitarle una breve reseña histórica tanto de su ins-titución como de este tan importante premio.

Ciudadanos al Día es una organización privada sin finesde lucro creada en el año 2002 e integrada por un grupode profesionales de diversas disciplinas, con experienciaen la administración pública. Nace con la finalidad de gene-rar incentivos y nuevas herramientas que procuren mejorarla calidad de la gestión pública, a través de la transparen-cia informativa, la participación y vigilancia ciudadana, y laprestación de servicios orientados al ciudadano.

En ese sentido, la visión de Ciudadanos al Día es contri-buir a establecer una relación de confianza entre el Estadoy los ciudadanos, donde la ciudadanía perciba al Estadocomo aliado y servidor y el Estado tenga como prioridad elservicio al ciudadano.

Por otro lado, la Misión de Ciudadanos al Día es contri-buir con ideas innovadoras - junto a otras personas y orga-nizaciones- a generar los incentivos necesarios para mejo-rar la relación entre el Estado y el ciudadano, sobre la basede la transparencia informativa, la rendición de cuentas, lavigilancia y participación ciudadana, y la prestación de ser-vicios orientados al ciudadano.

REI en Calidad en la Administración Pública

Con respecto al Premio deBuenas Prácticas en Gestión Públi-ca, desde el 2005, Ciudadanos alDía, con el apoyo de la Defensoríadel Pueblo, y patrocinado por losprincipales medios de comunica-ción (El Comercio, RPP Noticias yPerú Económico) viene organizan-do el Premio como un espacio que busca reconocerpúblicamente aquellas experiencias exitosas en elSector Público, que puedan mostrar un impacto posi-tivo para la ciudadanía. El Premio pretende generarincentivos para la mejora de la gestión pública, almismo tiempo que se generan estándares de servi-cio que pueden ser demandados por los ciudada-nos. Así, Ciudadanos Al Día ha desarrollado unametodología para generar competencia en el Estado:competencia por mejores servicios a la ciudadanía.

Para estos efectos una buena práctica es unaactividad o proceso que ha producido destacadosresultados en el manejo de una organización y quepuede ser replicada en otras organizaciones paramejorar la efectividad, eficiencia e innovación de lasmismas en beneficio de la ciudadanía.

En el año 2010 hemos organizado la sexta ver-sión del Premio. Este año resulta especialmente difícilpor cuanto es un año electoral en los GobiernosLocales, Distritales y Locales, y en los GobiernosRegionales. ¿Cuál es el rol que tiene el Premio enesta coyuntura? Evitar que las nuevas autoridadesdesechen lo bueno que han podido hacer sus ante-cesores, que la ciudadanía exija que se mantengany se mejoren las experiencias exitosas y que a suvez, la ciudadanía reclame las buenas prácticas quese realizan en otros lugares.

¿Podría identificar los mayores retos en la realiza-ción de este Premio a las Buenas Prácticas en Ges-tión Pública?

Nos tomó un tiempo investigar los diferentes pre-mios que se organizan en diversas partes del mundo,y especialmente los que están referidos a la gestiónpública. Luego de un análisis profundo y de múltiplesreuniones de trabajo se elaboró la propuesta y espe-cialmente la metodología que es el principal aportede Ciudadanos al Día.

Considero que los principales retos han sido yson los siguientes: En primer lugar, modificar la visióny percepción del ciudadano, de los medios de comu-nicación y de las propias entidades públicas sobre la

supuesta inexistencia de cosas positivas y eficientes.Acostumbrados a las malas noticias diarias, a losactos de corrupción denunciados en los medios decomunicación y cansados del mal trato que nos danciertas instituciones a los ciudadanos, nos era impo-sible ver las buenas prácticas que venían realizandolas entidades públicas. Los primeros años del Pre-mio, cuando nos acercamos a diversas localidades,nos señalaban que no existía nada bueno. No existíalugar en el imaginario para algo eficiente y bueno.Los espacios estaban cubiertos por lo negativo.

Esto no quiere decir que se niegue los actos decorrupción, la ineficiencia y el mal trato, sino es darleel exacto peso que tienen, y como a partir de lascosas buenas es posible avanzar y cambiar.

En segundo lugar, en el contexto descrito, el Pre-mio debía tener credibilidad, y la forma de obtenerloera a través de una metodología que no pudiera sercuestionada, que participaran como evaluadorespersonas respetables provenientes de diversos sec-tores, que los socios fueran instituciones reputadasen el medio y que la institución organizadora, en estecaso Ciudadanos al Día, tuviera un rol acotado en elque su labor fuera la de secretaria técnica y que notuviera injerencia en la decisión.

En tercer lugar, generalmente concebimos quelos cambios en el Estado se dan de arriba y haciaabajo y abordando la problemática de manera gene-ral. Es así, que exigimos al Gobierno de turno querealice la gran reforma del Estado, lo cual se quedaen documentos largos y en intentos fallidos.

Si bien creemos que se debe abordar los temasgrandes y complejos, como puede ser la reforma delservicio civil (como lo está realizando la AutoridadNacional del Servicio Civil - Servir -) o la reforma delSistema Nacional de Control, también debe trabajar-se las reformas más pequeñas pero que puedentener un resultado importante. Por ejemplo, la des-confianza del ciudadano frente al Estado se generacuando aquél se acerca a una entidad pública y norecibe un trato adecuado: la primera persona que loaborda es el vigilante de la institución que en el mejor

10 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. JUAN CARLOS CORTÉS CARCELÉN

de los casos sólo le pide su identificación, la informa-ción a la que accede no es completa, tiene que rea-lizar colas enormes, tiene que pagar por formulariosque deberían ser gratuitos y cuando lo atienden no lohacen bien y le señalan que debe regresar al díasiguiente.

Obviamente la percepción y la experiencia de eseciudadano con respecto al Estado (y no sólo de lainstitución en la que ha sido atendido) son pésimas.En consecuencia, pequeños cambios en el Serviciode Atención al Ciudadano como brindar informaciónoportuna y adecuada, atención amable, no cobrarlos formularios, no hacer colas, entre otras, generanuna percepción y experiencias distintas. Una buenapráctica en gestión pública en materia de servicio deatención al ciudadano puede significar la creaciónde confianza entre el ciudadano y el Estado.

El reto ha sido y es concebir que no sólo resultanecesaria la gran reforma sino los pequeños cam-bios a favor del ciudadano, que pueden ser replica-dos fácilmente, son a la vez una palanca de cambioy de confianza.

¿Cuáles son los objetivos del premio?Los principales objetivos son destacar lo que fun-

ciona en el Perú, específicamente lo que realizan lasentidades públicas o éstas en coordinación con enti-dades privadas o personas; destacar a funcionariosque ejecutan dichas prácticas, en dos niveles, por unlado las cabezas de las entidades porque han

demostrado voluntad para el cambio, y por otro lado,especialmente para los funcionarios públicos quehan ejecutado la buena práctica en gestión guberna-mental. Es conveniente señalar que la calificaciónestá referida a la práctica concreta y no a la institu-ción en su conjunto.

También se desea con el premio crear categoríasespecíficas que generen un ambiente que propicie lacompetencia por servir mejor al ciudadano. El premioles da visibilidad no sólo a las prácticas ganadorasen cada una de las categorías, sino a todas las quehan sido consideradas como buenas prácticas, detal manera que los ciudadanos conozcan de ellas,para que se mantengan y para exigirlas cuando nogozan de las mismas.

El Premio pretende que estas prácticas exitosassean conocidas, puedan ser aprehendidas a travésde talleres a nivel nacional y puedan ser promovidas.

4. ¿Cómo se desarrolla el premio y cuáles son loscriterios de evaluación?

Ciudadanos al Día labora en esta línea de trabajodurante todo el año. Las etapas son las siguientes:

1) La búsqueda de nuevas prácticas en gestiónpública a nivel nacional y la promoción de prácticasde años anteriores;

2) La convocatoria al concurso que consiste enpromoción en medios de comunicación, en tallerescon funcionarios públicos y en visitas a entidadespúblicas a nivel nacional.

REI en Calidad en la Administración Pública 11ENTREVISTA. JUAN CARLOS CORTÉS CARCELÉN

El Jurado Nacional de Elecciones ganó elconcurso de Buenas Prácticas en GestiónPública 2009 en la categoría Transparenciay Acceso a la Información, con el INFOgob(Observatorio para la Gobernabilidad).

3) Recepción de las postulaciones. Cabe señalarque las entidades que postulan una buena prácticatienen que presentar un expediente de la prácticaseñalando quiénes la hicieron, cómo la hicieron, quedificultades y problemas tuvieron para hacerla, cuálesfueron los aliados, y el impacto que alcanzaron, estoes comparar indicadores específicos demostrandoclaramente qué mejoras o cambios se han dado a raízde la implementación de la práctica. El requisito dehacer este expediente tiene dos objetivos, por un lado,analizar la gestión y aprender colectivamente de ella.El efecto inmediato es la búsqueda de la mejora y elestablecimiento de indicadores de gestión. Por otrolado, es dejar de huella de lo positivo, de tal maneraque sea difícil para unanueva autoridad no mante-ner la experiencia exitosa.

4) El equipo técnicocompuesto por alrededorde sesenta personas (sec-tor público, expertos engestión pública, sectorempresarial, sector social)evalúa en cada categoríalas postulaciones y decidesobre la base de criteriosobjetivos cuáles son lasbuenas prácticas en dichacategoría. Hay postulacio-nes que no pasan está eva-luación por diferentes moti-vos: se considera que noes una buena práctica, lapresentación ha sido defici-taria, es una práctica muynueva por lo que no tienetodavía resultados, etc.Estas postulaciones no son conocidas y se les incen-tiva a mejorar y buscar resultados, para una próximaversión del Premio. La relación de buenas prácticasen gestión pública es publicada para el conocimientogeneral. Para nosotros esto es un éxito en cuanto sonexperiencias exitosas que pueden ser replicadas.

5) El Jurado, que está compuesto por alrededorde 20 personalidades del país, evalúa las buenasprácticas y decide los ganadores en cada una de lascategorías. Asimismo, decide la creación de premiosespeciales. Así lo ha hecho con el premio a la buenapráctica en gestión pública integral que es el recono-cimiento a una entidad que haya tenido experiencias

en diversas categorías buscando una mejora de todala institución y no solamente de algunas áreas.

6) Los ganadores son dados a conocer recién enla Ceremonia de Premiación, que Ciudadanos al Díaorganiza. Resulta interesante la expectativa y loimportante que resulta para los funcionarios públicoseste evento.

7) El último periodo, que casa con el primero, esla promoción de los ganadores y las buenas prácti-cas por todo el país, a través de los medios de comu-nicación, talleres, ceremonias de reconocimientointerno de las entidades, etc. Esto tiene como finali-dad que se conozcan las prácticas por parte otrasentidades y por parte de los ciudadanos, a efectos

de lograr la necesidad desu replicabilidad.

5. ¿Después de estas 5ediciones del premio,cómo ve usted la evolu-ción de la Gestión Públicaen el Perú?

Independientementedel Premio, vemos unamejora importante de lacalidad de la gestión públi-ca en el país, lo que tieneque ver con islas demodernidad en el Estado,en el mayor compromisode muchos funcionarios ycon una cierta (aún inci-piente) apropiación que lopúblico es también de losciudadanos.

El Premio ha contribui-do a la mejora, básicamen-

te hemos constatado que ha generado una compe-tencia al interior de la entidades que ha tenido comoresultado, que la calificación de buena práctica altrabajo de un área, ha servido de incentivo a las otrasáreas a mejorar y crear nuevas buenas prácticas.Inclusive hemos constatado el caso de una entidadpública que tomando como excusa el Premio, planifi-ca sus mejoras anualmente, lo que ha llevado a estainstitución a obtener estándares de gestión internamuy altos.

También ha generado la competencia entre enti-dades públicas, de tal manera que existe un alicien-te para mejorar, y para hacer las cosas mejor.

12 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. JUAN CARLOS CORTÉS CARCELÉN

Una buena práctica es una

actividad o proceso que ha

producido destacados

resultados en el manejo de

una organización y que

puede ser replicada en

otras organizaciones para

mejorar la efectividad,

eficiencia e innovación de

las mismas en beneficio de

la ciudadanía

6. ¿Cuáles son los resultados logrados?Como he mencionado, los resultados de la com-

petencia interna y externa han tenido una mejora sus-tancial en las entidades.

También ha sido sumamente interesante cómo encasi todas las categorías se han establecido nuevosestándares. Por ejemplo, en la categoría de Transpa-rencia y Acceso a Información se ha presentado unaevolución interesante. El punto básico son las obliga-ciones establecidas en la Ley de Transparencia yAcceso a Información que establece que informa-ción debe colocarse en el portal web de las entida-des públicas, de tal manera que en los primeros añosdel Premio, se establecieron nuevos estándares porla calidad de la información, por la forma de presen-tar la misma, por una mayor utilidad de la web, etc.Sin embargo, el nuevo estándar establecido en lasnuevas buenas prácticas en esta categoría es darleal ciudadano información que le pueda ser útil parasu vida diaria. Por ejemplo, información que recopilaun Ministerio sobre los precios de algunos productos.

Hasta la quinta versión del premio han sido califi-cadas como Buenas Prácticas en Gestión Pública656 experiencias exitosas. Con grupos de ellas sepodría solucionar algunos problemas en el país. Porejemplo, existen varias prácticas que son recetaspara solucionar el problema de los residuos sólidos;se podría mejorar sustancialmente el servicio de aten-ción al público en todas las entidades públicas; o sepuede escoger alguno de los modelos mediante losque se combate la desnutrición en el país.

Quizás uno de los principales logros es que segenera una nueva relación entre el ciudadano y laentidad pública. Una relación de confianza en la queel ciudadano no parte de la idea preconcebida queel funcionario defiende su interés personal.

Hemos visto también que uno de los efectos delPremio es que los funcionarios de entidades públicascomienzan a conversar, dejando de lado sus com-partimientos estancos y las suspicacias, y entendien-do que el conocimiento acumulado es de gran utili-dad para su desarrollo.

7. ¿Podría usted identificar los mayores retos en larealización del Premio a las Buenas Prácticas enGestión Pública?

Considero que los dos principales retos son, porun lado, que las experiencias exitosas se sostenganen el tiempo por lo que es vital que los ciudadanosestén adecuadamente informados y sean quienesexijan la mejora continua de dichas experiencias.Felizmente se ha podido constatar en algunos casosque frente a cambios en la administración de las enti-dades, se han querido dejar de lado las prácticas yhan sido los ciudadanos quienes han obligado a lasnuevas autoridades a mantener la práctica.

De otro lado, es cómo acelerar la réplica de lasbuenas prácticas, lo cual se debería lograr mediantetres medidas: a) una mayor difusión de las recetas yde sus soluciones; b) mejorar la transmisión de cono-cimiento de las buenas prácticas por parte de fun-cionarios de las entidades pública; y, c) convertir el

REI en Calidad en la Administración Pública 13ENTREVISTA. JUAN CARLOS CORTÉS CARCELÉN

Portal web del CAD: www.ciudadanosaldia.org

conjunto de buenas prácticas de determinado temaen políticas públicas.

8. ¿Este premio tiene algún referente en Latinoamé-rica o en algún otro país del cual se haya tomadocomo experiencia o es un esfuerzo inédito de nues-tro país que podría ser tomado como punto de par-tida e intercambio de experiencias?

Como hemos mencionado hicimos un estudio pro-fundo de los diferentes premios que se realizan endiferentes países. Creemos que el Premio de BuenasPrácticas en Gestión Pública tiene algunas particula-ridades, especialmente en el proceso que se hagenerado, que puede contribuir en otros países deLatinoamérica.

9. ¿Cree usted que con la firma por parte del Perúde la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Ges-tión Pública, se realizarán cambios importantes enla gestión pública de este país? ¿Qué expectativaspodrían tener los ciudadanos con este hecho y quéinfluencia podría tener en la realización del premiootorgado por la institución que preside?

La Carta nos parece un instrumento sumamenteinteresante por su contenido, los principios recogidosy la orientación hacia el ciudadano. Lo más impor-tante desde nuestro punto de vista es como lo tradu-cimos, más allá de la firma por parte del Perú, encosas concretas, palpables para el ciudadano.

Las expectativas de los ciudadanos por la firma deun instrumento internacional es casi nula, porque elciudadano la información sobre la suscripción o sobrela Carta no será abundante, porque se ha visto la firmade diversos documentos internacionales sin que tengaun impacto en su vida diaria, porque no cree en ladación de las leyes (a pesar que paradójicamente sepide normas para solucionar los problemas).

El Premio nos ha enseñado que en las actualescircunstancias las palabras han sido severamentemal gastadas por la clase política por lo que reformadel Estado, medidas anticorrupción, calidad en elservicio no tienen credibilidad ante el ciudadano, porlo que es necesario que éste pase por una experien-cia de reforma, esto es, que acuda a una entidadpública y que lo atiendan en su propio idioma, queno lo maltraten y que pueda tener un servicio de cali-dad; que pueda obtener la información que quierede una entidad pública del Internet, porque la enti-dad se ha preocupado de segmentar la informaciónen función de los intereses de sus ciudadanos; que

sienta que las entidades públicas lo apoyan parasalir de la pobreza y desarrollarse económicamente,entre otros.

10. ¿Le gustaría hacer algún comentario final?Finalmente, quería tocar algunos temas. En primer lugar, señalar cuáles son las categorías

del Premio. Estas son: 1) Sistemas de Gestión Inter-na; 2) Promoción del Desarrollo Económico; 3) Inclu-sión Social 4) Servicio de Atención al Ciudadano 5)Simplificación de Trámites; 6) Transparencia y Acce-so a la Información; 7) Consulta y Participación Ciu-dadana; 8) Fiscalización y Cumplimiento de la Ley;9) Incidencia Pública; 10) Educación; 11) SeguridadCiudadana; 12) Promoción de la Cultura e Identidad;13) Cooperación Público Privada; 14) Eficiencia enAdquisiciones y Contrataciones; 15) Nutrición Mater-no Infantil; 16) Seguridad Vial y Transporte Sosteni-ble; 17) Predictibilidad de los Procesos Regulatorios;y, 18) Relación con la Prensa.

Para la versión 2010 del Premio se están incorpo-rando dos novedades: La categoría Gestión ambien-tal Efectiva en la que podrán postular iniciativas quemuestren prevención o reducción del impacto nega-tivo de la actividad humana en el ambiente, así comolas que muestren un manejo adecuado de los eco-sistemas de nuestro país; el Premio Especial a lasBuenas Prácticas en Gestión del Agua que buscaidentificar y reconocer los mejores casos de adecua-da gestión del agua en las instituciones y empresaspúblicas, de todos los niveles de gobierno. Las expe-riencias que buscará difundir abarcan temas deacceso al agua, calidad de agua, campañas de sen-sibilización, trámites relacionados al servicio de aguapotable y alcantarillado, construcción de represas,etc. En este caso se trata un premio trasversal atodas las categorías regulares del Premio BPG.

Cada categoría ha sido creada teniendo en cuen-ta el servicio que brindan las entidades públicas, lasnecesidades y problemas concretas de los ciudada-nos.

Asimismo, analizamos los resultados del Premioen función del proceso de descentralización del país,haciendo un correlato entre buenas prácticas y desa-rrollo. Sostenemos que existe tal y de ahí la importan-cia de seguir promoviendo el Premio.

Una breve reseña de todas las experiencias quehan sido calificadas como buenas prácticas seencuentran en la página web institucional de Ciuda-danos al Día (www.ciudadanosaldia.org).

14 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. JUAN CARLOS CORTÉS CARCELÉN

REI en Calidad en la Administración Pública 15

JOAQUÍN RUÍZLÓPEZ

Director del Departamentode Calidad. Agencia Estatalde Evaluación de lasPolíticas Públicas y laCalidad de los Servicios(AEVAL).

“En un mundo de cambio acelerado, la capacidad de innovar pasa a serel primer valor por delante de la capacidad de racionalizar”. Michael Crozier

La sentencia de Michael Crozier, aunque un tanto exagerada pues apriori no parece haberse demostrado contradicción alguna entre lainnovación y la razón sino que más bien parecen estar muy relacio-nadas, pretende poner de manifiesto la importancia de la innovación

en la actualidad. No debe servir para soslayar que la mayoría de los pro-yectos que abordan iniciativas de innovación, tienen un fuerte carácter sis-témico y surgen a partir de visiones integrales fundamentadas en enfoquescomplejos pero, a la postre, estructurados. Esta reflexión tiene especial sig-nificación para la Administración Pública, por cuanto debe gestionar la ten-sión de responder a las demandas de accesibilidad y apertura a las nue-vas tecnologías en los servicios que presta garantizando, de manera simul-tánea, la equidad y sobre todo la estabilidad social en el medio y largoplazo

En muchas ocasiones la innovación se asocia con actividades ligadas ala creatividad, al azar o bien a la inspiración sobrevenida en un momentodeterminado. En su libro «La vida de Sir Isaac Newton», Stukeley escribió:«me dijo que había estado descansando cuando la noción de la gravedadle asaltó la mente. Fue algo ocasionado por la caída de una manzana mien-tras estaba sentado en actitud contemplativa. ¿Por qué esa manzana siem-pre desciende perpendicularmente hasta el suelo?, se pregunto a simismo».

La famosa anécdota de Newton y la manzana relatada por su biógrafo,William Stukeley en 1752, refleja una concepción de la innovación muy

Un acercamiento a la innovación en el contexto de las AdministracionesPúblicas

Artículo de actualidad

asentada en la cultura occidental que, sin embargo,tiene mucho de leyenda. En particular, da pie a quemuchas organizaciones consideren que la innovaciónúnicamente es fruto de la improvisación y no necesitade sistemáticas que la faciliten y desarrollen. Sinembargo, la mayoría de las innovaciones son fruto deun desarrollo estructurado. Como afirma el profesorPeter Drucker: “La innovación es trabajo duro, más quegenialidad”.

En efecto, tener opiniones es sencillo, tener ideases algo más complicado. Ahora bien, lo que verdade-ramente constituye un reto estratégico para las organi-zaciones es generar un entorno propicio para la emer-gencia de ideas y nuevos conceptos de manera conti-nuada y posteriormente aplicarlas a productos y servi-cios con éxito. Para llevar a cabo este propósito se haacuñado, con mucho éxito en la literatura de gestión,el concepto de: “Gestión de la Innovación” como unamanera de explicar: la definición del proceso, la adop-ción de metodologías y el destino de recursos y espa-cios para la innovación en las organizaciones.

No hay más que leer la prensa diaria para compro-bar que la innovación es, hoy por hoy, una prioridadpara los gobiernos (la propia Unión europea impulsaun programa Marco para la Innovación (CIP) desde laCumbre de Lisboa en 2000) y una necesidad que seplantean tanto las organizaciones públicas como pri-vadas en un contexto caracterizado por la crisis y laconsiguiente necesidad de cambio en los modelosproductivos.

En el sector privado, la rapidez con que se suce-den los cambios en el entorno empresarial y económi-co, donde se producen numerosas variaciones queredundan en una alta diversificación de los productosy servicios, unida a las cada vez más altas expectati-vas de los clientes, hace que las empresas se vean enla necesidad de innovar de forma permanente.

En el ámbito de la administración pública, aunquea priori la percepción derivada de la opinión pública esque estos procesos son más lentos, las expectativasde la ciudadanía respecto a los servicios públicos tam-bién son cada vez más altas y presionan sobre la formaen que se han de prestar los servicios. No olvidemosque el ciudadano también es cliente de las empresasy tiene la oportunidad de comparar servicios y presta-ciones de forma cotidiana, independientemente delproveedor de las mismas: público, privado o, cada vezmás, fruto de partenariados público-privados y organi-zaciones del denominado tercer sector.

Por poner un ejemplo referido a España El Estudio2770 del CIS correspondiente al 2008 sobre “OpiniónPública y Política Fiscal”, contenía la siguiente pregun-ta: ¿Cree Vd. que los ciudadanos españoles, a la horade usar un servicio o recibir una prestación pública,son hoy día más exigentes, igual de exigentes o menosexigentes que hace diez años?

Más del 64% de los encuestados respondieron quelos españoles con más exigentes con la Administra-ción Pública que hace diez años.

El desarrollo de un enfoque para la innovación enla gestión de la Administración Pública no está exentode los condicionantes inherentes al marco en el que sedesenvuelve su actividad. Condicionantes que se hanpuesto históricamente de manifiesto durante el proce-so de modernización con las sucesivas reformas admi-nistrativas y se han documentado con profusión en losaños noventa del siglo pasado con el advenimiento dela Nueva Gestión Pública (NGP) y su confrontación teó-rica con el modelo de administración weberiana cuyadenominación “burocrática”, que apelaba en un princi-pio a su carácter racional, se ha tornado en adjetivo ysinónimo de falta de eficiencia en la gestión.

Al igual que sucedió con la gestión de calidad, lainnovación parece confrontarse a las estructuras degestión de las administraciones. Sin embargo esto nodeja de ser una percepción meramente superficial,pues cada vez son más las administraciones públicasque acometen procesos de innovación, en la mayoríade los casos, relacionados con la aplicación de lasnuevas tecnologías de la información y comunicación.

Tal y como se comentaba en párrafos anteriores, elciudadano está en un contexto complejo en el que

16 REI en Calidad en la Administración Pública UN ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN...

Las expectativas de la

ciudadanía respecto a los

servicios públicos también

son cada vez más altas y

presionan sobre la forma

en que se han de prestar

los servicios

operan muchos actores tanto en la prestación de servi-cios como la formulación de políticas. En paralelo, laAdministración Pública es un actor que actúa en unmarco relacional en el que prima la diversidad. La mul-tiplicidad de actores presentes en las redes de pro-ducción de las políticas públicas, confluyen e inter-cambian conocimientos en las fases de diseño, implan-tación y evaluación de esas políticas. Sobre todo en eldesarrollo de proyectos conjuntos para puesta en mar-cha de nuevos servicios o prestaciones.

Algunos ejemplos de esto se recogen a continua-ción en dos planos: procesos y tecnologías, que danlugar indistintamente a innovaciones de tipo cualitativoy también de tipo cuantitativo.

INNOVACIÓN EN LOS PROCESOSLa innovación aparece como una necesidad cuan-

do una organización se plantea hacer las cosas demanera diferente. En efecto, redefinir los procesos ope-rativos puede servir para aumentar el valor del serviciofinal gracias a un menor coste de producción, menortiempo de respuesta, o calidad más elevada.

Por ejemplo, cuando tras la aplicación de una meto-dología de mejora en una gestión administrativa, selogra que el proceso sea más ágil, o que se puedanrealizar trámites que hasta ese momento requerían deuna atención presencial, a través de Internet.

En demasiadas ocasiones en la administraciónpública se ha confundido la innovación con la aplica-ción de la informática a un determinado proceso. Elproblema es que si el proceso es excesivamente buro-crático y desordenado, tras su informatización, obten-dremos una suerte de burocracia y desorden informa-tizado. Innovar no es únicamente desarrollar o aplicartecnología con la que hacer las cosas mejor, más bara-to y más deprisa. El reto es innovar para crear valor,haciendo las cosas de forma diferente e, incluso,haciendo cosas radicalmente nuevas. Una organiza-ción que pretenda innovar debe replantear sus proce-sos y dar lugar a marcos de trabajo propicios.

Desde esa nueva lectura, la innovación se convier-te en un valor transversal dentro de una organización,capaz de aparecer en cualquier ámbito, y cuyo desti-no no es la tecnología por la tecnología, sino la utiliza-ción de la tecnología como un medio para crear valorútil para la organización, sus clientes y la sociedad.

En las organizaciones más desarrolladas se estáproduciendo una aplicación intensiva y transformadorade la innovación en los procesos operativos, en la

mejora de la eficiencia, en el modo en que se relacio-nan con su ecosistema de alianzas y proveedores, enlos servicios que ofrecen y, sobre todo, en cómo losofrecen a sus ciudadanos.

Desde esa perspectiva, el sector de los servicios yel ámbito de los procesos operativos van a ser el nuevogran territorio de expansión de la innovación, como ensu momento lo fueron los procesos de manufactura olos medios de transporte.

Habitualmente, el replanteamiento de un servicio sesuele producir a partir de unos condicionantes deter-minados (necesidad de dar respuestas a situacionesde crisis o que impliquen urgencia y necesidad) puededar lugar a nuevas prestaciones o a un enfoque dife-renciado a partir de las estructuras previas existentes.La incorporación progresiva de servicios a Internet, loque en España se denomina “Administración Electróni-ca”, puede ser una oportunidad para desarrollar estetipo de innovación basada en los procesos operativospara la prestación de servicios.

REI en Calidad en la Administración Pública 17JOAQUÍN RUÍZ LÓPEZ

Para que un servicio público pueda ser prestadoelectrónicamente previamente será necesario realizarun trabajo interno muy intenso que suele comprender,desde la redefinición del propio servicio, que ha deorientarse a las nuevas demandas, a la armonizaciónde los sistemas de gestión propios de los diferentesactores relacionados con la prestación. En este come-tido la gestión de los procesos y el empleo de muchasde las metodologías propias de la gestión de calidad,resultará de gran utilidad.

Si una organización pública tiene un funcionamien-to improvisado y desestructurado, trasladará esascaracterísticas a todos los canales de distribución,incluido Internet, de no mediar un trabajo previo en laracionalización y armonización de los procesos a laque antes se hacía referencia.

Por poner un ejemplo concreto, desde hace muypoco tiempo más de veinte millones de usuarios poten-ciales en toda España tienen a su disposición la Redtrabaja, una extensa gama de contenidos, recursos yservicios on line para desempleados, empresas, y tra-bajadores, una red con la que España ha apostadopor la modernización de los servicios públicos deempleo y con la que ha pretendido, sobre todo, la bús-queda de trabajo para sus ciudadanos. Es una expe-riencia que, en consonancia con lo explicado anterior-mente, parte de la detección de una creciente deman-da hacia los servicios de empleo en un contexto decrisis económica. La administración ha tratado de darrespuesta a esta demanda contando con sus recursosdisponibles: organismos de gestión y prestación,bases de datos, recursos relacionales y alianzas conlos agentes sociales y mecanismos de coordinacióncon otras administraciones territoriales (regiones ymunicipios).

A partir de este potencial, la armonización de losprocesos de servicio ha servido para que la “red traba-ja” se convierta en un punto de encuentro virtual entreempresarios y trabajadores y que permite, entre otrascosas, la intermediación laboral. A través de Internet ymediante una plataforma 2.0, los ciudadanos puedenconsultar, entre otras cosas, puestos de trabajo oferta-dos a través de los servicios públicos de empleo esta-tal y de las Comunidades Autónomas, también median-te ofertas de empleo realizadas por empresas directa-mente.

Además, se ha logrado introducir una mejora sus-tancial: que los demandantes de empleo con derechoa prestación por desempleo o subsidio puedan reali-

zar este trámite a través de Internet así como accedera las ayudas de fomento de empleo y ayudas a la cre-ación de empresas.

INNOVACIÓN DE CARÁCTER TECNOLÓGICOTradicionalmente la innovación también se ha aso-

ciado, a veces de manera casi exclusiva a las activida-des relacionadas con las Tecnologías de la Informa-ción y Comunicación, fundamentalmente a la incorpo-ración de las herramientas informáticas.

Esta identidad se produce porque la literatura degestión ha venido utilizando ejemplos de sectoresparadigmáticos como la electrónica y la informática,donde la investigación básica ha posibilitado innova-ciones que han cambiado el curso de la historia, comolos microprocesadores o los buscadores como el Goo-gle, que sistematizan y recopilan la información.

Cuando la innovación se produce gracias a la apli-cación de la investigación científica se habla entoncesde innovación tecnológica. Pero en este campo esnecesario deshacer otra confusión: no hay sectores detecnología punta ni sectores de baja tecnología. Entodos los sectores se puede innovar gracias a la ges-tión de la tecnología. En este campo la administración

18 REI en Calidad en la Administración Pública UN ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN...

pública tiene la oportunidad de aplicar los avancestecnológicos a la prestación de sus servicios para loque es necesario realizar algunas consideraciones pre-vias, como tener en cuenta la normativa y observar elcriterio de equidad.

Un ejemplo de este tipo de innovación en los servi-cios es la iniciativa de la Agencia Tributaria españolade remisión a los ciudadanos que lo solicitan del borra-dor de la declaración de la renta anual. El ciudadanoobtiene un documento que recoge todos sus datos fis-cales y que, si está de acuerdo, puede confirmar inclu-so mediante un sms, de esta manera un trámite buro-crático se convierte en un acto sencillo y rápido. La ini-ciativa ha sido muy bien acogida por los ciudadanosque, en un principio, se mostraron gratamente sorpren-didos con el sistema.

Basta echar un vistazo a las páginas webs de losorganismos públicos de hace una década y compa-rarlas con las actuales para comprender lo que ha sig-nificado el fenómeno Internet para la administración.

En un principio, la mayoría de los organismos ape-nas tenían páginas web o éstas eran un mero soportepara colocar algunos elementos identitarios (en lamayoría de los casos: logotipo de la entidad, presenta-ción del responsable político, algunas fotografías y unapartado referido a las principales prestaciones). Eldesarrollo posterior, ya muy avanzada la década delos noventa tuvo como consecuencia la incorporaciónde la gestión, procedimientos y trámites a las páginaswebs, que pasaron de tener un apartado institucionala estructurarse como auténticos portales de servicios.

Actualmente se abre un nuevo escenario con elafianzamiento de la “administración electrónica” a par-tir de la denominada Red 2.0, un concepto acuñadopor Tim o Reilly en 2004 para referirse a “todas aque-llas utilidades y servicios de Internet que se sustentanen una base de datos, la cual puede ser modificadapor los usuarios del servicio, ya sea en su contenido(añadiendo, cambiando o borrando información o aso-ciando datos a la información existente), bien en laforma de presentarlos, o en contenido y forma simultá-neamente."

Es evidente que Internet está cambiando la formade gestionar en las Administraciones públicas. Prácti-camente todas los servicios al ciudadano comienzan aser accesibles desde la red, en lo que constituye uncamino de ida pero no de vuelta. La incorporación delas Tecnologías de la Información y Comunicacionesgenera cambios y oportunidades en ámbitos como:

bienestar social, enseñanza, ocupación, mejor accesoy prestación de servicios públicos y nuevas formas degobierno. Pero también riesgos e incertidumbres parala cohesión social, nuevas formas de delincuencia yformas no democráticas de control.

Los ciudadanos demandan cada vez más la inme-diatez en la prestación de servicios, algo que ha tenidosus efectos incluso en la legislación española. La Ley11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos alos servicios públicos marca un hito pues ofrece unrespaldo normativo en este ámbito y despeja algunasde las incertidumbres anteriormente descritas.

INNOVACIÓN DE TIPO CUALITATIVOLa innovación cualitativa se produce cuando el

nuevo producto o servicio rompe de golpe con las pau-tas de consumo establecidas y se incorpora de formamasiva, lo cual confiere a la organización promotorauna ventaja sustancial frente al resto. Esto que parecemuy complicado y poco al alcance de las administra-ciones públicas, ha tenido múltiples ejemplos e iniciati-vas, sobre todo en la administración local.

Así, los museos públicos de titularidad estatal estáncomenzando a poner en marcha un nuevo conceptode aprovechamiento del espacio para la difusión cultu-ral a partir de la máxima utilización de sus recursospara usos múltiples y combinados. El objetivo de estatendencia es ofrecer servicios diferenciados y de altacalidad a los visitantes que, teniendo la posibilidad devisitarlos virtualmente, requieren de otras motivacionespara acudir a las dependencias físicas. Los ejemplosson variados, desde el aprovechamiento como esce-narios para eventos sociales y conferencias a la dota-ción de espacios para el descanso, el intercambio y lagastronomía.

Otro ejemplo de innovación de tipo cualitativo es eldocumento nacional de identidad digital en España,que ha supuesto la transformación de un soporte parala identificación de las personas en una llave de acce-so a una amplia gama de servicios electrónicos decarácter público.

INNOVACIÓN DE TIPO CUANTITATIVOLa manera de innovar más frecuente entre las orga-

nizaciones consolidadas es la innovación cuantitativa,aquellas mejoras en los servicios que se suceden unasa otras y se acumulan a un servicio ya existente quemejora. Las oficinas de Atención e Información al Ciu-dadano han sido el mejor ejemplo de la mejora cuanti-

REI en Calidad en la Administración Pública 19JOAQUÍN RUÍZ LÓPEZ

tativa a partir de la incorporación de sistemas automá-ticos e intercomunicados (de registro, atención, etc.) oventanillas únicas. Se han aumentado las posibilida-des de servicio de estos centros y el volumen de trami-taciones, pero lo más importante es que se han rebaja-do los tiempos de espera de forma espectacular.

Tres factores que condicionan la innovación en laAdministración Pública y una oportunidad

1. Liderazgo para la transformación organizativaEl liderazgo eficaz es el factor decisivo para lograr

impulsar la transformación en las AdministracionesPúblicas. Un estudio llevado cabo en 1999 por Gra-ham., Grindle, Lora y Seddon permitió a estos tressociólogos analizar doce reformas llevadas a cabo pordiversos gobiernos, en países distintos, que afectabana diferentes partes de la administración y cuyo conte-nido era muy dispar. Su finalidad era identificar porqué algunas funcionaron y otras no. Entre las reformasanalizadas se contemplaban reformas del sector edu-cativo, de descentralización política y administrativa,del sistema de pensiones, del sistema sanitario, etc.

El estudio concluyó que “los líderes ejecutivos ysus equipos de reforma desempeñaron un papel cru-cial en las reformas institucionales llevadas a cabo. Eléxito de las reformas dependió, en gran medida, deque los líderes tuvieran una clara comprensión de lainfraestructura institucional de sus países y las debili-dades de los ministerios que debían ponerlas en prác-tica”.

2. Gestión del CambioLa innovación requiere de entornos en los que el

conocimiento fluya sin limitaciones y el intercambio deideas, opiniones e informaciones sea favorecido por laorganización. Algo que choca frontalmente con la tra-dicional cultura burocrática de las AdministracionesPúblicas y que no ha sido resuelto convenientementepor la denominada “nueva gestión pública”. La tensiónentre la necesidad de cambio y el mantenimiento de laestabilidad y fiabilidad que tienen que garantizar losorganismos públicos genera desequilibrios e incerti-dumbres.

Esta tensión tiene su síntesis en la Gestión del Cam-bio, que aparece como la capacidad para introducirnuevos enfoques y dar lugar a nuevos procesos sinmenoscabo de la estabilidad de las organizaciones.

Un ejemplo de esto último es el Marco de Innova-ción diseñado por la “National Innovation Initiative” de

los EEUU explica que, desde un punto de vista socio-económico, la innovación está determinada por treselementos clave: el primero se basa en el equilibrooferta-demanda entre las fuentes de conocimiento y lademanda del mercado. El segundo en el entorno polí-tico-administrativo: Sistema educativo, Propiedad inte-lectual, Política fiscal, Legislación, etc. y finalmente eltercero en las infraestructuras nacionales que susten-tan la innovación.

3. Integración de servicios como fuente de innovación

Las Administraciones Públicas deben llevar a cabosu actividad en el marco de un sistema integrado, o almenos de forma coherente, coordinada y cooperativa.Algunos gobiernos han sofisticado los marcos para eldiseño y prestación de los servicios, pero no han repar-tido igualmente las responsabilidades entre las distin-tos niveles administrativos, cada uno de los cualespuede pretender representar un papel protagonista. Laclave para superar este obstáculo es la gestión de res-ponsabilidades con un enfoque de servicio centradoen las expectativas y demandas de la ciudadanía. Laintegración de servicios es una fuente para la innova-ción, la organización de las prestaciones de acuerdo a“eventos vitales (life event) ” independientemente de laadministración responsable de proporcionarlas, reque-rirá de una mayor corresponsabilidad.

UNA OPORTUNIDAD PARA LA INNOVACIÓNLa respuesta a la crisis económica en el ámbito de

la Administración Pública está teniendo como conse-cuencia un incremento de la presión hacia la sostenibi-lidad e incluso hacia la rentabilidad de lo público.Muchos países han comenzado a replantearse suestrategia de prestación de servicios en función de lascircunstancias financieras. Cada vez más, los gobier-nos se preguntan no sólo si los servicios prestados sonde calidad, sino también si los programas que se pres-tan son los correctos en términos del logro de objetivossociales y económicos. Se demanda cada vez unamayor atención a la medición de la eficiencia y soste-nibilidad para garantizar el rendimiento del servicio.Esta dinámica puede servir de acicate para la innova-ción en la Administración Pública si esta es capaz dedotarse de instrumentos inteligentes para la evaluaciónde las políticas públicas y la calidad de los serviciosque a su vez proporcionen la información más precisapara la toma de decisiones con éxito.

20 REI en Calidad en la Administración Pública UN ACERCAMIENTO A LA INNOVACIÓN...

REI en Calidad en la Administración Pública 21

Experiencia del sectorpúblico ganadora del

premio de Ciudadanosal Día a las Buenas

PrácticasGubernamentales en

la categoríaTransparencia y Accesoa la Información 2009

HUGO SIVINA HURTADOPresidente del Jurado Nacional

de Elecciones

El Jurado Nacional de Elecciones es unorganismo con autonomía constitucional,integrante del llamado “sistema electoral”

peruano junto a la Oficina Nacional de Proce-sos Electorales (ONPE) y al Registro Nacionalde Identificación y Estado Civil (RENIEC). Lasprincipales responsabilidades del Jurado son:administrar justicia en materia electoral, fiscali-zar las elecciones y velar por el cumplimientode las normas sobre organizaciones políticas,cuyo registro mantenemos y actualizamos; enpocas palabras, somos los garantes de la lega-lidad de los procesos electorales en el Perú.

Nuestras AdministracionesPERÚ

MOTIVACIÓN PARA LA PARTICIPACIÓN DE LAINSTITUCIÓN EN EL PREMIO DE CIUDADANOS ALDÍA A LAS BUENAS PRÁCTICASGUBERNAMENTALES

El concurso que organiza Ciudadanos al Día estáorientado a premiar los esfuerzos del sector público alque el Jurado pertenece. El concurso goza de muchoprestigio y está respaldado por instituciones de primernivel, que buscan destacar los proyectos públicosinnovadores que mejoren la calidad de vida de los ciu-dadanos, que son justamente los proyectos que la ins-titución que presido viene implementando, en la ideade fortalecer nuestro sistema democrático y aumentarla calidad de los procesos electorales; para transfor-mar a nuestra población de meros habitantes a verda-deros ciudadanos, que si están al día, como el nombredel concurso, mucho mejor. Por eso nos animamos aparticipar, estábamos seguros de tener éxito aún cuan-do no ganáramos.

FACTORES CLAVE PARA EL LOGRO OBTENIDOHay varios factores que contribuyeron al éxito pero

creemos que el principal radica en la materia que elproyecto toca. Los temas políticos y electorales hansido casi una exclusividad de los partidos y de la clasepolítica del país, dejando de lado al ciudadano, que nocontaba con información suficiente para tomar unadecisión en las urnas.

Al ciudadano se le exige compromiso y responsa-bilidad pero no se le dan todas las herramientas sufi-cientes de transparencia e información sobre la oferta

política, los antecedentes de los candidatos, los resul-tados que obtuvieron en procesos electorales anterio-res, todo este vacío se llenó en gran parte con el pro-yecto; al que se le sumaron varios elementos adiciona-les de calidad que permitieron su éxito, como son: unentorno web amigable y de acceso gratuito al ciuda-dano, la gran cantidad de datos que incorpora, laspublicaciones que logramos producir, en un formatográfico de gran calidad, entre otros.

FACTORES EVALUADOS PARA LA OBTENCIÓNDEL PREMIO

Según las propias bases del concurso, se premia alos proyectos provenientes de las instituciones del sec-tor público que tengan varias características singula-res, como son:

1. su nivel de creatividad, 2. su impacto sobre la ciudadanía, 3. que muestre resultados objetivamente verifica-

bles, 4. que haya transformado una situación desfavora-

ble para la institución y la convierta en una oportuni-dad para la misma, entre otras.

En el caso del INFOgob, la categoría en la queresultó ganadora (transparencia y acceso a la informa-ción) es particularmente importante y difícil, pues prác-ticamente todo el aparato estatal está obligado a imple-mentar políticas sobre el tema, en atención a la Leyque obliga a brindarla según ciertos requisitos.

En el caso del Jurado Nacional de Elecciones, lainstitución fue mucho más allá del simple acatamiento

22 REI en Calidad en la Administración Pública

Experiencia del sector público ganadora del premio de Ciudadanos al Día a las Buenas PrácticasGubernamentales en la categoría Transparencia y Acceso a la Información 2009

Ganadores Premio BuenasPrácticas en Gestión Pública

de las disposiciones, poniendo a disposición de la ciu-dadanía, en forma gratuita y sin restricciones, toda lainformación política electoral que obra en nuestrosarchivos, contribuyendo enormemente a la transparen-cia política, en beneficio de la democracia.

BENEFICIOS PROPORCIONADOS A LOSCIUDADANOS/USUARIOS, A PARTIR DE LAIMPLEMENTACIÓN DEL SERVICIO GANADOR DEL PREMIO

Los ciudadanos son los principales beneficiariosdel proyecto, pues ahora cuentan con un portal gratui-to en Internet, que muestra la información y los antece-dentes políticos de más de un millón ochocientas milpersonas, donde pueden revisar sus hojas de vida,sus planes de gobierno, sus resultados electorales, sifueron sometidos a procesos de revocatoria o vacan-cia, entre otros datos. Además, el sistema muestra lainformación geo referenciada, es decir, ligada a unalocalidad de nuestro territorio, incluidos los 1,834 distri-tos existentes, donde puede analizarse su nivel deestabilidad política, el impacto de las cuotas de géne-ro o de jóvenes, las dinámicas políticas locales que sepresentan, qué niveles de participación ciudadanaexisten, entre otros.

En realidad la potencialidad de la herramienta esmuy grande y puede ser utilizada por muchos públi-cos objetivos, como son, por ejemplo, los medios decomunicación y las universidades, que pueden hacerinvestigaciones propias y, como no, los partidos políti-cos, que pueden desarrollar estrategias de incidenciapolítica en base a los datos cargados en el proyecto.

LOGROS OBTENIDOS POR LA INSTITUCIÓN APARTIR DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SERVICIOGANADOR, TRABAJANDO CON CALIDAD YPREOCUPÁNDONOS POR BRINDAR UN MEJORSERVICIO A LOS CIUDADANOS

Adicionalmente al reconocimiento público a travésde concursos como el de Ciudadanos al Día donderesultamos ganadores, o el de Creatividad Empresarialdonde fuimos finalistas, el INFOgob ha contribuido alposicionamiento de la imagen institucional y la credibi-lidad del Jurado Nacional de Elecciones, que ahora esvisto como una institución rectora en la materia políticay electoral, proactiva y transparente, preocupada porservir al ciudadano y fortalecer nuestro sistema demo-crático. Muchos medios de comunicación utilizan lainformación del proyecto citándonos, lo que nos per-

mite estar presentes en la opinión pública en formapermanente y casi siempre positiva.

ASPIRACIONES LUEGO DEL PREMIOA seguir trabajando arduamente en beneficio de la

democracia y del país, este año tenemos en octubrepróximo 3 procesos electorales donde elegiremos con-sejos regionales y municipales en todo el territorionacional, además del referéndum para la aprobación odesaprobación de la ley de devolución de aportes alFONAVI, y en abril del próximo año elegiremos alnuevo Presidente de la República y al nuevo Congre-so, por lo que tenemos una carga de trabajo muy gran-de, nuestro reto es entregarle al país procesos electo-rales transparentes e incuestionables, que permitanconsolidar su desarrollo.

Institucionalmente, nuestra máxima aspiración esconvertirnos en una de las instituciones públicas perua-nas con mayor aceptación ciudadana y credibilidad;además tenemos la idea de exportar nuestros proyec-tos a otros organismos electorales, en la idea de con-vertirnos en una institución referente en latinoamérica.

DESAFÍOS QUE LE ESPERAN A LA INSTITUCIÓNTenemos aún retos muy grandes por delante, sobre

todo en el tema educativo. Debemos lograr mayoresniveles de cultura democrática en la población, tratan-do de transformar –como ya dije antes- a los habitan-tes de nuestro país en verdaderos ciudadanos. Ade-más, tenemos el tema del fortalecimiento de los parti-dos políticos, a quienes debemos capacitar en variosaspectos muy importantes para mejorar la calidad denuestros representantes y la oferta política que pode-mos apreciar en los planes de gobierno. En estos yotros temas venimos trabajando con proyectos muyimportantes para nosotros como el “Voto Informado”que ya está en ejecución de cara a los comicios muni-cipales y regionales del presente año (2010) y la elec-ción presidencial del próximo año (2011).

Son retos muy interesantes que vamos a afrontarcon el compromiso y la voluntad que merece una insti-tución como el Jurado Nacional de Elecciones, quejuega un rol fundamental en la estabilidad y el futurode nuestro país.

En los próximos cinco años nos vemos como unainstitución clave para la democracia y la gobernabili-dad en el Perú. Como un órgano electoral modelo enla región, cuyas experiencias son replicadas con éxitoen distintos países.

REI en Calidad en la Administración Pública 23NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PERÚ

HUGO SIVINA HURTADO

Calidad integral ymejora continua

en el entorno deuna gestiónestratégica

participativa

GUSTAVO DANIEL DI PAOLODocente/Consultor Universidad Nacional de

La MATANZA-CEPEC- Universidad dePalermo (Argentina)

Miembro de la Red de ExpertosIberoamericanos en Calidad Nuestras Administraciones

ARGENTINA

REI en Calidad en la Administración Pública24

INDICADORES DE CONTEXTO

País: Argentina 36.260.130 habitantes

Región/Provincia/Estado: Buenos Aires

13.827.203 habitantes

Municipio/Ciudad: La Plata

694.253 habitantes

PALABRAS CLAVE

Gestión, Estrategia, CalidadMejora, Participación

RESUMENEl sistema de Gestión de la Calidad Total se

basa fundamentalmente en el factor humano, esdecir, en el compromiso firme y activo de todoslos funcionarios y empleados en el objetivo de lacalidad. Es preciso establecer una dinámica decalidad que movilice la capacidad y actitud delas personas que componen la organización afavor de la misma. La Gestión de la Calidad Totalsupone un cambio cultural profundo, un procesode mejora continua, un instrumento para mejorarla rentabilidad y satisfacción del ciudadano y delpersonal al servicio de la Administración, y uncompromiso profundo con equipos de trabajo conentidad y objetivos precisos.

En el ámbito público es preciso integrar en unaestrategia general las diferentes actuaciones yconstatar la necesidad de profundizar en los sis-temas de información y evaluación que permitanconocer el grado de adecuación de los nivelesde calidad de los servicios públicos a las expec-tativas ciudadanas. Las estrategias se puedendesglosar en apartados de gran importancia talescomo Proyectos para la mejora de las relacionescon los ciudadanos y la Calidad Total, que se pue-den concentrar bajo la rúbrica de acercamiento al

ciudadano y que se exterioriza en Planes de Cali-dad, Cartas de Servicios, Simplificación adminis-trativa, Ventanillas únicas; y Evaluación y segui-miento de los proyectos e iniciativas, que se pue-den resumir en mejora continua de la calidadinterna y externa: autoevaluación de las organiza-ciones públicas, comparación con modelos deexcelencia, mejores experiencias y premios decalidad, encuestas y sondeos a los ciudadanos, yaseguramiento de la calidad mediante NormasISO.

Este nuevo concepto de calidad total que invo-lucra a todas las personas que trabajan en laorganización como gestores de los procesosdinámicos de calidad, sería el destino final en elque se fundirían todas las teorías y experienciasde inspección y control, aseguramiento y gestiónde la calidad. Para poder tangibilizar esta filosofíade la calidad total surgen los distintos Modelos deExcelencia y sus premios. Estos modelos puedendefinirse como un conjunto de criterios agrupa-dos en áreas o capítulos y que sirven como refe-rencia para estructura un plan de calidad quelleve a una organización o a una parte de lamisma hacia la mejora continua de su gestión ysus resultados1.

INTRODUCCIÓNLa gestión total de calidad (abreviada TQM, del

inglés Total Quality Management) es una estrategia degestión orientada a crear conciencia de calidad entodos los procesos organizacionales. El TQM ha sidoampliamente utilizado en manufactura, educación,gobierno e industrias de servicio. Se le denomina«total» porque en ella se implica todo lo relacionadocon la organización de la empresa y las personas quetrabajan en ella. TQM está compuesta por tres para-digmas:

• Gestión: el sistema de gestión con pasos talescomo planificar, organizar, controlar, liderar, entre otros.

• Total: organización amplia. • Calidad: con sus definiciones usuales y todas

sus complejidades. En el concepto de calidad se incluye la satisfac-

ción del cliente, y se aplica tanto al producto como ala organización. La calidad total pretende, teniendocomo idea final la satisfacción del cliente, obtenerbeneficios para todos los miembros de la empresa.Por tanto, no sólo pretende fabricar un producto para

REI en Calidad en la Administración Pública 25NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO

1 Estos argumentos son desarrollados en detalle por Luis Cremades Ugarte y Marisa Valdenebro García en “Hacia la excelencia enlas administraciones tributarias: la importancia del factor humano, 2ª edición, módulo IV: Las políticas de calidad y la gestión del cam-bio. Agencia Estatal de Administraciones Tributarias, Instituto de Estudios Fiscales, Fundación Ceddet, y Centro Interamericano deAdministraciones Tributarias.

venderlo, sino que abarca otros aspectos tales comomejoras en las condiciones de trabajo y en la forma-ción del personal.

La experiencia ha demostrado que tras implantarun sistema de calidad se consiguen resultados talescomo:

• Aumento en la satisfacción del cliente. • Trabajo interno de la empresa más eficaz. • Incremento de la productividad. • Mayores beneficios. • Menores costes. • Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una con-secuencia de cómo una empresa está organizada2.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA DEL PROYECTO OEXPERIENCIA

El enfoque de la calidad total cree que es impres-cindible imponer una nueva cultura en la organizaciónpara que todos sus integrantes e incluso los proveedo-res se involucren en la mejora continua de prácticas yprocedimientos para así poder dar satisfacción a losclientes. En sintonía con lo expuesto, el modelo de laCarta Compromiso con el Ciudadano tiene como sus-tento principal el reconocimiento de que los ciudada-nos deben recibir de manera persistente y organizadapor parte de los organismos públicos respuesta a susnecesidades, inquietudes y derechos dentro del marcoEstado - Ciudadanía. En correlato, el modelo proponedesarrollar un Programa Carta Compromiso a efectosde mejorar la relación del Estado en cuanto prestadorde servicios y administrador con los ciudadanos o últi-mos beneficiarios de la gestión de gobierno. Con-gruente con esa línea de pensamiento pretende conrespecto a los ciudadanos:

• Potenciar su derecho a ser escuchados.• Garantizar su derecho a ser informados.• Satisfacer su derecho a ser respetados.• Cumplir con su derecho a recibir respuestas y/o

soluciones.

MEJORA CONTINUALa mejora continua constituye uno de los pilares de

la gestión de calidad. Por tanto, las organizaciones

deben aplicar internamente metodologías e instrumen-tos que permitan su adaptación a los cambios referi-dos, estableciendo objetivos cada vez más ambicio-sos. Para ello, recopilan, estructuran y analizan infor-mación proveniente de clientes, empleados, proveedo-res, otras organizaciones del sector, así como de lanormativa o regulación que les resulte de aplicación.En la práctica, los resultados de realizar en la organi-zación un proceso de autoevaluación con cualquierade los modelos de Excelencia, así como del segui-miento, la medición y el análisis de los procesos inclui-dos dentro del ámbito de un sistema de gestión de lacalidad (incluyendo el análisis de las encuestas y tam-bién de las quejas y sugerencias), nos arrojarán algu-nas debilidades de la organización, que sería precisocorregir. La organizaciones se encontrarían en la faseACTUAR (act) del ciclo PDCA o Ciclo de Shewart, enla que deben intervenir en el proceso para solucionarlos problemas de calidad, analizando las intervencio-nes factibles dentro del ámbito concreto de actuacióny de los recursos disponibles. Para ello deben identifi-car las áreas de mejora críticas, establecer priorida-des, para planificar e implantar las acciones de mejoraque sean necesarias.

En definitiva, la mejora de una organización puedeser definida como un proceso que conduce al logro deun nuevo nivel de calidad, superior a cualquier otroconseguido antes. Para que las organizaciones pue-dan alcanzar su mejora continua, mediante la revisiónde sus objetivos y el establecimiento de otros objetivosmás ambiciosos, existen dos formas complementariasentre sí. Por un lado, en la organización, cuando habla-mos de mejora nos estamos refiriendo a aquella que através de pequeños pasos, nos conduce a una situa-ción distinta, pero existe otro camino más rápido paraalcanzar la mejora, que también puede emprender laorganización, asociado normalmente a la innovación.

Las mejoras de los procesos pueden producirse dedos formas, de manera continua o mediante reingenie-ría de procesos. La mejora continua de procesos opti-miza los procesos existentes, eliminando las operacio-nes que no aportan valor y reduciendo los errores odefectos del proceso. La reingeniería, por el contrario,se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objeti-vo es conseguir un cambio radical del proceso sin res-

26 REI en Calidad en la Administración Pública

Calidad integral y mejora continua en el entorno de una gestión estratégica participativa

2 http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_total_de_calidad.

petar nada de lo existente. Para la mejora de los pro-cesos, la organización deberá estimular al máximo lacreatividad de sus empleados y además deberá adap-tar su estructura para aprovecharla al máximo. Así,debe conseguir que sus empleados estén motivados,satisfechos con su trabajo y con su pertenencia a laorganización y comprometidos con la mejora. Ademásse fomentará el trabajo en equipo. La organizacióntambién deberá disponer de los adecuados mecanis-mos de delegación de autoridad y “empowerment”que estimulen a los empleados a adoptar e implantariniciativas para la mejora de los procesos3.

El concepto de mejora cubre hasta qué punto lasmediciones y la información extraída de las activida-des relacionadas con el aprendizaje y la creatividad seexplotan para identificar mejoras, así como para plani-ficarlas e implantarlas, reflejando, cuando quepa, elpensamiento innovador4.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAEn correlato, la Planificación Estratégica de la Cali-

dad es el proceso por el cual una empresa define surazón de ser en el mercado, su estado deseado en elfuturo y desarrolla los objetivos y las acciones concre-tas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refie-re, en esencia, al proceso de preparación necesariopara alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivosperseguidos con la Planificación Estratégica de la Cali-dad son:

• Proporcionar un enfoque sistemático. • Fijar objetivos de calidad. • Conseguir los objetivos de calidad. • Orientar a toda la organización. • Ser válida para cualquier periodo de tiempo. La Planificación Estratégica requiere una participa-

ción considerable del equipo directivo, ya que son ellosquienes determinan los objetivos a incluir en el plan denegocio y quienes los despliegan hacia niveles inferio-res de la organización para, en primer lugar, identificarlas acciones necesarias para lograr los objetivos; ensegundo lugar, proporcionar los recursos oportunospara esas acciones, y, en tercer lugar, asignar respon-

sabilidades para desarrollar dichas acciones. Losbeneficios derivados del proceso de planificación son:

• Alinear áreas clave de negocio para conseguiraumentar la lealtad de clientes, el valor del accionista yla calidad y a su vez una disminución de los costes.

• Fomentar la cooperación entre departamentos. • Proporcionar la participación y el compromiso

de los empleados. • Constituir un sistema sensible, flexible y discipli-

nado. Por ende, los principales elementos dentro de la

Planificación Estratégica de la Calidad son: • La Misión, cuya declaración clarifica el fin, pro-

pósito o razón de ser de una organización y explicaclaramente en qué negocio se encuentra.

REI en Calidad en la Administración Pública 27NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO

3 Consuelo Hidalgo Gómez. Gestión de la Calidad en la Administración Pública, 6 ª edición. Módulo 4: La gestión por procesos- Fun-dación CEDDET- INAP de España.

4 Gestión de la Calidad en la Administración Pública, 6ª edición. Módulo 6: La Excelencia. Modelos de Excelencia. El Modelo EVAM.Fundación CEDDET- INAP de España.

• La Visión, que describe el estado deseado porla empresa en el futuro y sirve de línea de referenciapara todas las actividades de la organización.

• Las Estrategias Clave, principales opciones olíneas de actuación para el futuro que la empresa defi-ne para el logro de la visión.

En definitiva, el liderazgo en calidad requiere quelos bienes, servicios y procesos internos satisfagan alos clientes. La planificación de la calidad es el proce-so que asegura que estos bienes, servicios y procesosinternos cumplen con las expectativas de los clientes.La planificación de la calidad proporciona un enfoqueparticipativo y estructurado para planificar nuevos pro-ductos, servicios y procesos. Involucra a todos los gru-pos con un papel significativo en el desarrollo y laentrega, de forma que todos participan conjuntamentecomo un equipo y no como una secuencia de exper-tos individuales. La planificación de la calidad no susti-

tuye a otras actividades críticas involucradas en la pla-nificación. Representa un marco dentro del cual otrasactividades pueden llegar a ser incluso más efectivas.El proceso de planificación de la calidad se estructuraen seis pasos:

• Verificación del objetivo. Un equipo de planifica-ción ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegu-rarse de que está claramente definido.

• Identificación de los clientes. Además de losclientes finales, hay otros de quienes depende el éxitodel esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientesinternos.

• Determinación de las necesidades de los clien-tes. El equipo de planificación de calidad tiene que sercapaz de distinguir entre las necesidades establecidaso expresadas por los clientes y las necesidades rea-les, que muchas veces no se manifiestan explícitamen-te.

• Desarrollo del producto. (bienes y servicios).Basándose en una comprensión clara y detallada delas necesidades de los clientes, el equipo identifica loque el producto requiere para satisfacerlas.

• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz esaquél que satisface, prácticamente siempre, todas lascaracterísticas y objetivos del proceso y del producto.

• Transferencia a las operaciones diarias. Es unproceso ordenado y planificado que maximiza la efica-cia de las operaciones y minimiza la aparición de pro-blemas.

La estructura y participación en la planificación dela calidad puede parecer un aumento excesivo deltiempo necesario para la planificación pero en realidadreduce el tiempo total necesario para llegar a la opera-ción completa. Una vez que la organización aprende aplanificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre elconcepto inicial y las operaciones efectivas es muchomenor5.

AUTOEVALUACIÓN ORGANIZACIONAL.AUTOEVALUACIÓN, MEJORA Y PLANIFICACIÓN

Como se ha mencionado, el principal motivo por elque una organización decide autoevaluarse frente a unmodelo de excelencia es el de iniciar la aplicación de

28 REI en Calidad en la Administración Pública

Calidad integral y mejora continua en el entorno de una gestión estratégica participativa

5 Este concepto es desarrollado en mayor grado de detalle por Juan José Camarasa Casterá, Inspector General de Servicios de laCARM, Profesor del Master de Calidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia, y Socio fundador del Instituto Mur-ciano para la Excelencia “IMEX” en “La Calidad en la Administración Pública”.

un ciclo de mejora continua. La autoevaluación en símisma sólo proporciona un diagnóstico que no generaautomáticamente mejoras en la organización. Aunquesea necesario contar con un diagnóstico detallado queidentifique los puntos fuertes y las áreas de mejora enlas diferentes dimensiones de la organización, no essuficiente para hacerla mejorar. Para ello es preciso tra-ducir los puntos débiles u oportunidades de mejora enacciones correctoras concretas, mediante la definición,implantación y revisión de proyectos de mejora. La auto-evaluación es un proceso continuo y circular que deberepetirse periódicamente para comprobar si se hancorregido las deficiencias detectadas anteriormente eidentificar nuevas áreas de mejora que, a su vez, daránlugar a nuevos proyectos y así sucesivamente.

Cuando una organización se autoevalúa conscien-temente por vez primera conviene que asuma ciertatolerancia a la frustración, porque normalmente losresultados pueden parecer muy negativos al mostrardemasiados aspectos mejorables. Por ello, es espe-cialmente importante para evitar el desaliento y la des-motivación fijar las prioridades de mejora de la organi-zación. Siempre hay que tener presente que la autoe-valuación y la mejora continua no son ejercicios deco-rativos y ajenos al proceso general de planificación,sino que, como se ha dicho, deben integrarse en elmismo para establecer sus objetivos prioritarios y estra-tegias. La mejora continua constituye uno de los pila-res de la gestión de calidad. En efecto, los resultadosde realizar en la organización el proceso de autoeva-luación nos arrojará algunas debilidades de la organi-zación, que sería preciso corregir a través de unaacción de mejora6.

El motivo principal por el que se autoevalúa unaorganización según un modelo de gestión reconocidodebe ser el de instalarse en un proceso de mejora con-tinua. No obstante, el proceso de autoevaluación essólo un diagnóstico que no consigue por sí mismo

mejorar el ámbito evaluado. La autoevaluación ofreceun diagnóstico exhaustivo, como imagen instantáneadel estado de la organización en un momento determi-nado, mostrando una serie de puntos fuertes, áreas demejora y una puntuación. Nada cambiará en la organi-zación si no se actúa con las oportunas accionescorrectoras7.

CONCLUSIONES1. En la actualidad, el concepto de Calidad Total,

representa un avance en el concepto de calidad inte-gral, viniendo a sintetizar los anteriores y avanzandoen una nueva concepción propiciada por la gestión ydirección participativa (“Management”) y que abarca atodas las actividades de la organización y a todos susempleados. La calidad extendida a todas las áreasfuncionales -diseño, producción, marketig, ventas,entre otras- es responsabilidad de todos los emplea-dos que integran la organización, desde la gerenciahasta la producción, prima el trabajo en equipomediante el funcionamiento de equipos de calidadsiendo la satisfacción de las expectativas del cliente laidea básica de la Gestión de la Calidad Total, esto es,el cliente es el centro referencial de la actividad de laorganización8.

REI en Calidad en la Administración Pública 29NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO

6 Agencia estatal de evaluación de las políticas públicas y la calidad de los servicios El modelo iberoamericano de excelencia en lagestión aplicado a la Administración Pública, 2ª edición y ANA CORCES PANDO Gestión de la Calidad en la Administración Pública,6ª edición. MÓDULO 6. LA EXCELENCIA. MODELOS DE EXCELENCIA. EL MODELO EVAM –Fundación CEDDET- INAP de España.

7Ana Corces Pando. Gestión de la Calidad en la Administración Pública, 6ª edición. Módulo 6: La Excelencia. Modelos de Excelen-cia. El Modelo EVAM.

8Este concepto es desarrollado en mayor grado de detalle por Juan José Camarasa Casterá, Inspector General de Servicios de laCARM, Profesor del Master de Calidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Murcia, y Socio fundador del Instituto Mur-ciano para la Excelencia “IMEX” en “La Calidad en la Administración Pública”.

EL PRINCIPAL MOTIVO POR EL QUE UNA

ORGANIZACIÓN DECIDE AUTOEVALUARSE

FRENTE A UN MODELO DE EXCELENCIA ES

EL DE INICIAR LA APLICACIÓN DE UN CICLO

DE MEJORA CONTINUA

2. El plan de acción de calidad debe ser realista ylograr la implicación y el compromiso de todos los nive-les de la organización en la persecución de los objeti-vos de mejora. La actitud global precisa es desarrollaruna política que pueda ser aceptada por todo el per-sonal, que sea compatible con la formulación de políti-cas y estrategias de calidad puntuales en cada unidado departamento. Por ello, debe integrar un programaanual de calidad con objetivos claros y expresión delas ayudas precisas para su consecución (formación,recursos humanos, financieros y materiales).

3. Es importante que los objetivos sean cuantifica-bles y estudiar la implantación de Grupos de mejora.La estrategia de calidad adoptada habrá de ser expli-cada a todos los niveles de la organización, de cara asensibilizar a todo el personal en la importancia de laspolíticas de calidad para la mejora. Los directivos hande implicarse de manera activa en esta difusión inter-na, que habrá de ser apoyada por sesiones informati-vas, documentos y otras vías para hacer llegar los valo-res culturales de la calidad a toda la organización. Setrata de adiestrar al personal en la gestión de calidad yen las técnicas de identificación, análisis y resoluciónde problemas en la organización, y establecer estruc-turas compensatorias, es decir, esquemas de motiva-ción y reconocimiento del personal en las acciones decalidad, de forma que las iniciativas y sugerencias delpersonal se aprovechen y sean utilizadas eficazmente.Las estructuras organizativas orientadas hacia la cali-dad han de prestar más atención a los niveles demando intermedios, descentralizando, en la medidade lo posible, la toma de decisiones, para facilitar elcompromiso y la autonomía, imprescindibles para lamejora. Se trata de otorgar autoridad y poder a quienlo necesita para aplicar iniciativas de calidad. Paraponer en marcha las innovaciones y gestionar el cam-bio es vital contar con una amplia participación. Espreciso generar espíritu de mejora y generar compro-miso por el logro de los objetivos comunes, integrandoal personal en equipos de trabajo, dado que a mayorparticipación suele corresponder mayor integración.

4. No es pensable acometer siempre grandescambios organizativos, es más oportuno instalar en laorganización la noción de mejora continua y de quecada pequeña mejora cotidiana es un gran avance.Los planes de acción se componen de multitud deacciones coordinadas que acaban generando cam-bios relevantes en cualquiera de los aspectos y áreasde la organización.

5. La Calidad Total requiere un estilo administrativodiferente, que promueva la participación del personalen el mejoramiento continuo. Una mejora en estecampo obliga a incidir en la formación y motivación delpersonal en contacto con el ciudadano que es la carade la Administración Pública para el ciudadano. Losesfuerzos individuales son imprescindibles, pero eléxito en las políticas de calidad y en los procesos demejora ha de basarse en la acción coordinada, el tra-bajo en equipo, en motivar al personal de la Adminis-tración para que se esfuerce en mejorar la imagen dela unidad concreta en la que desempeña su labor, enestimular la sana competencia interna por mejorar losproductos, los procesos y los servicios.

6. La calidad no puede ser considerada de formaestática, ya que está en constante cambio como tam-bién los están las necesidades y expectativas de losciudadanos. Lo que hoy es un producto o proceso decalidad puede no serlo mañana. Esta tarea de moti-var y estimular al personal corresponde a los directi-vos de la Administración, que deben aprovechar lasiniciativas de todas las personas cualquiera que seael puesto de trabajo que ocupen, fomentando la

30 REI en Calidad en la Administración Pública

Calidad integral y mejora continua en el entorno de una gestión estratégica participativa

La autoevaluación ofrece

un diagnóstico exhaustivo,

como imagen instantánea

del estado de la

organización en un

momento determinado,

mostrando una serie de

puntos fuertes, áreas de

mejora y una puntuación.

Nada cambiará en la

organización si no se actúa

con las oportunas acciones

correctoras

comunicación de abajo hacia arriba, el reconocimien-to, la presentación de sugerencias de mejora y la par-ticipación.

7. El estilo de liderazgo para la calidad ha de sereminentemente participativo. Los programas de cali-dad deben ser conocidos y comprendidos por todaslas personas que deben hacerlos posibles, haciendohincapié en que se trata de conducir a una mejora dela calidad y no a intensificar los controles en el trabajorealizado. La consideración global de eficacia en laAdministración necesita ser materializada en organiza-ciones, procedimientos, políticas, técnicas y medioshumanos capaces de actuar compaginando calidaden el servicio público y eficiencia en el uso de los recur-sos públicos. Estos factores requieren en las condicio-nes actuales de fórmulas de interacción y coordina-ción adecuadas entre los diversos agentes públicos, elmercado y los ciudadanos. El concepto de calidad esmuy difícil de acotar dado que evoluciona con lasnecesidades del momento9.

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REI en Calidad en la Administración Pública 31NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ARGENTINA

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO

9 Estos argumentos son desarrollados en detalle por Luis Cremades Ugarte y Marisa Valdenebro García en “Hacia la excelencia enlas administraciones tributarias: la importancia del factor humano, 2ª edición, módulo IV: Las políticas de calidad y la gestión del cam-bio. Agencia Estatal de Administraciones Tributarias, Instituto de Estudios Fiscales, Fundación Ceddet, y Centro Interamericano deAdministraciones Tributarias.

La implementaciónde sistemas de

calidad dentro delsistema de saludde la Seguridad

Social enParaguay

PATRICIA ALEJANDRA GIMÉNEZ LEÓN

Coordinadora del Equipo de AltoRendimiento de la Gerencia de Salud del

Instituto de Previsión Social (IPS). ParaguayMiembro de la Red de Expertos

Iberoamericanos en Calidad

PALABRAS CLAVESeguridad Social

Calidad Gestión Modelo

Capital Humano

RESUMEN ANALÍTICOBasados en los conceptos de Calidad, Gestión

y Salud como nociones de alcance primordial en elcontexto de las tendencias que se imponen en laaplicación de las herramientas de la Administra-ción moderna en cualquier organización; veremosque la Calidad como herramienta de Gestión, esun desafío posible; que puede desarrollarse encualquier lugar el mundo, siempre y cuando secuente con un equipo de trabajo comprometido,perseverante y el apoyo de los principales respon-sables de la Organización.

La implementación de un Modelo de Gestión deCalidad, siempre constituye un reto y requiere laconformación de una estructura institucional, queacompañe las acciones de cambio, para su correc-ta aplicación y monitoreo continuo, a fin de garanti-zar los resultados, que en el caso de la Salud, esfundamental pues esto marca la diferencia entre larecuperación efectiva de la salud, la vida o la muer-te de una persona.

Nuestras AdministracionesPARAGUAY

REI en Calidad en la Administración Pública32

?E

n muchos países de Latinoamérica, hablar decalidad, parece siempre una utopía; ante lafalta de recursos económicos, la corrupciónimperante y más aun cuando se refiere al

ámbito de la gestión pública y la salud. Recordemos que la Seguridad Social, tiene por

objeto velar por el bienestar del trabajador y su familiaen los momentos de contingencia de la vida; por tanto,es significativo recordar que la salud es un derechoelemental de todo ser humano y la Seguridad Sociales un medio que propicia el cumplimiento de ese dere-cho, por lo cual es primordial lograr la excelencia en laadministración de todos sus recursos, fundamental-mente potenciar el Capital Humano e Intelectual de lainstitución, que constituye la esencia de toda organiza-ción para el cumplimiento de su Misión, por ello esimportante comprender la necesidad de apostar a unacultura de calidad, basada en el conocimiento, el desa-rrollo de las competencias y habilidades de los res-ponsables de cada área, a fin de conformar un equipode trabajo comprometido y empoderado con los pro-yectos institucionales.

En Paraguay, a pesar de estar en condiciones depobreza, considerado un país en vías de desarrollo, laSeguridad Social, representada por el Instituto de Pre-visión Social (IPS), en los últimos años viene apostan-do a un cambio de paradigma, rompiendo esquemasque dejan atrás modelos de atención en salud inefi-cientes y de baja calidad, a través de un Plan Piloto dela implementación del Modelo Iberoamericano de

Excelencia en la Gestión Pública en el Hospital Geriá-trico “Prof. Dr. Gerardo Buongermini”, teniendo encuenta cuatro dimensiones, tales como: la dimensióntécnica, la seguridad, el servicio y el costo racional,donde la dimensión técnica es la más importante, yaque consiste en la mejor aplicación del conocimiento anivel de la idoneidad profesional y la tecnología a nivelde los procedimientos y equipos disponibles en favordel paciente.

El Hospital Buongermini, pasa de ser un hospitalpara pacientes crónicos, con una infraestructura dete-riorada y poco eficiente, a ser modelo de hospital deespecialidades, con una capacidad de 90 camas, quebusca brindar una atención preferencial a los adultosmayores asegurados del IPS, con la visión de ser unhospital modelo en la región; para lo cual, el primerpaso, constituyó la adecuación edilicia del mismo y elequipamiento, contemplando las necesidades de supoblación objetivo; la capacitación de sus directivos ylos funcionarios; para luego adoptar el Plan Piloto deimplementación del Modelo Iberoamericano de Exce-lencia en la Gestión Pública”, que fue incluido dentrodel Plan Estratégico Institucional 2008- 2013, como uneje de acción de la política institucional.

LA CALIDAD MARCA LA DIFERENCIAEste hecho abre las puertas a la generación de

una cultura de la calidad en Paraguay, especialmenteen el ámbito de la salud, rompiendo el mito, de que lacalidad no es posible en el ámbito público de la salud.

Cuan de importante resulta para el cumplimien-to de los objetivos de la Seguridad Social laimplementación de un Sistema de Gestión deCalidad en las áreas de salud?.

Es una pregunta básica, que solo tiene una respuesta:

esencial

REI en Calidad en la Administración Pública 33NUESTRAS ADMINISTRACIONES. PARAGUAY

PATRICIA ALEJANDRA GIMÉNEZ LEÓN

El Hospital Boungermini, sigue trabajando para eldesarrollo efectivo de la gestión de calidad, con susluces y sombras, pues siempre existen inconvenientese incomprensiones, por parte de terceros, pero lo fun-damental, es que sigue avanzando, generando resul-tados positivos y la satisfacción de los usuarios de susservicios.

Esta primera iniciativa, lleva a otro nuevo desafío, deextender la cultura de la calidad a otras áreas más com-plejas, como el Hospital Central del IPS, que cuenta con800 camas aproximadamente y que da sus primerospasos, con la implementación de un sistema de gestiónde calidad en la Unidad de Emergencias, con el apoyode la Cooperación Técnica Alemana (GTZ) y que tieneprevisto su habilitación a mediados del año 2010.

La calidad va conquistando espacios, cuando losque dirigen las organizaciones, ejercen el liderazgopositivo, definen las políticas institucionales y tomanconciencia de sus beneficios a corto, mediano y largoplazo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS— RODOLFO BERTRÁN, ANA HIRSCH, GRISEL-

DA KALBERMATTEN, TOMÁS MUNK, HÉCTOR SOSA,HÉCTOR VEGA. Octubre de 2003- Argentina. “Mode-los de Excelencia en la Gestión: Un Análisis Compara-tivo”.

34 REI en Calidad en la Administración Pública

La implementación de sistemas de calidad dentro del sistema de salud de la Seguridad Social en Paraguay

Hospital de Crónicos Dr. Gerardo Buongermini

Página web del Instituto de Previsión Social (IPS), http://www.ips.gov.py

Hospital Geriatrico Dr. Gerardo Buongermini

REI en Calidad en la Administración Pública 35

Procedimiento para laimplementación de un

Sistema de Gestión de la Calidad,

resultados yexperiencias en laaplicación de susprimeras etapas.

Caso Empresa deServicios Informáticosespecializados ‘‘GET’’

de la República de Cuba

ALIANNA FORMOSO MIERESEspecialista para la Ciencia, la Técnica,

la Tecnología y el Medio Ambiente. CentroNacional de Investigaciones Científicas

(CNIC). CubaMiembro de la Red de Expertos

Iberoamericanos en Calidad

INDICADORES DE CONTEXTO

Nombre Oficial: República de CubaCapital: La HabanaGobierno: República SocialistaSuperficie: 110. 860Km2Moneda: Peso cubanoIdioma Oficial: EspañolPoblación Total: 10,736,000 habitantes

PALABRAS CLAVE

Gestión, Estrategia, CalidadMejora, Participación

Nuestras AdministracionesCUBA

I. INTRODUCCIÓN Hacer la Organización en forma más efectiva, efi-

ciente y con calidad, independientemente del produc-to o servicio que brinde, constituye una necesidadurgente que nos impone la situación actual. En Latino-américa esta realidad se impone enfrentándonos alreto de adaptar las Organizaciones al cambio. Es portanto muy tratado el tema de la Calidad y se trabajapara lograr una cultura de Calidad que conduzca a undesarrollo equitativo de la Organización, siguiendo unenfoque humano que permita profundizar acerca de laGestión de la Calidad y la implementación de un Siste-ma de Gestión de la Calidad (SGC), así como el cum-plimiento exitoso de sus metas y su objeto social.

El diseño e implementación de un SGC trae consi-go grandes ventajas, como el mejoramiento de la ima-gen de la Institución, el perfeccionamiento en el funcio-namiento interno de la Organización, el incremento dela calidad de los servicios y/o productos y la competiti-vidad. Esto repercute de manera directa en un aumen-to de la satisfacción del usuario con el servicio y/o pro-ducto recibido, y sin dudas en la generación de valorpúblico. Todo lo anteriormente expuesto se une alhecho de que los clientes son cada vez más exigentesdemandando productos y servicios con característicasque satisfagan sus crecientes necesidades y expecta-tivas, además sin pasar por alto que las organizacio-nes contemporáneas no solo buscan la eficiencia desus procesos sino la eficacia de su gestión.

En la República de Cuba este tema ha tomandoauge en los años recientes, ello se evidencia en el cre-cimiento del número de organizaciones que compren-den la importancia y la necesidad de gestionar susproductos y servicios con Calidad y la implementacióndel SGC, llegando incluso a la Certificación. Nos pro-ponemos ahora describir los pasos dados para el dise-ño e implementación del SGC de la Empresa de Servi-cios Informáticos Especializados (GET), que tuvo entresus metas la satisfacción de sus clientes bajo un siste-ma basado en la familia de normas ISO 9000.

II. ANTECEDENTES LEGALES a) Estado cubano

Los sistemas basados en la familia de normas ISO9000 inducen a las organizaciones a analizar los requi-sitos del cliente, definir y mantener bajo control los pro-cesos que contribuyen al logro de productos acepta-bles para el cliente. Además pueden proporcionar unmarco de referencia hacia la mejora continua paraincrementar la probabilidad de aumentar la satisfac-ción del cliente, proporcionando confianza tanto a laorganización como a sus clientes, de su capacidadpara proporcionar productos que satisfagan los requi-sitos de manera coherente (ISO 9000:2005).

En Cuba, un elemento que ha propiciado la aplica-ción de los SGC ha sido el establecimiento de lasBases Generales del Perfeccionamiento Empresarialdesde el año 1998, estructuradas estas en subsiste-

36 REI en Calidad en la Administración Pública

Procedimiento para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, resultados y experiencias en la aplicación de sus primeras etapas.

RESUMENEn el presente documento se exponen las ini-

ciativas y avances de una Organización, asícomo los detalles del procedimiento diseñadopara la implementación de su Sistema de Ges-tión de la Calidad, que tuvo como meta la satis-facción de sus clientes bajo un sistema basadoen la familia de normas ISO 9000, el cumplimien-to de las regulaciones nacionales y la mejoracontinua de la calidad de sus productos y servi-cios. Además se reflejan los resultados y expe-riencias derivadas de la aplicación de las tresprimeras etapas de dicho procedimiento (diag-nóstico de la calidad, diseño del sistema y capa-

citación) unido a los pasos de una Organizaciónguiada por una alta dirección comprometida,hacia un enfoque a procesos, la integración desu capital humano, la mejora continua y la tomade decisiones basadas en hechos. Se analizatambién como factor clave de éxito en la imple-mentación eficaz y eficiente de un Sistema deGestión de la Calidad, su planificación y diseñoconsciente, evocando los principios del ciclo:Planear, Hacer, Verificar y Actuar (Deming 1989),y exigiendo como integrantes imprescindibles unliderazgo proactivo y un personal involucrado yprotagonista del quehacer diario de su organiza-ción.

mas de aplicación en las organizaciones para lograr laeficiencia y eficacia de su gestión entre los que seencuentra el de Gestión de la Calidad (DL 187/1998),ratificado en la actualización de dichas bases en elaño 2007. Los acuerdos tomados entre el Grupo dePerfeccionamiento Empresarial y el Consejo de Estadode la República de Cuba, representado por la OficinaNacional de Normalización, surgieron para exigir a lasempresas en Perfeccionamiento Empresarial que ten-gan certificado o avalado su SGC, según las normasISO 9000 (Lage, C., 2004).

b) Empresa de Servicios InformáticosEspecializados “GET”

Esta empresa fue creada bajo la Resolución N° 36de 1995, emitida por el Ministerio de la Industria Side-romecánica y la Electrónica (SIME) de la República deCuba, como respuesta a la demanda cada vez mayorde servicios informáticos especializados en el país.

Dicha entidad brinda servicios especializados dehardware (ATHW), software (ATSW) y conectividad, talcomo se puede apreciar en la Tabla 1.

En el año 2008 esta Organización transitaba por elproceso de Perfeccionamiento Empresarial, teniendoentre sus metas el diseño de un sistema basado en lasnormas ISO 9000, permitiendo el cumplimiento de lasregulaciones nacionales y la mejora de la calidad desus productos y/o servicios, la reducción de productos

no conformes y el incremento de la satisfacción de susclientes.

Teniendo en cuenta lo expuesto y que entre los sub-sistemas establecidos en las Bases Generales del Per-feccionamiento Empresarial (DL 257:2007) se encuen-tra el de Gestión de la Calidad, la empresa definiócomo objetivo diseñar e implementar un SGC basadoen las normas ISO 9000 para demostrar la capacidadde respuesta de los servicios y/o productos que oferta,con el fin de aumentar la satisfacción de sus clientes através de la implementación eficaz del sistema, funda-mentada y justificada primeramente en un análisisexhaustivo de la situación de la Organización. Dandoentonces comienzo a su gestión, mediante el entendi-miento, por parte de la alta dirección y personal, de laCalidad como: la satisfacción a las necesidad implíci-tas y explícitas de sus clientes y partes interesadas, yla integración de los principios de legalidad, coordina-ción, cooperación, ética pública, continuidad en laprestación de servicios, eficacia, eficiencia, economía,responsabilidad, y mejora continua que esta envuelve,sumado al fomento de una cultura orientada a lahonestidad y la transparencia de sus acciones y al usocapaz de los recursos del estado cubano.

Para ello se contó con un grupo de trabajo, forma-do por personal representativo de todas las áreas dela empresa, un asesor de Lloyds Register, diplomantesy profesores de la Facultad de Ingeniería Industrial del

REI en Calidad en la Administración Pública 37NUESTRAS ADMINISTRACIONES. CUBA

ALIANNA FORMOSO MIERES

TABLA 1. SERVICIOS ESPECIALIZADOS DE LA EMPRESA DE SERVICIOS INFORMÁTICOS ESPECIALIZADOS

IDENTIFICADOR PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

ATHW

Servicios de Asistencia Técnica Hardware, que inclu-ye, Instalación; Mantenimiento; Reparación; y otrosservicios asociados, servicios de Venta, Garantía yPost-garantía de Equipos de Cómputo.

ATSWServicio de Instalación, Adiestramiento y Manteni-miento de Softwares Hoteleros y Extrahoteleros, conalcance nacional.

ConectividadSoluciones totales en Cableados de Redes LAN,Conectividad y Automática

Fuente: Elaboración propia a partir de información obtenida de la entidad

Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría(CUJAE). Todos bajo el liderazgo de la alta direcciónde la Organización.

III. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL SGC DE LAEMPRESA DE SERVICIOS INFORMÁTICOSESPECIALIZADOS (GET)a) Propuesta del procedimiento para laimplantación

Para alcanzar la meta propuesta se desarrolló unprocedimiento de implementación, que constituyó una

guía para implementar el SGC según lo establecido enla norma ISO 9001, dando así respuesta a la necesi-dad de la Organización. Este procedimiento se definióen cinco etapas, cada una con objetivos específicos yordenadas cronológicamente, como se ilustra en laFigura 1.

AporteComo principal aporte se identifica el estableci-

miento de una secuencia ordenada, coherente coordi-nada y sostenida durante el desarrollo de cada una de

38 REI en Calidad en la Administración Pública

Procedimiento para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, resultados y experiencias en la aplicación de sus primeras etapas.

Datos de la empresaEncuestas y entrevistas

Regulaciones delorganismo superiorRequisitos de la NormaISO 9001-2000

Evaluación del desempeñoDNA de cada trabajador

Plan de elaboración de ladocumentaciónIndicadores definidos porcada proceso

Programa Anual deAuditoríaPlan de AuditoríaMedición de indicadores

1. Diagnóstico de la calidad

2. Diseño del sistema

3. Capacitación

4. Implementación del sistema

5. Evaluación y Mejora continua

Caracterización de la entidadServicio de mayor pesoNivel de satisfacción del clienteAlcance del SGC

Definición de la polírica de calidad, objetivosde calidad y Mapa de proceso.Estructura documental. Plan de actualizaciónde la documentación, Lista de documentosactualizados, Identificación de los indicadoresde cada proceso y lista de recursos.

Plan de capacitaciónAcciones de capacitación ejecutables

Documentación aplicadaComportamiento de los indicadoresde cada proceso

Auditoría internaInforme de AuditoríaNo conformidadesAcciones Correctivas y PreventivasInforme de revisión por la dirección

Fuente: Elaboración conjunta del grupo de trabajo.

FIGURA 1Procedimiento para la implementación del SGC-GET

las etapas definidas, permitiendo así integrar las nece-sidades y características de la organización (como sonel análisis y planificación de procesos, el perfecciona-miento de la gestión de los recursos humanos y el dise-ño del sistema de gestión de la calidad). Las activida-des y recursos se gestionan en forma de procesossiguiendo las etapas del procedimiento, los recursoshumanos se perfeccionan según las necesidades dela organización y se diseña el sistema de la gestión dela calidad acorde a los elementos que posibiliten sumejor operatividad, (Abrabanel, A, 1992; Cantú H,

1997). Se debe tener presente que para la implemen-tación exitosa de un SGC es trascendental contar conuna alta dirección comprometida y un personal real-mente involucrado en el desarrollo y el avance de estaimplementación, haciendo parte de esta un comporta-miento ético basado en el respeto a las demás organi-zaciones, las normas y regulaciones nacionales e inter-nacionales, las personas, y el entorno.

En la Tabla 2 que se muestra a continuación, seabordan y detallan las etapas del procedimiento pro-puesto.

REI en Calidad en la Administración Pública 39NUESTRAS ADMINISTRACIONES. CUBA

ALIANNA FORMOSO MIERES

TABLA 2DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO, SUS ETAPAS, HERRAMIENTAS Y ACTIVIDADES

ETAPAS BREVE EXPLICACIÓNHERRAMIENTAS

A UTILIZARACTIVIDADES

A DESARROLLAR

Etapa 1: Diagnóstico de la calidad

El diagnóstico permitedeterminar en qué con-diciones se encuentrala organización conrespecto a la calidad ydefinir el alcance delsistema en una etapainicial.

Encuestas.Estadística descriptivade procesamiento deencuestas.Diagrama causa–efecto.Tormenta de ideasSoftware para determinar tamaño demuestras.Análisis-síntesis.

Realizar una caracterizaciónde la entidad.Analizar el comportamiento delos principales servicios quepresta la empresa, para definirel servicio de mayor peso.Medir nivel de satisfacción delusuario.

Etapa 2: Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad

El diseño del Sistemade Gestión de la Cali-dad responde a losrequisitos de la normaISO 9001:2008, con elobjetivo de obtener unmejor desempeño dela organización, paralograr la eficacia de losprocesos y satisfacerlas necesidades desus clientes.

Regulaciones del orga-nismo superior, NormaISO 9001:2008.

Identificar los procesos, suinterrelación, interacción e indi-cadores de medición.Establecer el compromiso dela alta dirección de la organi-zación con las actividadesreferentes a la calidad.Definición de la Política decalidad y objetivos de calidady los recursos materiales decada proceso.Analizar el estado de los pro-cedimientos documentadossegún la norma y los requeri-dos por la organización. Elaborar el plan de actualiza-ción de los documentos yactualizar los documentosnecesarios.Definir estructura documental.

40 REI en Calidad en la Administración Pública

Procedimiento para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, resultados y experiencias en la aplicación de sus primeras etapas.

TABLA 2 - ContinuaciónDESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO, SUS ETAPAS, HERRAMIENTAS Y ACTIVIDADES

ETAPAS BREVE EXPLICACIÓNHERRAMIENTAS

A UTILIZARACTIVIDADES

A DESARROLLAR

Etapa 3: Capacitación

Esta etapa es esencialpara el buen funciona-miento del sistema, yaque en ella se determi-nan las necesidadesde formación y/o capa-citación del personal,con vistas a garantizarla capacitación de lostrabajadores vinculadoscon el sistema.

Revisión de documentosDNA de los trabajado-res Entrevistas

Identificar las necesidades dela capacitación, formación ydesarrollo con respecto a laCalidad.Elaborar plan de capacitacióndefiniendo, responsables,recursos, participantes y fechapara la realización.Ejecutar las acciones de capa-citación.Revisar los resultados de laevaluación del desempeño deltrabajador.Evaluar la eficacia de lasacciones de capacitación.

Etapa 4: Implemen-tación del sistema

Esta etapa se refiere ala puesta en prácticade lo establecido en elSGC.

Entrevistas, Determina-ción, recopilación yanálisis de datos.Revisión de documentosGráficos de control,Diagrama causa –efectoEstadística descriptivaTabla resumen

Aplicar los documentos aprobados y actualizados.Realizar la medición de losindicadores de cada procesopara determinar la eficacia delos procesos.

Etapa 5: Eva-luación y Mejora Continua

En esta etapa se evalúael SGC para determinarla conformidad de lasactividades que se reali-zan en este marco a tra-vés de las auditoríasque se le realizan,teniendo en cuenta paraello el programa anualde auditorías de laempresa y la revisiónpor la dirección, y definirlas acciones de mejoraque se deriven de lasevaluaciones realizadas.

Observación directa eindirecta.Entrevistas.Auditoría interna, Revi-sión de documentos.Análisis de datos.

Realizar la auditoría internasegún el Plan anual de auditoria.Analizar los resultados de lamedición de los indicadores. Identificar no conformidades. Tomar acciones correctivas ypreventivas.Realizar la revisión por la dirección. Elaborar el informe de revisiónpor la dirección.

IV. APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTOPROPUESTO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SGC.RESULTADOS Y EXPERIENCIAS EN LAAPLICACIÓN DE LAS TRES PRIMERAS ETAPAS

En primer lugar se realizó el diagnóstico de la Cali-dad caracterizando la entidad y determinando el alcan-ce del Sistema. También se desarrolló la etapa de dise-ño del sistema según las regulaciones nacionales y losrequisitos establecidos por la norma, luego en la etapade capacitación, fueron tomadas en cuenta las necesi-dades del personal involucrado, para llevar a cabo sucapacitación. A continuación se exponen los resulta-dos y experiencias de estas tres etapas; posteriormen-te, en siguientes presentaciones, serán expuestos losresultados y experiencias de las etapas de implanta-ción, evaluación y mejora continua del sistema.

Vale la pena destacar el importante rol desempeña-do por la alta dirección y el personal de la organiza-ción, comprometidos y motivados para la implementa-ción del SGC, aportando valor desde cada una de susfunciones y contribuyendo de manera integrada yconsciente a la mejora y estandarización de los proce-sos enfocados a los clientes y al fomento de una cultu-ra por la calidad y la mejora continua.

Etapa 1: Diagnóstico de la calidad de la empresaSe realizó la caracterización de la entidad y se

determinó el servicio de mayor importancia para los

clientes, siendo este el de Asistencia Técnica a Hard-ware (ATHW). Según estudios llevados a cabo en el2007, este servicio generó por si solo alrededor del 57% de las solicitudes realizadas por sus clientes, ade-más cuenta con el mayor número de sedes distribui-das en distintas provincias del país como puede verseen la Figura 2.

Ello, sumado a que la entidad dispone de un par-que de vehículos para la transportación de los espe-cialistas que prestan servicios a las demás provinciasnacionales que no cuentan con sede. Aparte de ello,se contaba con estudios realizados con anterioridaddonde fueron determinadas las características de Cali-dad del servicio ATHW, factor clave para el conoci-miento de lo que realmente quiere y necesita el clientey como se debe actuar para satisfacer sus requisitos ynecesidades con calidad, para esta determinación seempleó el Despliegue de la Función de la Calidad QFD(por sus siglas en inglés Quality Function Deployment).Por otra parte, mediante la aplicación de encuestas sedeterminó el nivel de satisfacción del cliente externocon respecto a este servicio, lo que permitió estable-cer, en una escala de 1 a 5, la comparación entre lacalidad deseada por la empresa (4) y la calidad real-mente percibida por sus clientes (que resultó ser 3.7).En la búsqueda de las causas del incumplimiento deeste parámetro se elaboró un diagrama causa-efecto,este fue el resultado de una tormenta de ideas realiza-

REI en Calidad en la Administración Pública 41NUESTRAS ADMINISTRACIONES. CUBA

ALIANNA FORMOSO MIERES

FIGURA 2Distribución de sedes por provincias

Fuente: elaboración propia a partir de información de la entidad..

da por el grupo de trabajo, donde se evidenció comoprincipal problema no contar con un SGC, lo que rea-firmaba indudablemente la implementación de un SGCcomo solución para el incremento del nivel de satisfac-ción del cliente. Tomando en cuenta lo anteriormenteexpuesto, las regulaciones exigidas y luego de variasreuniones con la alta dirección de la Organización sedeterminó el alcance del sistema, siendo aplicableprioritariamente a todos los niveles de la organizaciónvinculados al servicio de ATHW, para una posteriorimplementación a todos los niveles de la organizaciónvinculados con los demás servicios, constituyendo deeste modo un compromiso formal y permanente porparte de la Organización, con sus clientes que son larazón de ser de toda organización y para el desarrolloy la mejora continua de la calidad en la totalidad desus servicios.

Urge destacar que el desarrollo satisfactorio deesta etapa es esencial, ya que contribuye de maneradirecta a la adaptabilidad de la organización y al logrode la aplicación del sistema, según la situación y esta-dío en que se encuentre con respecto a su gestión dela Calidad, ya que se definen sus características ycultura, se identifican problemas, necesidades y pers-pectivas de los clientes, además permite centrar ypriorizar fortalezas y oportunidades de mejora, asícomo la toma de decisiones basadas en hechos einformación actualizada y relevante de la organiza-ción y el entorno, aspectos desde los cuales debenser trazadas las directrices para la implementaciónde todo SGC.

Es menester subrayar que en la aplicación del pro-cedimiento propuesto se evidenció que las bases detodo SGC deben estar justificadas y fundamentadasen un diagnóstico de la calidad de la organizaciónorientando el sistema a la solución de situaciones pro-blemáticas y a la búsqueda de la excelencia, ya queesta etapa representa el primer paso en un caminoque no permite retrocesos ni dilaciones, en el que sedebe avanzar con paso firme y seguro, involucrando eintegrando por completo a la organización y teniendocomo líder indiscutible a una alta dirección comprome-tida y responsabilizada con la mejora continua y lasatisfacción de sus clientes y partes interesadas.

Etapa 2: Diseño del SGCTeniendo en cuenta la literatura consultada (Beltrán,

J y Cols, 2002), se identificaron y agruparon los proce-sos de la Organización en estratégicos, operativos y

de apoyo, estableciendo sus interrelaciones e interac-ciones, como se puede apreciar en la Figura 3.

De forma paralela se definió la estructura documen-tal tal como se muestra en la Figura 4.

Esta estructura documental parte de la Política dela Calidad y los Objetivos de la Calidad establecidospor la alta dirección, haciendo tangible una vez mássu compromiso y liderazgo y también el Manual de laCalidad como documentos que rigen el SGC. Se deter-minó entonces como base de la estructura documentallos registros que constituyen la evidencia del desarrollode las actividades, lo que permite la toma de decisio-nes basadas en hechos y el análisis de datos paraestudios de tendencia y demás análisis estadísticos deinterés por parte de toda organización, para la direc-ción, evaluación y mejora de sus acciones. Por otraparte fue analizado el estado de los procedimientosdocumentados según la norma y los requeridos por laorganización y en consecuencia se elaboró el plan deactualización de la documentación para la actualiza-ción de los documentos necesarios. Además se incor-poraron los esquemas de procesos donde se determi-naron los responsables, recursos, controles e indica-dores de cada uno de ellos a partir de los cuales sepuede medir su eficacia y pueden ser evaluados parala mejora continua del SGC.

El desempeño y la acertada participación de la altadirección de la organización en esta etapa es vital parauna adecuada implementación del SGC, pues se debelograr la incorporación de una visión integrada y parti-cipativa de lo que será el SGC para la organización,ello requiere tiempo y esfuerzo, ya que se incluyenueva documentación y nuevos controles necesariospara la medición, seguimiento, evaluación y mejora delos procesos. Teniendo siempre en cuenta los recur-sos, características y cultura de la organización, estasincorporaciones deben ser entendidas como guías,instrumentos y herramientas para la trazabilidad, estan-darización y control de los procesos, opciones de orga-nización y mejora del desempeño, y como un aumentode la capacidad para satisfacer las necesidades desus clientes y nunca como trabajo adicional.

Etapa 3: Capacitación Esta etapa incluyó la capacitación de la alta direc-

ción, especialistas, jefes de brigadas y técnicos enuna etapa inicial en aspectos del SGC y la familia denormas ISO 9000, con el objetivo de transmitir y a lavez generar conocimientos acerca del funcionamiento

42 REI en Calidad en la Administración Pública

Procedimiento para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, resultados y experiencias en la aplicación de sus primeras etapas.

del sistema. Se procedió además a la identificación delas necesidades de aprendizaje del personal vincula-do al alcance del SGC como parte del proceso deRecursos Humanos, lo cual permitió elaborar un plande capacitación cubriendo las expectativas de forma-ción de los trabajadores. Todas las acciones de capa-citación programadas se cumplieron teniendo en cuen-ta el plan de formación y desarrollo, lo que sirvió comoelemento motivador para el personal vinculado al SGC,logrando de esta manera su integración y participa-ción protagónica en el mismo. Al concluir cada acciónse tomaron en cuenta los criterios de los participantes,se realizaron entrevistas informales y se elaboraron losPNI, donde fueron reflejados los aspectos positivosnegativos e interesantes, a criterio de los participantesy las mejoras que a su consideración podían realizar-se, además de contar con el conocimiento de las nece-sidades que podrían seguir existiendo, lo cual se tuvoen cuenta para el resto de las acciones.

Es de destacar que la capacitación no debe limitar-se solamente a los resultados cuantitativos, también

debe tener en cuenta los aspectos cualitativos con elpropósito de obtener evidencias de su impacto, en eldesarrollo generado en la Gestión de la Calidad de la

REI en Calidad en la Administración Pública 43NUESTRAS ADMINISTRACIONES. CUBA

ALIANNA FORMOSO MIERES

RecursosHumanos

Control dedocumentosy registros

Mejora dela calidad

Revisión porla Dirección

ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

AsistenciaTécnica a HWMantenimientoy reparación

Procesosrelacionados

con losclientes

Facturación Gestiónde cobro

Mediciónsatisfacción

cliente

CLIENTES

Evaluación deProveedores

Compras

Transportación

Despacho deMercancías

AuditoríaInterna

Accionescorrectivas ypreventivas

Noconformidades

CLIENTES

OrganismosSuperiores

Competidores

Comunicacióninterna yexterna

APOYO

FIGURA 3Mapa de procesos

Fuente: Versión aprobada por el grupo de trabajo.

Políticade calidad

Objetivos de lacalidad

Procedimientos

Otros documentos (documentos externos einstrucciones técnicas)

REGISTROS

Manual de la calidad

Esquemas de procesos

FIGURA 4Figura 4: Estructura documental

Fuente: Elaboración grupo de trabajo.

Organización, aspecto que adquiere un enorme valorestratégico a la hora de integrar al capital humano ypara el protagonismo y guía de la alta dirección, enespecial si se busca la inclusión total y conscienteorientada al mejoramiento de la Organización, la estan-darización de sus procesos, la satisfacción de susclientes y el aprovechamiento de sus fortalezas y opor-tunidades para una mejora constante.

Vale la pena destacar que las acciones necesariaspara generar conocimientos, enseñar y aprender soncomplejas, ya que entre otros factores, la difusión y laasimilación no son sencillas en el tema de la Calidad,pues en muchas ocasiones se deben romper paradig-mas de cómo se llevan a cabo las tareas y las activi-dades, entre otros aspectos. Por ello a esta etapa se ledebe prestar especial interés y se le debe asignar eltiempo necesario incluso en momentos cada vez másexigentes para las organizaciones contemporáneas,ya que la clave para el progreso en la implementaciónde un SGC está tanto en la producción de conocimien-tos, como en su difusión, asimilación, compromiso yparticipación por parte de la alta dirección y de todo elcapital humano de la organización.

V. Conclusiones1. La implementación de un SGC en las organiza-

ciones debe responder a necesidades reales y no aun mero cumplimiento de exigencias y regulaciones,ya que este debe lograr solucionar problemas referen-tes a la Calidad, y repercutir de manera positiva en lasdemás áreas de la Organización, para así hacer tangi-ble la implementación, involucrar exitosamente a todala Organización y satisfacer las necesidades de losclientes, haciendo efectivos y valederos sus requisitos.

2. Deben ser elementos imprescindibles el compro-miso y liderazgo de la alta dirección y la integracióndel capital humano y la toma de decisiones basadasen hechos, orientados de forma coordinada a la satis-facción de sus clientes, incluyendo un enfoque a susprocesos y a su mejora continua, tanto en la fase pre-paratoria como en toda la implementación y manteni-miento al SGC, haciendo inherentes estos aspectos,desde el principio a la cultura organizacional.

3. Las etapas descritas deben sentar las basespara la creación de habilidades en cuanto a conoci-mientos, valores, comunicación, cooperación y motiva-ción por parte de todas las áreas de la organizaciónincluyendo directivos y personal interno, así como crearun ambiente organizacional que propicie el desarrollo

de las iniciativas referentes a la calidad en el marcodel SGC.

4. Los SGC deben integrar una retroalimentacióndonde actúe, funcione y determine como factor pri-mordial el criterio de los clientes, incorporando la tomade decisiones basadas en información y hechos actua-lizados, contribuyendo a la flexibilidad, rapidez de res-puesta y reacción frente a las oportunidades de mejo-ra y un entorno cambiante.

VI. Recomendaciones 1. Transmitir los resultados y experiencias deriva-

das de la aplicación del procedimiento propuesto, conel objetivo de que ayuden a orientar a aquellas Organi-zaciones nacionales e internacionales que por suscaracterísticas y cultura puedan adoptarlas en su que-hacer.

2. Considerar la participación, liderazgo y compro-miso de la alta dirección, como motor impulsor y fuer-za aglutinadora en la implementación y mantenimientode todo SGC.

3. Fomentar en las Organizaciones una cultura porla calidad y una preparación previa a la implementa-ción de un SGC, capaz de involucrar conscientementesu capital humano haciéndolo protagonista y gestor desu propio sistema, viéndolo como necesidad y solu-ción, y no como imposición o trabajo de más.

VII. Referencias bibliográficas

1. ABRABANEL, A. 1992. Cultura Organizacional.Colombia Legis.

2. BELTRÁN SANZ, J Y COLABORADORES. 2002.Guía para una Gestión Basada en Procesos pdf. Parte1. España.

3. CANTÚ H. 1997. Desarrollo de una Cultura deCalidad. México McGraw-Hill.

4. DEMING, W.E. 1989. Calidad, Productividad yCompetitividad. La salida de la crisis. Madrid. Díaz deSantos.

5. LAGE, C. 2004. Orientaciones para empresas enPerfeccionamiento Empresarial sobre cronograma deimplantación de los SGC según la norma ISO 9001.CECM. Cuba.

6. Decreto Ley 187. 1998. Bases Generales del Per-feccionamiento Empresarial. Gaceta Oficial de la Repú-blica de Cuba. No. 45.

7. Norma ISO 9000:2005. Sistemas de Gestión dela Calidad. Fundamentos y vocabulario.

44 REI en Calidad en la Administración Pública

Procedimiento para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, resultados y experiencias en la aplicación de sus primeras etapas.

REI en Calidad en la Administración Pública 45

Elección de lamascota que

representa la calidad en

la gobernacióndel Valle del

Cauca - Colombia

ALBA RUBY IMBAGOVALENZUELA

Economista, Especialista en PolíticasPúblicas y Gestión Pública, Profesional

Universitario Secretaría de Planeación-Gobernación del Valle del

Cauca, Colombia.

PALABRAS CLAVECompromisoidentificaciónvalores éticos

recurso humanoprocesos.

SLOGAN DE LA MASCOTATransformándonos para mejorar

INDICADORES DE CONTEXTOLa Gerencia del Proyecto Sistema Integrado de

Gestión (SIG) convoca al concurso para elegir lamascota símbolo de identificación del SIG de laGobernación del Valle del Cauca. La imagen debíarepresentar el SIG con base en sus componentes yelementos: Misión y visión de la Gobernación delValle del Cauca, valores éticos, el compromiso de laAlta Dirección, el recurso humano del cual se dispo-ne, los procesos documentados, los lineamientos ydirectrices y el seguimiento a las auditorías internasy externas realizadas así como el mejoramiento con-tinuo de la Entidad a través de los tres (3) principiosdel Sistema de Control Interno:

1. Autocontrol: Cada servidor público controlasu trabajo, detecta desviaciones y efectúa correc-ciones.

2. Autogestión: Cada servidor público interpre-ta, desarrolla, coordina, aplica y evalúa la funciónadministrativa de la entidad.

Nuestras AdministracionesCOLOMBIA

3. Autorregulación: Cada servidor público apli-ca métodos y procedimientos establecidos en laEntidad bajo los parámetros institucionales deética, eficiencia y calidad.

Un requisito adicional consistía en aplicar lostonos azules y blanco de nuestra bandera deldepartamento del Valle del Cauca.

Bajo estos criterios y previa identificación yanálisis del significado de diversos animales, sedeterminó la selección de una MARIPOSA pararepresentar el proyecto y objetivos del SIG, por-que simboliza la Transformación, el cambio reque-rido en la implementación de Sistemas de Ges-

tión en la administración pública. Para ello, se par-tió del siguiente texto tomado de Julia White “Algu-nas investigaciones científicas han comprobadoque la mariposa es el único ser viviente capaz decambiar por completo su estructura genéticadurante el proceso de transformación: el ADN dela oruga que entra al capullo es diferente al de lamariposa que surge. Es, pues, el símbolo de latransformación total”. “La Mariposa representa lanecesidad de cambio. Nos enseña a encontrarclaridad en los procesos, organizar proyectos oaveriguar el siguiente paso en nuestro crecimien-to interno”1.

PRESENTACIÓN DE LA ENTIDAD 2La Gobernación del Valle del Cauca es un estable-

cimiento público del orden territorial que está dotadode personería jurídica, autonomía administrativa yfinanciera, y patrimonio independiente, sujeto al controlpolítico por parte de la Asamblea Departamental y a ladirección institucional del Concejo de Gobierno.

Tiene como objeto fundamental fomentar, liderar,patrocinar y cooperar con el desarrollo económico,social y medioambiental de la región, mediante laobtención, administración e inversión de los recursosnecesarios para el desarrollo de proyectos de serviciopúblico que se adelanten o se proyecten adelantar contal fin.

Los departamentos ejercen funciones administrati-vas, de coordinación, de complementariedad de laacción municipal, de intermediación entre la Nación ylos Municipios y de prestación de los servicios quedeterminen la Constitución y las leyes.

ANTECEDENTES DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN3

La Gobernación del Valle del Cauca direcciona suactuación institucional mediante un sistema integrado

de gestión, que integra dos (2) Sistemas de Gestión elSistema de Gestión de la Calidad y el Sistema de Con-trol Interno, que tiene como premisas de éxito la efecti-vidad en los trámites, la calidad del servidor público, laparticipación social, una óptima atención a los ciuda-danos, una adecuada infraestructura y el mejoramientocontinuo, para la satisfacción de las necesidades yexpectativas de los grupos de interés, contribuyendo alos fines esenciales del Estado en concordancia con lamisión, visión y el plan de desarrollo.

La Ley 872 de 30 de diciembre de 2003, crea elSistema de Gestión de la Calidad, en las Entidades delEstado Colombiano y se reglamenta mediante laNorma Técnica de Calidad para la Gestión Pública(NTCGP 1000:2004), la cual especifica los requisitospara la implementación de un Sistema de Gestión dela Calidad aplicable a la rama ejecutiva del poderpúblico y otras entidades prestadoras de servicios;con el propósito de mejorar el desempeño y la capaci-dad de proporcionar productos y/o servicios que res-pondan a las necesidades y expectativas de los clien-tes. La orientación de esta norma promueve la adop-ción de un enfoque basado en los procesos, el cualconsiste en identificar y gestionar, de manera eficaz,

46 REI en Calidad en la Administración Pública

Elección de la mascota que representa la calidad en la gobernación del Valle del Cauca - Colombia

1 Jamie Sams y David Carson: Medicine Cards, Julia C. White © 1995-99. ISBN 1-888059-25-7.

2 Manual de Calidad de la Gobernación del Valle - MA-M1-P3-01.

8 Sistema Integrado de Gestión: es la herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeñoinstitucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades. Está enmarcadoen los planes estratégicos y de desarrollo.

numerosas actividades relacionadas entre sí. Una ven-taja de este enfoque es el control continuo que propor-ciona sobre los vínculos entre los procesos individua-les que hacen parte de un sistema conformado porprocesos, así como sobre su combinación e interac-ción. Este instrumento busca mejorar permanentemen-te la gestión pública y acercarla cada vez más a losciudadanos.

Así mismo la Constitución Política de Colombia de1991 incorpora el concepto del Control Interno comoun instrumento orientado a garantizar el logro de losobjetivos de cada entidad del Estado y el cumplimien-to de los principios que rigen la función pública, y sereglamenta en la Ley 87 de 1993, la cual establecenormas para el ejercicio del Control Interno en las enti-dades y organismo del Estado, y la Ley 489 de 1998que dispuso la creación del Sistema Nacional de Con-trol Interno. Con el fin de buscar mayor eficacia eimpacto del Control Interno en las entidades del Esta-do, cuya adopción e implementación del modelo decontrol interno se da con la expedición del Decreto1599 de 2005 “por el cual se adopta el Modelo Están-dar de Control Interno MECI 1000:2005”. El Sistema deControl Interno proporciona una estructura para el con-trol de la estrategia, la gestión y la evaluación al orien-tarlas hacia el cumplimiento de los objetivos propues-tos (principios: Autocontrol, Autogestión, Autoevalua-ción).

Mediante la Ordenanza N° 186 de 18 de agosto de2004, se establece el Sistema de Gestión de la Cali-dad en la Gobernación del Valle del Cauca y sus Enti-dades Descentralizadas, de conformidad con lo dis-puesto en la Ley 872 de diciembre de 2003 y con elDecreto Departamental 0827 de 2005, la Entidadadopta el Modelo Estándar de Control Interno (MECI).El Decreto Departamental N° 0828 de 2005 y 0322 de2006 crea y reglamenta el Consejo de Calidad y Equi-po de Calidad, en el Departamento del Valle delCauca.

MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS DE LAGOBERNACIÓN DEL VALLE DEL CAUCA

La Gobernación del Valle del Cauca orienta su ges-tión directiva, administrativa y operativa en procesos,los cuales fueron definidos de acuerdo a las necesida-des y expectativas de los Grupos de Interés, contando

con la participación de los Servidores Públicos de laEntidad. La Gobernación del Valle del Cauca ha segui-do la metodología de Cadena de Valor, para la defini-ción de los procesos estratégicos, misionales y deapoyo, tal como puede apreciarse en la Figura 1.

Basada en esta información, la misión, la visión, elmapa de procesos, los principios del Sistema de Con-trol Interno, los valores éticos adoptados por la Gober-nación del Valle y la satisfacción de nuestros ciudada-nos y partes interesadas, los elementos integrantes delSIG son plasmados en cada una de las partes queconforman la Mariposa SIGI14.

REI en Calidad en la Administración Pública 47NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COLOMBIA

ALBA RUBY IMBAGO VALENZUELA

4 SIGI: El nombre de la Mascota fue propuesto por Victoria Eugenia Franco Paz, Profesional Universitario de la Gobernación del Valledel Cauca-Colombia.

Mapa del Valle del Cauca. Colombia

Valle del Cauca. Colombia

El dibujo de la Figura 1 diseñado expresa losiguiente:

El cuerpo de la mariposa conformada por 11 anillosrepresentan los 11 valores éticos de la Gobernacióndel Valle definidos en el Código de Ética. Así mismo,representa la Estructura Organizacional. Es nuestraColumna vertebral, los lineamientos y directrices de laEntidad.

• “En el desarrollo de las políticas establecidas enel sistema Integrado de Gestión y a partir de las dife-rentes iniciativas internas y externas, además de lasnecesidades de participación, Ético-social, nace laalternativa de liderar por parte de la Gobernación delValle del Cauca la formulación de una Carta de Princi-pios y Valores y así convertirse en la regulación éticadel entorno organizacional. La promulgación del códi-go de ética expresa el compromiso institucional de laGobernación del Valle del Cauca con el desempeñode la función pública que le ha sido asignada hacia ellogro de una gestión caracterizada por la integridad,transparencia, eficiencia y clara orientación hacia elcumplimiento de su respectiva misión, visión y plan de

desarrollo dentro de los más elevados principios éticosy morales” .

En este sentido, los valores éticos que adopta laGobernación del Valle del Cauca para las prácticas dela función pública son: Responsabilidad, Transparen-cia, Confianza, Compromiso, Honestidad, Respeto,Servicio, Cumplimiento, Equidad, Lealtad y Solidari-dad.

Las antenas representan los principios del ModeloEstándar de Control Interno: el autocontrol y la autorre-gulación. Con ellas se detectan las desviaciones y setoman las acciones correctivas o preventivas necesa-rias.

Sus dos alas representan los dos sistemas de ges-tión que implementa la Gobernación del Valle delCauca “El Sistema de Gestión de Calidad y el ModeloEstándar de Control Interno”, y se registran los proce-sos definidos en nuestro mapa de procesos. Igualmen-te representa a los servidores públicos vinculados a laentidad quienes participamos de dichos procesos. Enel halo (destello-borde del ala) se representa el Proce-so Evaluar y Mejorar el SIG. La energía que emana, es

48 REI en Calidad en la Administración Pública

Elección de la mascota que representa la calidad en la gobernación del Valle del Cauca - Colombia

Planear el Desarrollo Institucional y Regional

Evaluar y Mejorar el SIG

Administrar la Hacienda y las Finanzas Públicas

Gestionar el Talento Humano

Gestionar la Logística de Recursos Físicos

Gestionar las Tecnologías de Información y Comunicaciones - TIC

Gestionar la Actividad Jurídica

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Propiciar elDesarrollo

Económico yCompetitivo

Gestionar elDesarrollo

Social

Gestionar losServicios yDeberes delos Gruposde Interés

Fortalecer laGestión

de losentesterritoriales

Promoverla Seguridad yla Convivencia

FIGURA 1Mapa de procesos

movimiento, es la mejora continua y es transversal atodos los procesos.

• Procesos de Evaluación y Mejoramiento: Estaclasificación incluye los procesos que son la base fun-damental de los principios de mejora continua, autoe-valuación y evaluación independiente del Sistema Inte-grado de Gestión. En este nivel se centran las activida-des de control interno y la administración del modelode mejoramiento de la Gobernación del Valle delCauca. Esta clasificación incluye el Macro-Proceso deEvaluar y mejorar el SIG.

Le sigue el nivel de los procesos estratégicos: igual-mente transversal, es el nivel de los lineamientos ydirectrices, la misión y visión de la entidad.

• Los Procesos Estratégicos son los que deben lle-var a la entidad a cumplir sus objetivos, mediante la for-mulación de los lineamientos y estrategias que debeseguir la Gobernación del Valle del Cauca, teniendocomo elementos rectores las estrategias y cumplimientode Planes de Desarrollo y la gestión de recursos; conlos que se puede dar orientación y dirección a toda laentidad. En estos procesos se encuentra el Macro-Pro-ceso de Planear el desarrollo institucional y regional.

Luego tenemos los procesos misionales, identifica-dos con 5 círculos de una dimensión importante, queson el hacer de la entidad.

• Son los procesos que afectan de manera direc-ta el cumplimiento de las obligaciones constitucionalesque debe satisfacer la Gobernación del Valle delCauca en su accionar gubernamental e institucional,guiándose en el cumplimiento de los principios desatisfacción de las necesidades de los grupos de inte-rés, el autocontrol y la autogestión. En estos procesosse concentra la gestión óptima de calidad y de realiza-ción del servicio. En esta clasificación se encuentranlos Macro-Procesos: Propiciar el desarrollo económicoy competitivo, gestionar el desarrollo social, gestionarlos servicios y deberes de los grupos de interés, forta-lecer la gestión de los entes territoriales, y promover laseguridad y la convivencia pacífica.

Se termina representando los procesos de apoyocon círculos de tamaño mediano.

• Esta clasificación incluye los procesos que sir-ven de soporte a las otras dos clasificaciones de pro-cesos. En este nivel, se centran algunas de las activi-dades administrativas de la entidad que velan por elmantenimiento y soporte de los procesos estratégicosy misionales; las cuales son: Administrar la hacienda ylas finanzas públicas, gestionar el talento humano; ges-

tionar la logística de recursos físicos, gestionar las tec-nologías de información y comunicaciones y gestionarla actividad jurídica.

Los círculos más pequeños representan los sub-procesos, los procedimientos.

La cabeza de la mariposa refleja alegría, amabili-dad, satisfacción total, disfrute de hacer bien las cosas,satisfacción de haber logrado resultados. Igualmente,representa la eficiencia, eficacia y efectividad de cadauno de los proceso, de ahí la Satisfacción Social.

La posición de la mariposa simulando el vuelorepresenta al SIG que una vez salido del capulloemprende el vuelo en sentido norte-oriente, vueloseguro y reflexivo con una dirección clara (Misión) ymetas precisas (Visión) de la Gobernación del Valledel Cauca.

MISIÓNLa Gobernación del Valle del Cauca garantiza el

bienestar de la población vallecaucana, el afianza-miento de los valores y la defensa territorial mediantela implementación de planes, programas y proyectos,formulados y ejecutados con criterios de prioridad,racionalidad, equidad, solidaridad, desarrollo sosteni-ble de transparencia administrativa y de buen gobier-no, con procesos que garanticen una gestión de cali-dad de participación democrática de los actores de laregión y de los organismos nacionales e internaciona-les públicos y privados.

VISIÓNSeremos al 2015, una entidad líder, inteligente y

competitiva, con un nuevo modelo de desarrollo quesolucione los fenómenos de exclusión social y depobreza, que genere condiciones favorables paraaprovechar la situación geoestratégica para el comer-cio internacional y la biodiversidad, que reactive la eco-nomía para orientarla por un sendero de crecimiento ydesarrollo sostenible, de competitividad y de democra-tización de la propiedad.

Un modelo que sea reconocido por implementar unesquema de desarrollo participativo con la comunidadpara lograr la proyección regional, nacional e interna-cional del departamento del Valle del Cauca de talforma que se afiance los valores culturales, se pro-mueva la riqueza ambiental, se potencie, articule ydinamice el territorio para que funcione como un siste-ma de ciudades, mediante un enfoque gerencial efi-caz y de unidad regional.

REI en Calidad en la Administración Pública 49NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COLOMBIA

ALBA RUBY IMBAGO VALENZUELA

Actividades

La Red de Expertos Iberoame-ricanos en Calidad en laAdministración Pública naciócomo una iniciativa de la Fun-

dación Centro de Educación a Dis-tancia para el Desarrollo Económicoy Tecnológico (CEDDET) y la Agen-cia Española de Evaluación y Cali-dad (AEVAL) con el fin de dotar decontinuidad a los contactos profe-sionales y personales creados porlos participantes y profesores delcurso online “Gestión de la Calidad

en la Administración Pública” y cuyanovena edición finalizó en este pri-mer semestre de 2010. En la distri-bución por países de sus miembros,que se adjunta a continuación, sepuede observar que el mayornúmero de participantes provienende Perú, Argentina y Bolivia, por loque esperamos poder aumentar amedio plazo el número de partici-pantes de los países que cuentancon menos representación, incre-mentando su participación en los

cursos online y por tanto, en la acti-vidades de la REI.

Las actividades de la REI enCalidad en la Administración Públi-ca se basan en el Plan de Activida-des de 2010, consensuado por elEquipo coordinador y publicado enla REI a fin de difundir su contenidoy planificación entre todos susmiembros. En el Plan se recogenasimismo la misión y objetivos de laREI, junto con sus principios bási-cos de funcionamiento.

en Calidad en la Administración Pública

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI

REI en Calidad en la Administración Pública50

Panam

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Guate

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Nicarag

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Sin de

finir

Brasil

Venez

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Chile

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2224

27

2931

0

5

10

15

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25

30

35

14

11 10 9

7 7 65

112254

Cuba

Hondu

ras

REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA POR PAÍSES

A día de hoy hay 247 participantes en la REI que se distribuyen según el siguiente gráfico:

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 51

El presente curso fue dirigido por Juan Ignacio Martín Castilla,profesor de la Universidad Autónoma de Madrid, y uno de los

participantes en la elaboración de dicha Carta Iberoamericana deCalidad en la Gestión Pública.

El curso, que se prolongódesde el 21 al 30 de juniode 2010, contó con 28 par-ticipantes iniciales, 25 de

los cuales lograron finalizarlo satis-factoriamente. Dicho curso viene acomplementar la formación ofrecidapor los cursos online del área deCalidad en la AEVAL y la FundaciónCeddet.

El éxito del mismo, dos añosdespués de la firma de la Carta porlos Jefes de Estado Iberoamerica-nos, ha evidenciado que la CartaIberoamericana de Calidad en laGestión Pública constituye unexcelente instrumento para eldesarrollo estructurado y organiza-do orientado a la mejora progresi-va y sostenible de la calidad de lagestión de las administracionespúblicas en Iberoamérica, asícomo para el fortalecimiento de susinstituciones.

Pero el objetivo del curso, aun-que se estructuraba sobre el esque-leto de la Carta Iberoamericana deCalidad en la Gestión Pública, bus-caba realmente, analizar de formaespecífica y particularizada paracada tipología de administraciónpública, el potencial que los instru-mentos de calidad ofrecen en lamodernización de sus organizacio-nes para su orientación al serviciopúblico. Asimismo, se pretendíapromover el desarrollo y difusión delas mejores prácticas en materia decalidad en la gestión pública ibero-americana.

El balance ha resultado enorme-mente positivo, no sólo por el eleva-do número de inscritos, con posi-ciones de responsabilidad en diver-sas administraciones públicas enIberoamerica, sino y sobre todo, porsu importante participación y la altacalidad de las mismas, a lo largo de

los diversos foros que se abrieronen torno a:

• los principales retos demodernización que afrontan lasAdministraciones Públicas Iberoa-mericanas,

• los principios y valores deservicio públicos,

• las principales orientacioneshacia las que deben de dirigirse lasestrategias,

• y los instrumentos clave parala mejora propuestos en la CartaIberomericana de Calidad en laGestión Pública.

Esperamos que dicho cursohaya contribuido a la difusión deeste potente instrumento de moder-nización y mejora que puede llegara ser la Carta Iberoamericana deCalidad en la Gestión Pública, apro-bada por los Jefes de Estado y deGobierno reunidos en San Salvadoren noviembre de 2008.

TERCERA EDICIÓN DEL CURSO CORTOLa Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública: un instrumento para la búsqueda de la excelencia en el servicio público

JUAN IGNACIO MARTÍN CASTILLAUniversidad Autónoma de Madrid

52 REI en Calidad en la Administración Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

CURSOS ONLINE SEGUNDO SEMESTRE 2010FUNDACION CEDDET

FECHA DE INICIO DEL CURSO

Fundamentos y prácticas de las encuestas a los hogares. Edición 3 6 7

Gestión de la Calidaden la Administración Pública. Edición 10 6 7

Especialización en gestión de prestaciones económicas de la SS. Edición 8 6 19

Funcionarios Jurídicos Legislativos. Edición 12 13 7

Investigación judicial y violencia femicida. Edición 4 13 14

Seguridad en la circulación Ferroviaria. Edición 2 13 14

Gerencia en las organizaciones Públicas. Edición 3 13 14

Políticas Activas De Empleo. Edición 4 13 14

La fiscalización del sector público (en portugués). Edición 2 13 21

Formulación y evaluación de Proyectos de Infraestructuras. Edición 1 13 14

E-learning en las administraciones públicas. Edición 5 20 31

Gestión de Formación de Empleados Públicos. Edición 1 20 21

Gestión de los Procesos Electorales. Edición 5 20 31

Gestión y evaluación de marcas. Edición 6 20 14

La Elaboración de las leyes y su control. Edición 5 20 21

Introducción a las políticas de adquisición del Banco Mundial. Edición 4 20 21

Formación económica para periodistas. Edición 5 20 21

Gestión de tratamiento de residuos. Edición 5 20 28

Sistema de contratación y compras públicas: Eficacia y transparencia. Edición 7 20 21

Las fuentes de la documentación jurídica en línea: principal herramienta del legislador". Edición 2 27 31

Metodos alternativos de resolución de conflictos y su incidencia en la economía. Ed 2 27 7

Gestión del agua urbana. Edición 3 27 28

Gestión portuaria en el Comercio Internacional. Edición 3 27 28

Cooperación Jurídica Penal en Iberoamérica. Edición 2 27 28

Planificación de infraestructuras aeroportuarias. Edición 3 27 5

La detección del fraude y la depuración de responsabilidades. Edición 5 27 5

Gerencia en las organizaciones Públicas. Edición 4 27 28

Prácticas Aduaneras Internacionales en Comercio Exterior. Edición 6 27 28

Análisis económico del turismo: Operaciones de base y Cuenta Satélite del Turismo.Edición 2 27 5

Gestión y promoción del desarrollo local. Edición 9 27 28

El uso correcto del español en los medios de comunicación. Edición 7 27 28

Parlamento y estructura territorial. Edición 5 4 14

CURSOS ONLINE 2010 SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

FECHA DE INICIO DE LA SEMANA 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27

REI en Calidad en la Administración Pública 53

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

CURSOS ONLINE SEGUNDO SEMESTRE 2010FUNDACION CEDDET

FECHA DE INICIO DEL CURSO

CURSOS ONLINE 2010 SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

FECHA DE INICIO DE LA SEMANA 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27

Explotación técnica ferroviaria. Edición 3 4 28

Gestión de grandes proyectos de infraestructuras. Edición 13 4 28

Datos interactivos (XBRL) para supervisión financiera. Ed 4 5

Financiación de Infraestructuras y Equipamientos Públicos. Edición 5 4 12

Propiedad Industrial para jueces y fiscales. Edición 2 4 21

Nuevas herramientas de Gestión Pública. Edición 1 4 5

Fiscalización del sector público. Edición 11 4 5

Gestión del Catastro. Edición 7 4 5

Curso Superior de Prevención de Blanqueo de Capitales. Edición 7 4 5

Cuentas Nacionales. Edición 2 4 12

Régimen climático internacional, mercados de carbono e instrumentos financieros.Edición 3 4 21

Supervisión en base a riesgos. El modelo Español. Edición 1 4 28

Introducción de gestión económica y presupuestaria de municipios. El control de lagestión económica. Edición 9 4 19

Promoción Internacional De Destinos Turísticos. Edición 5 4 21

Políticas de promoción de la sociedad de la información (Red.es). Edición 3 11 12

Perspectivas económicas del derecho de hoy y su aplicación por los jueces. Edición 3 11 12

Introducción a la defensa de la competencia. Edición 4 11 28

Gestión de Formación de Empleados Públicos. Edición 2 11 12

Descentralización financiera de las administraciones publicas. Edición 4 11 26

Presupuestación y estabilidad presupuestaria en el contexto economico actual y su contribución a la cohesión social. Edición 4 11 12

Legal Instruments (CURSO EN INGLÉS). Edición 1 (E-Training) 11 12

Gestión de las energías renovables: perspectivas de futuro (Francés-Argelia). Edición 1 (ENRED) 11 12

Practicas Aduaneras Internacionales en Comercio Exterior(En Portugués) Angola-Mozambique. Edición 1 (ENRED) 11 12

Regulación de precios en telecomunicaciones. Edición 5 18 28

Creación y gestión de productos y destinos turísticos culturales competitivos. Edición 10. 18 5

Formadores de Empresas con Vocación Internacional. Edición 5 18 12

El sector del petróleo y sus derivados. Edición 4 18 12

E-learning en las administraciones públicas. Edición 6 18 28

Nuevas herramientas de Gestión Pública. Edición 2 18 19

54 REI en Calidad en la Administración Pública

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

CURSOS ONLINE SEGUNDO SEMESTRE 2010FUNDACION CEDDET

FECHA DE INICIO DEL CURSO

CURSOS ONLINE 2010 SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

FECHA DE INICIO DE LA SEMANA 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27

Seguimiento y Evaluación de Programas y Proyectos de intervención Social. Edición 3 18 21

Habilidades Directivas en la Administración Pública. Edición 1. RECAVAP/INAP 25 5

Los Consorcios de Exportación 25 28

El derecho a la protección de datos personales. Edición 2 25

Introducción a la Protección del Consumidor en una economía de mercado.Edición 2 1 12

Barreras técnicas al comercio Internacional de mercancías (SOIVRE-ICEX). Edición 2 1 19

Técnica Legislativa. Edición 5 1 12

E-learning en las administraciones públicas (en portugués) ONAD. CEDDET.Edición 1 8 19

Supervisión de Entidades Aseguradoras. Edición 3. PTE FECHAS

LAURA VIDALCoordinadora Técnica, Fundación CEDDET.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEl Equipo coordinador de la REI en CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA está formado por profesiona-les pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de

correo de la REI a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

ELOY CUELLARCoordinador Temático deEspaña.

MARÍA DE LA O SANZGerente“Programa Red de Expertos”.Fundación CEDDET.

ANA MARÍA RISIRedactora Jefa.

DAVID ARMANDO CÓRDOVA CARVALLOCoordinador Temático deAmérica Latina.

BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área Calidad,Fundación CEDDET.

Dña. María de la O Sanz sustituye en el cargo a Dña. Cristina Balari como Gerente del Programa“Red de Expertos”. Agradecemos a Cristina Balari su labor desempeñada desde que inició esteprograma y esperamos contar con su apoyo desde su nuevo proyecto profesional en CEDDET”

Número 61er Semestre de 2010

www.ceddet.org

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de estaRevista, notifíquelo a redes@ceddet.org

Revista de laRed de Expertos Iberoamericanos en

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Número 12º Semestre 2007

Número 21er Semestre 2008

Número 32º Semestre 2008

Publicación elaborada con el patrocinio de:

Número 41er Semestre 2009

Número 52º Semestre 2009