20092º Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

EntrevistaJuan Carlos González González. Director de la Escuela de AdministraciónPública de Castilla y León (ECLAP)

Firma invitadaJuan Carlos Ortega Brenes. El Marco Lógico, una técnica parala identificación y diseño de proyectos de desarrollo

Nuestras ExperienciasEspaña, Perú y Argentina

Nuestras AdministracionesBrasil , Argentina y España

Actividades de la REI en Gestión PúblicaEventos y Convocatorias N ú m e r o 5

Gestión PúblicaGestión Pública

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAJuan Carlos González GonzálezDirector del ECLAP (Castilla y León) 4

FIRMAS INVITADASEl Marco Lógico, una técnica para la identificacióny diseño de proyectos de desarrolloJuan Carlos Ortega Brenes 8

NUESTRAS EXPERIENCIASEspañaLa Administración española apuesta por la mejora de su formación online 13

PerúPortal web del Banco de la Nación del Perú: Accesibilidad para Todos 16

ArgentinaServicios a los ciudadanos. Buenas prácticasLiliana Izaguirre 19

NUESTRAS ADMINISTRACIONESBrasilLa Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando las Tecnología de InformaciónLidia Evangelista 22

ArgentinaAplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learningGraciela Mónica FaliveneAyelén Martínez Colomer 27

EspañaLa Teleformación en las Administraciones PúblicasCiro Fernando Acebes Gozalo 32

ACTIVIDADES DE LA REI

EN GESTIÓN PÚBLICA 35

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 55

Comité de RedacciónCARLOS E. PÉREZ QUEZADARedactor Jefe de la REI en GestiónPública. Consultor en RRHH y Tecnologíasde Información. Perú.

OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del Centro deCooperación Institucional del INAP yCoordinadora Institucional de la REI deGestión Pública. España.

LILIANA IZAGUIRRECoordinador Latinoamericano del Área deAdministración Pública. Especialista enTecnologías de la Información aplicadas a laGestión de la Administración Pública. Ministeriode Trabajo de la Provincia de Santa Fe.

ROBERT SILVA GARCÍACoordinador Latinoamericano del Área deRecursos Humanos. Secretario General dela Unidad Reguladora de Servicios deEnergía y Agua (URSEA). Uruguay.

GUSTAVO DANIEL DI PAOLOCoordinador Latinoamericano del Área deAdministración Pública. Consultor.Docente de la Universidad Nacional de LaPlata. Miembro de la UniónIberoamericana de Municipalistas (UIM).LaPlata, Argentina.

Fundación CEDDETJOSÉ CASTELAOCoordinador Área Gestión Pública

CRISTINA BALARIGerente. Programa “Red de Expertos”

Contactarredes@ceddet.org

Acceso a la REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 5. 2º Semestre de 2009

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La presente publicación per-tenece a la REI en GestiónPública está bajo una licen-

cia Creative Commons Reconocimiento-Nocomercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ellose permite libremente copiar, distribuir y comuni-car públicamente esta revista siempre y cuando sereconozca la autoría y no se use para fines comer-ciales. Para ver una copia de esta licencia, visitehttp://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consultaescriba a redes@ceddet.org.ISSN: 1989-6670La REI en Gestión Pública y las entidades patroci-nadoras no se hacen responsables de la opiniónvertida por los autores en los distintos artículos.

FE DE ERRATASEn el número 4 de nuestra Revista, encabezado de la página 5, dondedice "Entrevista a Dña Cristina Juarranz de la Fuente" debe decir:"Entrevista a Beatriz Martínez Gayoso"

Editorial

L as Tecnologías de Informa-ción hoy en día, nos propor-cionan herramientas con las

que se nos hace más sencillo lle-gar a los ciudadanos, sea paramejorar su calidad de vida, ofre-cerle un mejor servicio, brindarleinformación oportuna o realizartrámites que antes hubiesen sidomuy tediosos. Asimismo, la tec-nología ha hecho posible quemuchas personas accedan a edu-cación, contenidos e informaciónde manera remota, vale decir, deforma virtual sin tener que acudira un lugar de estudio, con hora-rios rígidos que algunas veceslimitaba al posible estudianteante el reto de mejorar sus cono-cimientos profesionales.

En la presente edición de laRevista Digital de la Red deExpertos Iberoamericanos en Ges-tión Pública hemos querido pre-sentar aquellas iniciativas quedesde el ámbito de las Institucio-nes Públicas han hecho que semarque cierta diferencia en lamejora en el acceso a los servi-cios que tienen los ciudadanos delos diferentes países de Iberoamé-rica, como es el caso del Bancode la Nación del Perú, que a tra-vés de su Portal Web ha incorpo-rado la tecnología necesaria paraposibilitar el acceso a la informa-ción a personas invidentes o condiscapacidad visual.

De la misma manera, presen-tamos ejemplos de Buenas Prác-ticas de Servicios al Ciudadano enel marco de la evolución que hatenido lo que se conoce como

Gobierno Electrónico, tales el casodel Poupatempo de Brasil, el Ser-vicio 060.es de España y el Servi-cio 311 de Estados Unidos.

En esta edición, también pre-sentamos una entrevista con elDirector del ECLAP Castilla y Leónde España, quien nos comenta elproceso de la implantación deformación online como modali-dad de enseñanza dentro su orga-nización y los aspectos positivosde esta metodología para laadquisición de competencias. Dela misma manera, el InstitutoNacional de AdministraciónPública de España viene fomen-tando el uso de las tecnologías dela información en sus actividadesformativas con la intención dedesarrollar la Sociedad de laInformación y facilitar y agilizarlas comunicaciones de éstos conla Administración Pública, crean-do una auténtica AdministraciónElectrónica.

En el mes de octubre se reali-zó el Foro Experto 'El Marco Lógi-co, una técnica para la formula-ción adecuada de proyectos deDesarrollo' con la moderación deJuan C. Ortega Brenes, quien pro-puso como objetivo general lacomprensión global de la técnicade marco lógico como método deplanificación participativa para laidentificación y diseño de proyec-tos de desarrollo y quien gustosa-mente ha elaborado un artículocon las conclusiones del Foro.

En la Sección Nuestras Admi-nistraciones, Lidia Evangelista deBrasil nos cuenta como se ha

logrado realizar la Construcciónde un Modelo de Evaluación de360 grados usando la Tecnologíade Información en el InstitutoBrasileño de Geografía y Estadís-tica IBGE.

También contamos con lacolaboración de Graciel Falivene yAyelén Martínez quienes nos ilus-tran con la Aplicación de la Teoríade la Actividad al diseño de pro-gramas de e-learning del INAP deArgentina. Así como un artículodel Responsable de la Escuela Vir-tual de la Escuela de Administra-ción Pública de Castilla y León deEspaña, quien expone sobre laTeleformación en las Administra-ciones Públicas.

Como en todas las edicionesanteriores contamos con resúme-nes de los Foros Temáticos deRecursos Humanos y de GestiónPública, dentro de los que expo-nen sus ideas y variada experien-cia la mayor parte de los partici-pantes de la Red en cada uno delos temas tratados. Incluimos unresumen de las ediciones que hanculminado con los SeminariosPresenciales que se desarrollaronen las instalaciones del INAP enMadrid.

Finalmente, nuestro agradeci-miento a todos los miembros dela REI y Coordinadores Temáticos;quienes alimentan cada Ediciónde la Revista porque en base alconocimiento colectivo es queseguiremos generando las edicio-nes posteriores.

CARLOS E. PÉREZ QUEZADA

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En calidad de Director del ECLAP, ¿Cuál es la misión de laECLAP en el contexto de la Sociedad del Conocimiento?

El Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León apro-bó el pasado mes de mayo el Plan Estratégico de la La Escue-la de Administración Pública de Castilla y León señalando quesu misión es potenciar los principios de modernización, cali-dad y profesionalización de la Administración de la Comuni-dad de Castilla y León, a través de la formación y el perfeccio-namiento de los empleados públicos, aportando un valor aña-dido a los servicios que se prestan al ciudadano. Todo el Planesta disponible en la página web de la ECLAP:www.jcyl.es/eclap

¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontarpara implantar la formación online como modalidad de ense-ñanza dentro de su organización?

Realmente fueron variados y muy diversos los desafíos alos que nos enfrentamos en nuestros comienzos hacia el año2003 tales como:

REI en Gest ión Públ ica

Entrevista

Juan Carlos González GonzálezDirector del ECLAP

4

• Escasez de conocimientos y experiencia delpersonal de la Eclap para la gestión de proyectos e-learning. y ausencia en la ECLAP de personas conperfil técnico informático.

• Ninguna experiencia en la mayoría de los for-madores de las diversas materias en cuanto a parti-cipación en el desarrollo de acciones online, inclusoconocimientos tecnológicos limitados en algunos delos formadores.

• Los alumnos llevan a cabo una inevitable com-paración entre las novedosas acciones de tele for-mación y los cursos presenciales de resultados exce-lentes y prestigio consolidado.

• Contenidos multimedia en el mercado no ajus-tados a las necesidades formativas reales de la Insti-tución.

• No existencia de un hábito o cultura de apren-dizaje a distancia ni en los empleados ni en la propiaorganización, debiendo combatir las resis-tencias al cambio

• Características de lasredes corporativas y del equi-pamiento informático.

Ante esta situación seadoptaron medidas tenden-tes a corregir los inconvenien-tes tales como: la formación delpersonal de la ECLAP en la gestión deproyectos online, incorporación de personas con unperfil tecnológico, formación a nuestros formadoresen metodologías de tutorización online, inversióninstitucional en TIC, desarrollo de contenidos propiosajustados a nuestras necesidades, adquisición pro-gresiva de una cultura y un hábito para la formacióna distancia.

¿En qué medida la formación online ofrece la posibi-lidad de diseñar metodologías más adecuadas parael desarrollo de estas competencias respecto a lamodalidad presencial o semipresencial?

Las características propias de nuestra Comunidady de nuestra Administración ha propiciado que laoferta formativa actual en modalidad online supereen número de alumnos a la formación presencial. Nodebemos olvidar que nos encontramos ante laComunidad Autónoma más extensa de nuestro terri-torio nacional.

A través de esta modalidad se presta un servicioque acerca la formación a personas con dificultadeslaborales o personales para realizar cursos presen-ciales, ya que resulta accesible desde cualquier espa-cio o ubicación geográfica, fomentando también laconciliación de la vida laboral y personal o familiar.

Cuando nuestra Consejera de AdministraciónAutonómica tomo posesión de su cargo el año 2007lanzo el reto de trasformar nuestros sistemas deaprendizaje y potenciar la formación on line mar-cándose el objetivo de convertir esta metodología enla mitad de la oferta que realizaría la ECLAP. En elaño 2003 solo 5 cursos eran online y en la actuali-dad, más de 80 acciones de teleformación dirigidasa mas de 9.000 alumnos.

En la actualidad hemos comenzado el desarrollode un proyecto de mejora de competencias de nues-tro personal directivo basado en la tecnología on-

line. En su diseño nos marcamos comoobjetivo la mejora de 12 competen-

cias claves ( liderazgo, pensa-miento conceptual, flexibili-dad...Etc) y una forma de lle-var acabo el proyecto, cuales la de que al menos el 70%

de la formación tuviera unamodalidad on-line. Estamos for-

mando un equipo de tutores interno quejunto con expertos internos y externos podrán darformación a las más de 450 personas que ocupanpuestos de responsabilidad en nuestra Administra-ción.

Este axioma para la elaboración del itinerario for-mativo nos ha parecido es mas adecuado para estetipo de personal debido a sus dificultades de accedera acciones formativas largas y que exigen desplaza-miento de su puesto de trabajo. La tendencia del losdemandantes de formación es la de acciones cortasde rápida implementación y fácil adaptación al pues-to de trabajo.

A partir de su experiencia, ¿qué factores señalan losfuncionarios que forma la ECLAP como aspectospositivos de la modalidad online para adquirir com-petencias?

De la información que se deriva de diversas fuen-tes como son los estudios de detección de necesida-

ENTREVISTA: Juan Carlos González González 5

des, los cuestionarios de satisfacción, la participa-ción en foros, el incremento en el número de solici-tudes para los cursos de formación online, la fideli-zación en la solicitud por los alumnos que ya hanrealizado anteriores experiencias online, podemosextraer como factores destacados por los usuarios:

- La prestación de un servicio que acerca la for-mación a personas con dificultades laborales o per-sonales, así como también accesible desde cualquierespacio o ubicación geográfica, fomentando la con-ciliación de la vida laboral y personal o familiar.

– El fomento del autoaprendizaje– El acceso a un amplio volumen de información

fácilmente actualizada y en diferentes soportes – El desarrollo del aprendizaje informal y adqui-

sición de conocimiento a través de la participaciónen foros y redes profesionales

– La universalización en la utilización de las TIC– Un notable incremento de la interactividad y el

trabajo colaborativo con la realización de trabajosen equipo, participación en foros,…

– La flexibilidad y adaptabilidad de los procesosde aprendizaje, de modo que cada alumno establecesu propio ritmo de aprendizaje.

Qué balance haría usted sobre el papel de la ECLAPen las necesidades de formación de las Administra-ciones Públicas de los países Iberoamericanos?¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a tra-vés de la implementación de la formación online?

La ECLAP, ha tenido contacto con diversos agen-tes en el entorno iberoamericano, colaborando muyespecialmente con la Universidad de Salamanca conquien creamos el ILAD (Instituto latinoamericano deAdministración para el Desarrollo), y en este entornohemos participado en diversas misiones académicasen países como Argentina, El Salvador, RepublicaDominicana, etc.

El año pasado reunimos en Valladolid, a más de50 profesionales del Derecho Administrativo de todoslos países Iberoamericanos. Acreditados catedráticosuniversitarios de sus países que debatieron sobre losprincipios del derecho administrativo iberoamerica-no y la Contratación pública en dichos países.

La formación on-line se encuentra en auge entodos estos países y a través de la implementaciónde las nuevas tecnologías y esta forma de aprendi-zaje en mi opinión se irá eliminando la brecha digi-tal. El experimento Hole in the wall del profesorSugata Mitra vine a refrendar esta opinión de que la

REI en Gest ión Públ ica6

tecnología bien empleada sirve para mejorar lascapacidades de todos con independencia del lugardonde uno viva.

¿Qué importancia concede la ECLAP a la genera-ción de una red temática de expertos? ¿Cómo creeque puede influir su desarrollo en el trabajo de losprofesionales de nuestras instituciones latinoameri-canas?

Las redes de conocimiento son esenciales paracompartir experiencias y para general conocimientoy mejora continua en nuestras Administraciones. Unasociedad que se construye sobre bases de el conoci-miento, el talento, la imaginación, la ética, el valorde la confianza y la transparencia es una sociedaddel conocimiento, y por ende es una sociedad queavanza hacia la modernidad y la mejora. Las redesde expertos contribuyen a estos objetivos de maneradecisiva.

En la actualidad la ECLAP, tiene un Centro deBuenas Prácticas, en la que expertos en diversasmaterias comparten con los titulares de las políticaspúblicas regionales las mejores acciones conocidascon independencia del lugar del mundo donde seproducen.

¿Cuáles son las principales herramientas que tiene laECLAP para fortalecer sus relaciones con sus cole-gas de AL? ¿Qué carácter estratégico tiene para lainstitución el fortalecimiento de dichas relaciones enun futuro inmediato?

La Escuela de Administración Pública de Castillay león tiene vocación de servicio público, y entre susobjetivos esta la cooperación institucional y así lorefleja el Plan Estratégico recientemente aprobado.Por cultura y por proximidad de sistemas la Escuelaquiere aprender de todos los institutos latinoameri-canos con experiencia en la capacitación del serviciocivil, y aportar aquello en lo que consideramos tene-mos nuestras fortalezas. Campos como la gestión delconocimiento, las políticas públicas de igualdad, etc,son estratégicos para nosotros y por ende una ofer-ta que hacemos a todos los potenciales socios. Laformación en idiomas también es un elemento esen-cial para esta institución y en este sentido la UniónEuropea va a cofinanciar un proyecto de la ECLAP,para generar una red para el aprendizaje de idiomasa través de la mejora de la profesionalización de losempleados públicos y estudiantes universitarios queobviamente puede ser ofrecida y potenciada en elcontinente americano.

ENTREVISTA: Juan Carlos González González 7

Juan Carlos Ortega Brenes

Consultor Independiente(Argentina)

El Marco Lógico, una técnica para laidentificación ydiseño de proyectosde desarrollo

FIRMAS INVITADAS

REI en Gest ión Públ ica8

A través del foro que denominamos “El MarcoLógico, una técnica para la identificación ydiseño de proyectos de desarrollo”, se propusocomo objetivo general la comprensión global dela técnica de marco lógico, como método deplanificación participativa para la identificacióny diseño de proyectos de desarrollo. El forobuscaba específicamente el reconocimiento delos aspectos clave del método en lo que refierea la identificación de los proyectos y de loselementos básicos para el diseño de proyectosbajo la técnica de Marco Lógico.

Para lograrlo se propusieron dos consignas, laprimera referida al análisis de participación y alanálisis de problemas, mientras que la segundamediante una serie de preguntas esperabatratar inquietudes vinculadas al análisis deobjetivos y análisis de alternativas, para cerrar latemática con una descripción de la Matriz deMarco lógico.

EL DEBATELos participantes debatieron e

hicieron aportaciones principal-mente en torno al análisis departicipación y de problemas y seplantearon una serie de inquie-tudes y reflexiones como las quese enuncian seguidamente: JoséPedro, desde Cuba manifestabael poco uso del método y la bre-cha existente entre planificacióny ejecución en los proyectos engeneral. Guillermo Semproni,ponía énfasis en el continuocambio de la condiciones y porende en los avances, retrocesos ysuperposiciones en las etapas delmétodo y quién y cómo secomienza un proyecto. Se seña-laba asimismo la importancia deun buen diagnóstico y de cono-cer el método y realizar un pro-fundo análisis de los participan-tes de un proceso de desarrollo,no solo con un equipo de 'exper-tos' profesionales e idóneos de

la(s) institución(es) patrocinan-te(s) sino también con la partici-pación de representantes de losdiversos sectores que componenesa comunidad.

Otras intervenciones puntua-lizaron la necesidad de hacer unbuen análisis de participantes,enunciando además una serie deventajas que supone el uso delmétodo y sobre las que haremosmención más adelante.

PROBLEMAS Y PROYECTOSCon el propósito de aclarar las

inquietudes planteadas y cono-cer algo más sobre el tema,recordemos que los proyectos/programas son planteados comorespuesta a un “problema”, esdecir responden a una situaciónactual que podemos considerarinsatisfactoria. Así, el proyecto oprograma resultara de la pro-puesta de una situación futuradeseada o satisfactoria, que se

establecerá para resolver los pro-blemas asociados con la situa-ción actual (gráfico 1).

El Método de Marco Lógico(MML) es un instrumentosumamente útil y efectivo parala Identificación y Diseño deProyectos, incluyendo su Ejecu-ción, Monitoreo y Evaluación.El énfasis del MML está centra-do en la orientación por objeti-vos y hacia grupos beneficia-rios, facilitando la participacióny la comunicación entre laspartes interesadas.

El propósito que se persiguecon el enfoque es el de integrarplenamente los instrumentos yperspectivas sobre todo el ciclode los proyectos, con énfasis enaquéllos relacionados con sumonitoreo y evaluación, en lasprácticas de gestión de los mis-mos. Esto conlleva, prestar mayoratención y poner más esfuerzosen la formulación y ejecución

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Juan Carlos Ortega Brenes 9

SituaciónActual

SituaciónFutura Deseada

Proyecto oPrograma

GRÁFICO 1

1 Para mayor información y detalle consultar El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos, (Camacho, Cámara, Cascante ySainz; CIDEAL) y Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas(Ortegón, Pacheco y Prieto; ILPES).

para entender mejor qué daresultado, qué es lo que no fun-ciona y porque actuar en formamás estratégica al aprovechar loséxitos del pasado, eliminando lasdeficiencias de los programasoperacionales y aplicando lasenseñanzas derivadas de la expe-riencia.

FASES DEL MMLEn forma casi unánime la

bibliografía1 reconoce una seriede etapas típicas en el enfoquede Marco Lógico, más allá de quealgunos agregan inicialmenteuna de diagnóstico preliminar oenunciación inicial del problema(gráfico 2).

Etapa de IdentificaciónConstituye un momento críti-

co del futuro proyecto para elcual no existe fórmula preesta-blecida alguna. Se trata de deter-minar cuáles son los problemasque han de resolverse.

Esta etapa puede comenzaruna iniciativa o solicitud, dealguno de los actores involucra-dos, susceptible de ser transfor-mada luego en un documentopreliminar que describa sumaria-mente el problema y defina pre-liminarmente los actores, posi-bles soluciones, recursos y esti-mación de costos etc. La identifi-cación comprende metodológi-camente cuatro pasos.

a. Análisis de ParticipaciónAl analizar los intereses y

expectativas de los involucrados(posibles grupos meta, hombres,mujeres, ONG´s, organismospúblicos, empresas, fuerzas vivas,etc.), se puede aprovechar ypotenciar el apoyo de individuoscon intereses coincidentes o com-plementarios al proyecto, dismi-nuir la oposición de aquéllos quese oponen y conseguir el apoyo delos indiferentes. Se trata de esta-blecer el “quién es quién” dentrode una realidad determinada.

Deber tenerse siempre pre-sente que los proyectos van des-tinados a las personas y no a lasinstituciones las agrupan. Si bien

REI en Gest ión Públ ica10

Etapa de Identificación

• Análisis de Participación

• Análisis de Problemas

• Análisis de Alternativas

• Análisis de Objetivos

Etapa de Formulación y diseño

• Matriz de Marco Lógico

• Programación de actividades

y recursos

• Factores de Sustentabilidad

• Documento del Proyecto

A. FASE DE PROGRAMACIÓN

Etapa de Implementación y Monitoreo

• Ejecución

• Monitoreo

Etapa de Evaluación concomitante

y posterior

• Pertinencia

• Eficiencia

• Eficacia

• Impacto

• Sustentabilidad

B. FASE DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

GRÁFICO 2

pueden existir proyectos de for-talecimiento institucional, sedebe ser muy cuidadoso para queaún en estos casos los proyectoslleguen efectivamente a las per-sonas.

b. Análisis de ProblemasDeberá determinarse las

relaciones que existen entreparticipantes y problemas. Setrata de reordenar el materialreunido en función de un pro-blema que consideramos prin-cipal, estableciendo sus causasy efectos, sus orígenes y conse-cuencias.

Para esto, el MML proponeelaborar un diagrama de causasy efectos entre los distintos pro-blemas, volcándolos en árbol deproblemas, que no es más que undiagrama que nos permitiráidentificar el problema central,sus causas y sus efectos y susrelaciones.

El análisis resulta más valiosocuando se efectúa en forma detaller en el que participan laspartes interesadas (que conocenla problemática) y animado poruna persona que domina elmétodo y la dinámica del grupo.

Si bien el árbol de problemasconstituye una simplificación dela realidad, es una herramientamuy útil que permite determinaruna jerarquización de los proble-mas y ofrecer una base y unordenamiento para tratar ade-cuadamente la situación.

c. Análisis de ObjetivosEl análisis de objetivos es un

paso de la fase de identificaciónde un proyecto de desarrollo quese construye a partir del árbol de

problemas. Los problemas quehabían sido descritos comosituaciones negativas percibidascomo tal los analistas y quepasan ahora a ser definidos comoestados alcanzados positivos quese plasman en un árbol de obje-tivos. Es decir, para el enfoquedel marco lógico, los objetivos dedesarrollo se obtienen “positivi-zando” el árbol de problemas.

De esa manera, se construyeun árbol de objetivos que, enprincipio, es una copia en positi-vo del árbol de problemas, perodonde la relación causal pasa aconvertirse en una relación decarácter instrumental; la partebaja del árbol son los mediospara alcanzar las superiores que,con respecto a aquéllas, son losfines que se esperan alcanzar.

d. Análisis de Alternativas(selección de estrategias)

El último paso de la fase deIdentificación consiste en anali-

zar y seleccionar alternativas(estrategias) para intervenir en elproblema. El problema centralidentificado en el Árbol de Pro-blemas, tiene su correlato positi-vo en el Árbol de Objetivos.

Este correlato constituye elObjetivo General del proyecto dedesarrollo. Las distintas causas deeste problema, a las que secorresponden alternativas desolución, constituyen las estrate-gias u objetivos específicos aseleccionar. A su vez, a cadaestrategia u objetivo específicocorresponden los resultados(Metas) que los racionalizan y quese identifican en el árbol de obje-tivos, provenientes de las causassecundarias identificadas en elárbol de problemas (Gráfico 3).

Etapa de Formulación y diseño

Concluida la etapa de Iden-tificación con el Análisis deAlternativas, se continúa con el

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Juan Carlos Ortega Brenes 11

GRÁFICO 3

ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS

Problema Central Objetivo General

Causas Principales Objetivos Específicos(estrategias)

Causas Secundarias Metas estratégicas

Diseño y Formulación del Pro-yecto. Irrumpe aquí el elementomás clásico del método deMarco Lógico representado porla Matriz de Planificación delProyecto.

La Matriz de Planificación delProyecto presenta en forma resu-mida los aspectos más importan-tes del proyecto. Posee cuatrocolumnas que suministran lasiguiente información:

• Un resumen narrativo delos Objetivos General, Específico,Metas, las actividades y los recur-sos.

• Indicadores (Resultadosespecíficos a alcanzar).

• Medios de Verificación delcumplimiento de los objetivos.

• Supuestos (factores exter-nos que implican riesgos).

La construcción de esta matrizdebe ser cuidadosamente revisa-da a través de su lógica vertical(Relación causa efecto entreObjetivo General, Objetivos Espe-cíficos, Metas y Actividades) y sulógica horizontal (Relación entrecada nivel de objetivos, con susindicadores, medios de verifica-ción y supuestos críticos).

CONCLUSIONESEl enfoque de Marco Lógico

no constituye de ninguna mane-ra una fórmula infalible para laprogramación y desarrollo deproyectos. De hecho, en algunade sus etapas, fundamentalmen-te en la fase de identificaciónrequiere mucha atención, esfuer-zo y compromiso. No son pocaslas dificultades a la hora de iden-tificar los verdaderos problemas,sus causas y sus efectos. No obs-

tante ello aventaja a otras meto-dologías de desarrollo en cuantopresenta entre otras las siguien-tes ventajas:

• Brinda un marco, con eta-pas claras que nos ordena y nosorienta.

• Aporta un formato único yestructurado y una terminologíauniforme.

• Proporciona una metodolo-gía coherente de identificaciónde los verdaderos problemas,objetivos y estrategias.

• Proporciona mayor seguri-dad en una adecuada asignaciónde recursos financieros.

• Facilita la correcta identifi-cación de los grupos en situaciónde mayor necesidad.

• Facilita la participaciónactiva de distintos involucradosen todo el proceso, con lo cualcontribuye al crecimiento de lacultura organizacional y al for-talecimiento de las organizacio-nes

• A través de una matriz sepresenta la información más rele-vante y en forma sintética.

• Suministra informaciónpara organizar en forma lógica laprogramación operativa del pro-yecto.

• Suministra la informaciónnecesaria para la ejecución,monitoreo y evaluación del pro-yecto.

El MML en definitiva consti-tuye una valiosa herramientapara el desarrollo de proyectos,aunque según Moses Thompson,líder en planificación participati-va, “su éxito radica en dos sim-ples principios: objetivos claros ycompromisos fuertes".

REI en Gest ión Públ ica12

Lon la intención de actualizar y mejorar losconocimientos de los empleados públicosespañoles y, consiguientemente la calidad delservicio que éstos prestan, la AdministraciónGeneral del Estado español viene fomentando eluso de las tecnologías de la información en susactividades formativas.

A simismo, en los últimos años el Gobierno Español ha impul-sando el uso de estas nuevas tecnologías por los ciudadanoscon la intención de desarrollar la Sociedad de la Información

y facilitar y agilizar las comunicaciones de éstos con la Adminis-tración Pública, creando una auténtica Administración electróni-ca. Baste como muestra la mención de la Ley 11/2007, de 22 dejunio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los ServiciosPúblicos, entre cuyos objetivos está el uso de las tecnologías de lainformación y las comunicaciones en beneficio de los ciudadanos,para lo que exige que las Administraciones Públicas españolas sedoten de los medios y sistemas electrónicos necesarios.

La Administraciónespañola apuesta por la mejora de su formación online

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Nuestras Experiencias

E S P A Ñ A

REI en Gest ión Públ ica

Es precisamente en esta normaen la que se establece, a través desus disposiciones adicionales, eldeber de promoción, por parte dela Administración General delEstado, de la formación de su per-sonal en la utilización de medioselectrónicos para el desarrollo delas actividades de aquélla. Para laejecución de esta obligación, ycumpliendo los plazos determina-dos en la Ley 11/2007, se aprobóen diciembre de 2007 un plan deactuación (“Plan de actuaciónpara el desarrollo de la disposi-ción adicional segunda de la Ley11/2007, de 22 de junio, de acce-so electrónico de los ciudadanos alos Servicios Públicos”), cuyamedida número 19 se denominó“Plan de Formación”.

El objetivo de esta medida esgarantizar la formación de todoslos empleados públicos en elconocimiento de la citada Ley,en la administración electrónicay en el uso de las Tecnologías dela Información y las Comunica-

ciones dentro de las Administra-ciones.

EL PLAN BIENAL 2008-2009Para ello el Instituto Nacional

de Administración Pública deEspaña realizó un plan bienal(2008-2009) para la formación delos empleados públicos en admi-nistración electrónica.

Con el objeto de que esta for-mación tuviera una eficacia real,este plan se elaboró en colabora-ción con los Subdirectores res-ponsables de las Tecnologías dela Información y las Comunica-ciones de todos los departamen-tos ministeriales, teniendo encuenta aquellas necesidades for-mativas que pudieran incidir enel desarrollo de la Administraciónelectrónica. Asimismo, el plan seconfiguró como complementariode las acciones formativas quelos distintos Ministerios desarro-llen en el ámbito de sus compe-tencias en materia de nuevastecnologías.

El presupuesto global del planpara el año 2008 ascendió a2.300.000 euros, cuantía quecubriría la realización de las 435acciones formativas programadas,de las que 99 se realizarían “on-line” a través del aula virtual delINAP.

Esta oferta formativa cuentacon cursos de alta especialización(de más de 100 horas lectivas),cursos de especialización (que seextienden durante 30 ó más horaslectivas), cursos básicos (que seprolongan por 10 ó más horas lec-tivas) y jornadas (de un máximode 10 horas lectivas).

Estas acciones fueron de lomás variado, si bien, independien-temente de su naturaleza presen-cial o a distancia, siempre tuvie-ron por objetivo desarrollar laSociedad de la Información ymejorar el servicio público a losciudadanos. Así, se pueden desta-car, entre muchos otros, los cur-sos dedicados a comunicación,redes de área local, firma electró-

España14

nica, gestión de bases de datos,programación o desarrollo web.

LA ACTUAL OFERTATELEFORMATIVA

Se ha de indicar que, para2009, se previó que el plan for-mativo se completara con las mis-mas acciones del año anterior, sibien aplicando las modificacionesque la experiencia del desarrollodel plan aconsejara.

Esta formación en nuevastecnologías se hace indispensa-ble para que los empleadospúblicos sepan desenvolverse enel entorno propio de la telefor-mación, pues sería inútil facili-tarles una enseñanza en unentorno virtual si carecieran delconocimiento para el desenvol-vimiento en éste.

Asegurado el acceso a estecampo virtual, el INAP ha com-probado la eficacia de la enseñan-za “on-line”, pues permite adap-tar el tiempo y el contenido a lasnecesidades del alumno.

En cuanto al tiempo, porque,dentro de un horario flexible, es elpropio alumno el que escoge elmomento en el que recibe la for-mación, pudiendo, por tanto,compatibilizar sus actividadesprofesionales y personales con laseducacionales. En cuanto al con-tenido, porque la inmediatez deesta formación permite la selec-ción de la enseñanza más acordea las necesidades presentes delalumno, así como la rápida actua-lización del programa del curso.

Atendiendo a la favorable aco-gida dispensada a estas activida-des en pasadas ediciones y a lanecesidad de profundizar y ampliarel volumen y las características dela oferta formativa, se han convo-cado, desde el INAP, para el pre-sente año, acciones formativas“online” de las más variadas mate-rias —idiomas, tecnologías de lainformación y las comunicaciones,urbanismo, calidad, recursoshumanos—, que tienen como des-tinatario al personal, laboral y fun-

cionario de todos los niveles, alservicio de las AdministracionesPúblicas del Estado español.

Los detalles de todas estas acti-vidades formativas se pueden con-sultar en la página electrónica delINAP: http://www.inap.map.es/ES/Formacion/F+online/formacio-nonline.htm con lo que el Institutohace uso de las tecnologías de lainformación para el conocimientoy distribución de las mismas.

Este empleo se ve respaldadopor el reciente estudio que, a fina-les del año pasado, el INAP reali-zó de las características y presta-ciones de la plataforma de forma-ción “e-learning” IG-Class implan-tada en este Instituto, y el análisishecho de las nuevas necesidadesque en este tipo de formación setienen. Como resultado de estasacciones, se determinó la sustitu-ción de la plataforma por otramás acorde a las exigenciasactuales, con la que se pretendeseguir avanzando en el desarrollode la teleformación.

15La Admin is t rac ión española apuesta por la mejora de su fo rmac ión on l ine

Cada día el número de personas queacceden a servicios a través de Internetaumenta. De estas, un importanteporcentaje sufre limitaciones bien porsu edad avanzada o por sufrir algúntipo de discapacidad para la realizaciónde sus actividades cotidianas. Si aldiseñar sitios web nos olvidamos deestas personas, no estamoscontribuyendo con su progreso.

E l Banco de la Nación del Perú se renueva constantemente,tomando la delantera al momento de adoptar nuevas herra-mientas que permitan optimizar la atención que brinda a sus

clientes y usuarios en general. Su más reciente entrega a los perua-nos es “Un Portal Web para Todos”, el único de la banca peruanaelaborado con una estrategia de comunicación amplia e integra-

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Portal web del Bancode la Nación del Perú:Accesibilidad paraTodos

Nuestras Experiencias

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P E R Ú

dora así como con tecnologías deestándares internacionales.

Con ello, el renovado PortalWeb del Banco de la Nación per-mite entregar la información quese genera dentro de la organiza-ción de forma accesible a los visi-tantes del portal, ampliando lasposibilidades de acceso a la infor-mación para personas invidenteso con discapacidad visual.

Así, el Banco de la Nación seconvierte en la primera Institucióndel Sector Público en el Perú encumplir con la Ley 28530 y el RM126-2009-PCM que indica latotal accesibilidad que debencontar las páginas web institucio-nales del Estado. Para ello, eldesarrollo del Portal Accesible serealizó de acuerdo con las pautasy los niveles establecidos por laIniciativa para la AccesibilidadWeb (WAI).

¿QUÉ ES LA WAI?La Web Accessibility Initiative

(WAI) o Iniciativa para la Accesi-bilidad Web es una rama delWorld Wide Web Consortium quevela por la accesibilidad de laWeb. Se encarga de publicar lasGuías de Accesibilidad al Conte-nido Web, con el propósito decrear una serie de reglas claras.

La ceremonia de presentaciónde “Un Portal Web para Todos”fue presidida por la máxima auto-ridad del Banco de la Nación,Humberto Meneses Arancibia y elpresidente de la Comisión Nacio-nal para la Integración de las Per-sonas con Discapacidad (CONA-DIS), Guillermo Vega.

Meneses Arancibia, explicóque en la página web podránincluso hacer consultas de sus

cuentas de ahorros y conocer lasfechas de abono de sus remune-raciones. “El Banco de la Naciónno se queda atrás y continuaráhaciendo aún más accesible elportal virtual para que puedanhacer todas las operaciones enlínea. Es un orgullo para el Bancode todos los peruanos ser pione-ros en este servicio al ciudadano”,aseguró.

A su turno, Guillermo Vegafelicitó la iniciativa y la rapidezpor el cumplimiento de una leyque incluye a un grupo impor-tante de peruanos en la realiza-ción de operaciones y navega-ción en sitios Web del Estado.“Ningún banco ofrece estasalternativas. Son los abandera-dos en bancarizar a todos losperuanos. Estamos muy agrade-cidos e invocamos a las demásinstituciones a que sigan esteejemplo”, señaló.

El Portal Institucional del BN,que es actualizado permanente-mente, se ha optimizado y estádesarrollado con un lenguaje claroy sencillo. Quienes naveguen através de la Web tendrán un fácilacceso a la información sobre laInstitución, red bancaria, red decajeros y la gama de productos yservicios que ofrecemos.

Asimismo señala: “Cada posi-bilidad que tengamos para tenerun mayor acercamiento con nues-tros clientes la tomaremos. Paranosotros es importante mantenerinformado a nuestro público sobrela transparencia en la gestión dela información pública, pues per-mite fiscalizarnos. Hoy nos cons-tituimos como un ente activo enfomentar una cultura de transpa-rencia de la sociedad peruana yseguirnos a la vanguardia para dara todos los peruanos las mismasoportunidades”.

17Por ta l web de l Banco de la nac ión de l Perú : acces ib i l idad para todos

PORTAL INSTITUCIONAL ACCESIBLE DEL BANCO DE LA NACIÓN www.bn.com.pe

ACCESIBILIDAD EN LOS SITIOS WEB (LEY 28530, RM 126-2009-PCM)

Perú18

ANTES AHORA

Dimensiones fijas limitadas a un solo tamaño de pantalla Dimensiones flexibles adaptables al tamaño de pantalla(PC, Laptop, iPhone u otro móvil)

Lectura interrumpida sin posibilidad de ser decodificadapor lectores de pantalla. Lectura fluida por software de acceso para invidentes.

Sin estándares tecnológicos. Aplicación de estándares internacionales.

Priorización limitada en la Navegación de contenidos. Navegación ágil con contenidos estratégicamentediferenciados y de rápido acceso.

Mayor tiempo en la carga y visualización de contenidos. Contenidos optimizados que logran rapidez en lavisualización y cargado de la página.

Sin acceso a operaciones en Multired Virtual parapersonas invidentes. Acceso a Consulta de Saldo de Cuenta de Ahorros.

TIC’santiguas

SinEstándares

CSS

HTML

XHTML

A

AA

AAAPautas de ACCESIBILIDAD

PUCP

Terra

BCP

Estándares básico W3C

Sitios Privados

Sitios del EstadoBanco de la Nación

Oficina Nacional deGobierno Electrónico

DefensaEducaciónPCMTrabajoReniecFONAFE

AgriculturaAmbienteComercio Exterior y TurismoEconomía y FinanzasEnergía y MinasJusticiaMujer y Desarrollo SocialProducciónRelaciones ExterioresSaludTransportes y ComunicacionesVivienda, ConstrucciónDefensora del PuebloSunatMunicipalidad de LimaCongreso de la RepúblicaJNE

LeyendaTECs antiguas: codificación No estándar y sin pautas de accesibilidad conocidasCSS: Hojas de estilo en Cascada: Estándar World Wide Web ConsortiumHTML: Codificación básica para construcción de sitios Web. Estándar World Wide Web ConsortiumXHTML: Codificación mejorada para la construcción de sitios web: Estándar World Wide Web ConsortiumA: Accesibilidad de Primer Nivel (Acceso Invidentes, Criterios semánticos y Diversos Dispositivos)AA: Accesibilidad de Segundo Nivel (Acceso Invidentes, Diversos Dispositivos y formatos: VIDEO, AUDIO)AAA: Accesibilidad de Tercer Nivel (Acceso a Invidentes, daltónicos, sordomudos, desórdenes intelectuales

E l presente artículo pretende exponer algunos ejemplos debuenas prácticas de “servicios a los ciudadanos” en el marcode la evolución que ha tenido lo que se conoce como Gobier-

no Electrónico. En este contexto, es generalmente aceptado que la oferta de

servicios a los ciudadanos se basa en los siguientes principios:• Deben estar enfocados a la sociedad en respuesta a sus

necesidades.• Deben ser accesibles: es decir, “todos” los ciudadanos

podrán acceder a los servicios disponibles, sin importar el canal omedio para hacerlo. (internet, teléfonos, móviles).

• Respetar los principios de seguridad y privacidad: para queel intercambio de la información sea confiable, segura, oportuna.

• Cumplir con el principio de “simplificación registral”: sialguien ya ha entregado cierta información al Estado, este nodebería volver a pedirla, salvo que sea preciso actualizarla, (Poggi,Eduardo - AFIP 13:25 17 jul 2008 (UTC)).

• Tender hacia una “Ventanilla única”: el Sector Público, ide-almente en su sentido más amplio, debe presentarse ante lasociedad como una única entidad, independiente de su estructu-ra interna y sus divisiones políticas o territoriales. (Poggi, Eduardo- AFIP 13:26 17 jul 2008 (UTC)).

Servicios a los ciudadanos.Buenas prácticas

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LIC. LILIANA IZAGUIRRECoordinadoraLatinoamericanaRed de ExpertosIberoamericanos enGestión Pública

Nuestras Experiencias

A R G E N T I N A

REI en Gest ión Públ ica

Teniendo en cuenta estos prin-cipios como metas a lograr y, con-siderando además, la importanciade las experiencias de otros paí-ses, que sirven para “no reinven-tar la rueda”, es decir, aprender delos éxitos y fracasos de otros queya han comenzado a recorrer elcamino de avanzar en el entrela-zamiento de dos grandes esferas:la gestión administrativa del Esta-do y la Sociedad; siempre y cuan-do las adaptemos a nuestra reali-dad.

A manera de aportar buenasprácticas, a partir del marco ante-riormente planteado, expondre-mos tres casos que resultaronejemplos de verdaderos servicioscentrados en los ciudadanos:

1. Poupatempo de Brasil.2. 060.es “Acercando la Adminis-tración a los ciudadanos”.3. 311.

1. POUPATEMPOCon más de 18 millones de

personas, São Paulo, Brasil, es lasegunda ciudad más grande en elhemisferio occidental. Hay máspersonas viviendo dentro de estaciudad que en muchos países. Eltransporte es caro, los embotella-mientos de tránsito son comunesy la tasa de analfabetismo es ele-vada. Frente a estos retos y otrosmás, el gobierno estatal ha deci-dido encontrar nuevas solucionespara servir mejor a sus ciudada-nos. La idea nació con el fin deofrecer servicios gubernamentalesde alta calidad a los ciudadanos,colaborando con diferentes sucur-sales de compañías de serviciospúblicos –privadas y estatales–para mejorar la vida de los ciuda-danos de São Paulo.

En portugués, Poupatemposignifica "ahorrar tiempo". Loscentros Poupatempo son lugares

donde las personas pueden ir yresolver varios problemas a la vez.Pueden renovar sus permisos paraconducir, pagar sus cuentas deteléfono, encontrar informaciónsobre servicios médicos y empleosy, en general, tener acceso a unavariedad de personas y de infor-mación. Aunque los centros Pou-patempo ofrecían un servicio efi-ciente para los ciudadanos de SãoPaulo, el gobierno vio otra mane-ra de optimizar estos procesos através de Internet.

E-Poupatempo es una versiónvirtual del proyecto Poupatempoque administra el estado y queofrece servicios electrónicos a losciudadanos de São Paulo. Sinembargo, los servicios electróni-cos sólo les resultan útiles a laspersonas con acceso a una com-putadora y a Internet. Para ponerestos servicios a la disposición deun mayor número de personas, el

ARGENTINA20

gobierno del estado de São Paulocreó un centro de computadorasdonde las personas pueden ir ytener acceso a los mismos servi-cios e información. (h t tp : / /50x15 .amd .com/es-ar/news_feature_item.aspx?iid=26).

Para mayor información:http://www.poupatempo.sp.gov.br

2. 060.ES “ACERCANDO LAADMINISTRACIÓN A LOSCIUDADANOS”

El Ministerio de Administracio-nes Públicas de España presentaun portal rediseñado con el fin deprestar servicios eficaces y efi-cientes a la sociedad española.

“… Europa necesita unasadministraciones públicas efica-ces e innovadoras. La administra-ción electrónica permitirá aprove-char el potencial del sector públi-co. El presente plan de acción,anunciado en la iniciativa 2010,traza las grandes líneas de laadministración electrónica enEuropa y ofrece puntos focalespara los programas, las iniciativasy los procesos de adopción depolíticas comunitarios de 2006 a2010, así como un itinerario prác-tico a través de hojas de ruta yseguimiento estratégico en losámbitos prioritarios. La correctaejecución del presente plan deacción exigirá la cooperación detodas las partes interesadas”.

“… El portal se divide funda-mentalmente en dos áreas: Ciu-dadanos y Empresas, y ademástiene la opción permitir el accesoa los servicios según perfil (jóve-nes, mujer, mayores, padres, inmi-grantes...). (Sabaté, Jordi, 20/06/2007).

(http://www.060.es/guia_del_estado/como_trabaja_la_adminis-tracion/simplificacion_adminis-trativa/common/com_2006_0173_f_es_acte.pdf).

3. SERVICIO 311311, servicio de respuesta al

ciudadano:“Es una solución integral que

mejora la interacción entre losmunicipios y los Ciudadanos. Con-siste en un único acceso paratodas las gestiones municipales,disponible por teléfonos y porInternet.” (Telecom)

“El servicio 311 tiene origenen Estados Unidos donde, en2005, la alta confiabilidad y cre-dibilidad del servicio 911 propicia-ron la creación de un servicio deatención telefónica de gobiernosimilar, destinada a llamadas queno sean de emergencia.”(http://josesoriano.com.ar/2007/07/10/telecom-presenta-en-argen-

tina-el-servicio-311-de-respues-ta-al-ciudadano/)

Este servicio es accesible a tra-vés de diferentes canales ya sea:por teléfono fijo, como móvil, ypor Internet.

Existen varios ejemplos de ciu-dades en el mundo que utilizaneste número de acceso a servicios:la ciudad de Nueva York (EstadosUnidos), Los Ángeles (Estados Uni-dos), Chicago (Estados Unidos);República Dominicana, para que-jas, reclamos o denuncias. Tam-bién el 012, de la Generalitat deCatalunya.

En síntesis, se intenta enfa-tizar que, el principio funda-mental que movió a éstasadministraciones a desarrollarestos servicios, fue centrar suspolíticas en beneficio de la ciu-dadanía, a través de gestioneseficientes, eficaces, transparen-tes y por sobre todas las cosas,inclusiva.

21Serv ic ios a los c iudadanos. Buenas práct icas

INDICADORES DE CONTEXTO

El IBGE, Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, es una ins-titución federal, cuya organización es la responsabilidad del Presi-dente de la República Federativa de Brasil.

El IBGE abarca todo el territorio nacional con una población de190 millones de habitantes en una de las primeras economías delmundo. La misión del IBGE es la de fotografiar y revelar el país paraque se pueda medir y presentar subsidios a las políticas públicas através de la dimensión de la sociedad y del individuo. La evaluaciónde desempeño se hace importante en la política de RH por su rele-vante rol en el subsidio de la medida de las estrategias de gobierno.

La construcción del modelo se propone a maximizar el uso de losrecursos tecnológicos, financieros y humanos en la organizaciónpara que se amplíen las posibilidades de su misión.

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La Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando lasTecnología de Información

BRASIL

LIDIA EVANGELISTA

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INTRODUCCIÓNSegún Chiavenato (2002), el tra-

bajo se evalúa a través de la rela-ción costo-beneficio, lo que enfati-za la importancia de la evaluación.

Las iniciativas de evaluación dedesempeño para Chiavenato (2002)fueron primeramente utilizadas porla Compañía de Jesús fundada porSanto Inacio de Loyola en la EdadMedia. Era un sistema de auto-cla-sificación utilizada por los miem-bros superiores y a cualquiera quecreyera que pudiera contribuir le erapermitido participar. En 1842 el

Servicio Público Federal de los Esta-dos Unidos creó un sistema de eva-luación y en 1880 dicho sistema seadoptó en el Ejército norteamerica-no. En 1918 la General Motorsdesarrolló un sistema de evaluaciónpara sus ejecutivos, pero sólo des-pués del término de la segundaguerra mundial esa práctica se hizofrecuente en las instituciones.

RESUMEN

El trabajo se propone a construir un modelo de evaluación a través de un mapade las competencias necesarias ya existentes en un área utilizando sus componen-tes, bibliografía y registros disponibles. Con los datos ya existentes en las evaluacio-nes realizadas, y los datos obtenidos en entrevistas e investigación bibliográfica, seconstruirán las salas de los varios componentes del grupo y del área. Ahí se medi-rán factores técnicos, interpersonales e intrapersonales además de los recursosmateriales. Como consecuencia se obtendrán todas las posibilidades de acción den-tro de la estrategia del gobierno en la institución utilizándose tecnología aplicada ala evaluación de 360.

El objetivo es llegar a una flexibilización de la gestión de personal para atender auna flexibilización de la estrategia al adoptarse un modelo participativo.

Lidia Evangelista

Brasil

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A comienzos del siglo XX laescuela de administración cientí-fica impulsó la productividad dela organización por la eficienciade la máquina, sin embargo esapráctica fue deficiente a pesar deque se creía en los objetivos eco-nómicos del hombre.

La escuela de administraciónse volcó al hombre, surgiendo porconsiguiente varias soluciones,inclusive técnicas administrativasen la mejoría del desempeñohumano y su motivación, y elhombre se hizo el dinamizador delos demás recursos organizacio-nales. Se planificó y se implemen-tó entonces el desempeño huma-no, se lo evaluó y se lo orientóhacia objetivos comunes, no se lodejó al azar.

Para Chiavenato (2002) esaevolución tuvo como consecuen-cia el concepto de evaluación, esdecir medir el esfuerzo individualdependiendo de habilidad, capa-cidad y percepción del rol que sedebe tener. Y la apreciación siste-mática del desempeño de cadauno en su puesto o a través dejuzgarse: valor, excelencia o cali-dad. Esa opinión la compartenSouza, Sardinha y Alves (2995),quienes consideran la evaluacióninfluente en la calidad en la ges-tión de personal.

Según Pinto, Pereira, Coutinhoy Johann (2005), las institucionesdeben elaborar una lista de suscompetencias que sirva como unfactor de diferencial competitivo,ya que cualquier cambio, princi-

palmente en el entorno institu-cional, en las relaciones de traba-jo, en los procesos de toma dedecisiones, presentan grandesretos para los profesionales derecursos humanos. Con la lista delas competencias individuales yorganizacionales se perciben lasposibilidades dentro de las estra-tegias a enfatizarse con la partici-pación de todos involucrados enel desafío de incorporar la estra-tegia a la gestión. A RH le cabe elrol de asesor, consultor y soportepara la organización apoyando lasiniciativas y ofreciendo soporte asus funciones.

A través de la evaluación, elindividuo conoce el gap de auto-análisis al comparar sus contribu-ciones esperadas y el resultado/entrega obtenido, sirviendoentonces para que se motive yconduzca la organización a untotal desarrollo.

Según Cavalcanti, Carpiloysky,Lund y Lago (2008), las personas,cuando motivadas, se transfor-man en un factor diferencial másacentuado en el proceso de desa-rrollo organizacional principal-mente en un ambiente complejoy cuando las competencias iden-tificadas y utilizadas a favor desus objetivos y los de la organiza-ción de una manera creativageneran soluciones distintas. Alsentir su importancia en el equipoy en la organización el individuomejora su productividad y sucompromiso.

La flexibilización de la estrate-gia exige una gestión de RH flexi-bilizada. El trabajo flexibilizado sehace en equipo y exige que la

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Home del portal: http://www.ibge.gov.br

organización controle los factoresdecisivos para el éxito de la orga-nización. El perfecto desarrollo delas actividades exige el conoci-miento de todos los factoresincluidos en el desempeño, siendolas competencias del individuouna de ellas, pues deben de sereficaces y eficientes para adecuarsu competencia y desempeño alos objetivos y a la estructura dela organización.

El objetivo de las competen-cias es agregar valor económico alas empresas, y valor social alindividuo a través de una formade actuar responsable y reconoci-da. Lo que significa movilizar,integrar, transferir conocimiento,recursos y habilidades, desarrollaractitudes necesarias al saber ser,por medio del razonamiento y delauto-aprendizaje. Y el pensamien-to autónomo y crítico de soluciónde problemas y actividades al exi-gir constantemente el uso de lacreatividad.

Para ese proceso se hacenecesario identificar capacida-des y competencias críticasindispensables para el mante-nerse competitivo, esenciales atodas las tareas cuando al ladode la competencia funcional yorganizacional. Al realizar eldiagnóstico o elaborar la lista delas competencias e identificar elgap entre aquellas disponibles ylas necesarias para atingir eldesempeño esperado, se puedenformar equipos más completos ylas instituciones progresan másal percibir, acumular y sacarmejor ventaja de lo que sabensus funcionarios

El compromiso con tareas yobjetivos es mayor en equipo,cuando pueden participar en ladefinición de tareas y responsabi-lidades. Eso aumenta la posibili-dad de realización personal en eltrabajo. Un equipo colecciona res-ponsabilidad de los resultados,habilidades complementariasrelacionadas de formas abiertas,comunicativas y cooperativaspara atingir objetivos y resulta-dos, observándose su manera deactuar y resolver problemas.

CAMPO DE ESTUDIO: IBGEEl programa de mejoría de la

calidad en la gestión institucionaltendrá lugar de 2008 a 2011 yhará una lista de las competen-cias, siguiendo las orientacionesdadas por el gobierno federal en

esa área. Sus objetivos son haceruna lista de las competencias ins-titucionales e individuales y crearindicadores, pero no trata deltema de la evaluación. El IBGEtambién busca en este programaflexibilizar su plan estratégico, loque hace que el proceso de pre-parar la lista y la evaluación decompetencia sea esencial, pues sepodrá adecuar mejor las personaso incluso identificar donde laspersonas pueden mejor contribuir.

El estudio en IBGE se justificaexactamente por su necesidad dedesarrollo de conocimiento en sumisión de describir el país, identi-ficando las tendencias de susinvestigaciones y nuevos camposde actuación y desarrollar indica-dores.

El modelo que se creará buscamezclar lo mejor de la evaluaciónde 360, lo que es crítico por el usode un juicio por las personas invo-lucradas en la evaluación y elmodelo competencia y resultado,valorando el desempeño y la apli-cación de la competencia. Con esemodelo también se registrará elportfolio de todos los equipos: susproyectos y resultados por elcumplimiento de metas según lavisión de la institución y en laevaluación de los participantes enun intento de responder a las crí-ticas a los dos modelos.

Según Fernandes (apud POR-TER, 1980), la ventaja competitivase origina en la explotación de lasoportunidades que surgen en elambiente. Fernandes (apud MILLSet alli, 2002) afirma además poderreunir las competencias (organi-zacionales e individuales) en el

Lidia Evangelista

Brasil

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El programa demejoría de la calidaden la gestióninstitucional tendrálugar de 2008 a2011 y hará una listade las competencias,siguiendo lasorientaciones dadaspor el gobiernofederal en esa área

”

Modelo de Porter con el objetivode ordenar las competenciassegún su importancia para eléxito. Esa teoría se origina en la“visión de la empresa basada enrecursos” (VBR), donde las empre-sas se diferencian en sus recursosy su uso. Fernandes (apud BECKERy GEHART, 1998) concluye que losrecursos humanos son el únicorecurso que no se puede obtenerpara igualarse en ventaja compe-titiva pues no se los pueden imi-tar. Según él además, los recursoshumanos han sido/ forman lacompetencia para el éxito de laorganización.

Metodología: Primero se hará una recogida

bibliográfica sobre la relaciónevaluación versus flexibilidad dedecisión con el objetivo de justifi-car y construir el modelo. Luegose justificará el estudio de IBGE,el cual ya adopta el modelo deevaluación de desempeño intro-ducido por la ciencia y la tecnolo-gía antes que en los demás minis-terios, donde el gestor elige losfactores que él considera esencia-les y que deben desarrollarse.Basado en su justificativa se estu-diará críticamente la forma en laque se percibe la evaluación paraser la base de un modelo queincluirá un diagnóstico del sectory la introducción de la estructurainformal de la evaluación.

Recogida de datos: Se recogerán las informacio-

nes de las carpetas funcionales ydel banco de evaluación para laconstrucción de la lista de indica-

dores a adoptarse. Se observaránlos indicadores encontrados en labibliografía y los más frecuentesen los varios sectores para cons-truir la identidad necesaria deactuación en la organización. Secomplementará dicha recogida dedatos con entrevistas con los queejercen sus actividades en el áreapara saber las características y laspeculiaridades necesarias y posi-bles del sector no identificadaspor los líderes. Luego se observa-rán los registros de mensaje per-sonal para que se puedan obser-var indicios de deficiencia o cam-bio en los indicadores. Al final seconciliarán los indicadores y lasmetas estratégicas del IBGE paraevaluar el modelo actual, susfallos y construir el nuevo mode-lo, e identificar las competenciasque deberían existir como unamanera de diagnosticar fuerzas ydebilidades. Se adoptarán indica-dores de relaciones interpersona-les e intrapersonal para construiro permitir la evaluación de lospares en un intento de que la ins-titución reflexione sobre su nece-sidad de interacción y potenciali-zación de su capital humano.

El modelo adoptará la formade salas de chat, donde el núme-ro de salas dependerá del númerode sectores con los que dicho sec-tor interactúa y del número depersonas en el equipo como en elmodelo 360º. Otros jefes evalua-rán los sectores con los que inte-ractúa más bien en un nivel inter-personal. Se evaluarán los equiposinternamente y enfáticamente porcriterios técnicos e intrapersona-les. Los criterios poseerán pesos

que equilibren la interacción delárea y la misión del IBGE y ten-drán la descripción de la valora-ción de la escala en la que deberáevaluarse el individuo para estan-darizar las evaluaciones y evitarinterferencias en el proceso. Elmodelo tiene como meta atenderlas críticas a los modelos base, ytambién ofrecer subsidio a lasotras políticas que interfieren enla evaluación de desempeño. Lascompetencias se asociarán a losresultados para identificar si elresultado ha sido satisfactorio, lasmejorías y las que más impactohan causado en el resultado cons-truyendo una mejor combinación.

Resultado: El resultado debe ser la bús-

queda de una institución másentusiástica que atienda y percibamás rápidamente los cambios desu ambiente al flexibilizar laacción estratégica de la institu-ción a través de la lista de lascompetencias existentes y nece-sarias en el área y aumentandosus posibilidades de acción.

El modelo proporcionaría a losgestores las opciones a la estrate-gia que ya existe y una mejor eva-luación del costo y de la trayecto-ria de cada estrategia. Dichomodelo también permitiría crear-se un programa de desarrollo decompetencia y trayectoria decarreras del sector totalmente altanto con los objetivos organiza-cionales. A las personas les seríaposible construir su trayectoriatomando esos criterios de compe-tencia, formación académica yexperiencia profesional.

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1. MARCO TEÓRICOLos sistemas de actividad son estructuras sociales en las que las personas trabajan

y aprenden. Este enfoque nos permite reflexionar y tomar conciencia de que todoaprendizaje posee un carácter contextual que lo define y conceptualiza, es decir, elaprendizaje significativo y el desarrollo de competencias tienen lugar en situacionessociales y en condiciones materiales concretas. Los aprendizajes requieren por parte dequien aprende un comportamiento y actitud activa, adquiriendo la competencia alactuar en un contexto laboral definido. Para la teoría de la actividad las variables deanálisis fundamentales son las actividades, los sujetos individual y colectivamenteconsiderados que participan en ellas y el grado de cooperación que estos desplieguen.Las prácticas están siempre mediadas por los artefactos, las reglas y la división del tra-bajo, que constituyen sus contextos. La actividad colectiva está impulsada por uninterés comunitario, que configura el objeto de la actividad.

Este enfoque nos proporciona tres criterios para diseñar experiencias de aprendiza-je que tienen lugar en equipos en contextos organizacionales (Engeström, 1999a):

• los objetivos de la actividad que diseñamos deben ser contextuales y estar orien-tados a la comprensión y transformación de las prácticas organizacionales constitui-das;

• sus objetivos, las herramientas mediatizadoras, la organización del trabajo y lasmetodologías que se empleen deben permitir el desarrollo de procesos heurísticos de

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ARGENTINANuestras Administraciones

Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learning

GRACIELA MÓNICAFALIVENE

Coordinadora deInnovación en laCapacitación del

INAP de Argentina

AYELÉN MARTÍNEZCOLOMER

Responsable de laPlataforma

TELEINAP del INAPde Argentina

27

búsqueda y experimentación queliberen el potencial creativo de losprocesos cognitivos de los partici-pantes;

• las actividades deben sersignificativas para explicar einfluenciar los cambios cualitati-vos en las prácticas que las perso-nas desarrollarán en la organiza-ción.

La perspectiva socio-histórico-cultural constructivista –que fun-damenta la teoría de la actividad–hace del diseño de las actividadese interacciones el eje del procesoformativo. Este enfoque basadoen los desarrollos de LevVygotsky1 brinda una perspectivadialéctica, sistémica y genética. El

desarrollo de Yrjo Engestrom haprofundizado las investigacionessobre “aprendizaje expansivo”dentro de “sistemas de actividad”situados en organizaciones.Engeström (2001) ha estudiado larelación entre micro-contexto,macro-contexto y actores endiversos escenarios de “trabajo entransformación”, enfatizando elrol de las tensiones y contradic-ciones en la posibilidad de cam-biar el proceso de trabajo, al cam-biar el contexto y promover lavisión crítica y creativa en losactores. Al trabajar centrado en eldiseño de las interacciones, seenfatiza el rol de los procesos deinternalización y externalización

en el cambio, así como la con-frontación de modelos de distin-tos sistemas de actividad, connegociación y traducción de sig-nificados, propósitos y actitudes,respetando diferencias e incluyén-dolas en nuevas “unidades de pro-yecto”.

Los participantes en el “proce-so formación” desarrollan la apro-piación participativa de herra-mientas y construyen competen-cias generales y específicas paralas actividades profesionales encomunidades de práctica emer-gentes (Lave y Wenger 1991).Definimos la competencia comoun proceso, como el vínculo quereúne los recursos, las actividades

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1 Laboratorio del Center for Activity Theory and Developmental Work Research ,que dirige en la Universidad de Helsinskihttp://www.edu.helsinki.fi/activity/pages/chatcommunity/-

Herramientas: ...con qué (recursosfísicos, tecnológicos y conceptuales)y cómo (mediaciones)

Objeto: sobre quéproblema se trabaja yporqué? (objeto-motivo)

Resultado:con qué fin?

D. del T: cómo secomparte el trabajo,quién hace qué yporque, cómo esto haevolucionado?

Comunidad:Quién más estáinvolucrado?participantes

Reglas:Qué soporta o limitael trabajo?

Sujeto (s):quién haceel trabajo?

GRÁFICO 2. LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANAENGESTROM 1987 P. 78

y los resultados (Leboterf, 1990,2001). Actuar con competenciasignifica, entonces, seleccionar,combinar y movilizar un conjuntode “recursos” pertinentes -cono-cimientos, habilidades, cualidades,recursos emocionales, cultura,redes- para realizar “actividades”con exigencia profesional en uncontexto organizacional particu-lar, con el fin de producir “resul-tados” (servicios, productos) res-pondiendo a ciertos criterios desatisfacción para las personasdestinatarias. La competenciaestá ligada al desempeño profe-sional, y es la resultante de unaconstrucción que incluye saber,poder y querer actuar.

2. DESCRIPCIÓN DE LAEXPERIENCIA

El Programa de Formación deEquipos de E-Learning 2.0, se ori-ginó en una demanda de la Comi-sión de Gobierno Electrónico delConsejo Federal de la FunciónPública -realizada a la Secretaríade Gabinete y Gestión Pública através del INAP- requiriendo laformación de equipos de trabajoprovinciales para el desarrollo desistemas de formación a distanciaen plataforma Moodle.

El propósito central del pro-grama es formar equipos provin-ciales para desarrollar proyectosintegrales de e-learning a travésde la instalación, utilización ygestión de la plataforma educa-tiva Moodle de acuerdo a losrequerimientos estratégicos decada provincia y articulados enred con el INAP. Empoderar agran parte de la organización y

convertir a sus miembros enparte del proyecto es un objetivotransversal de este programa. Porlo tanto, se desarrolló una forma-ción e-learning de alcance fede-ral destinada a una red de acto-res específica.

La estrategia planificada,desde el marco teórico expuesto,responde a la convicción de queel enfoque 2.0, la gestión delconocimiento y la formaciónsituada permiten mejorar la ges-tión de las organizaciones públi-cas, a través de:

– la articulación de compe-tencias a partir de la conforma-ción de un equipo de trabajo,

– el compromiso de involucrarcada vez más actores en la ges-tión del conocimiento de la orga-nización,

– el objetivo manifiesto de laactividad de que mayor númerode trabajadores dominen el len-guaje de internet,

– la inclusión de actividadesque exploten -lo más posible- losrecursos tecnológicos y de cono-cimiento disponibles en la organi-zación de manera integrada,

– la conformación de los gru-pos promoviendo entornos socia-les para compartir y crear conoci-miento,

– la generación de productosútiles para la organización comoresultado del proceso de aprendi-zaje y

– el estímulo al desarrollo y elsostenimiento de redes y comuni-dades de aprendizaje.

Los participantes de esta for-mación son equipos designados

Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer

Argentina

29

para llevar adelante proyectosinstitucionales de e-learning en laadministración provincial. Cadaequipo provincial está conforma-do por un mínimo de 2 y unmáximo de 6 integrantes y cuen-ta entre sus miembros con almenos un profesional de perfiltecnológico y otro de perfil for-mativo.

El Programa se imparte en laPlataforma Moodle TELEINAP2 ypresenta una estructura modularorientada a desarrollar las com-petencias específicas necesarias,en función de los perfiles estable-cidos:

Módulo 1: Introducción alProyecto, dirigido a todos los inte-grantes de los equipos provincia-les (perfiles tecnológicos y perfilesformativos).

Módulo 2: Diseño y produc-ción de actividades en PlataformaMoodle, dirigido a los integrantesde los equipos provinciales conperfil formativo

Módulo 3: Instalación, mante-nimiento y desarrollo de Moodle,dirigido a los integrantes de losequipos provinciales con perfiltecnológico.

Las actividades se centraron enla realización de tareas prácticasconstructivas, en el marco de laconceptualización del proyectoinstitucional de elearning 2.0como sistema de actividad articu-lado con los diferentes micro ymacro sistemas provinciales, con-siderando todos los componentesdel sistema de actividad.

Para lograr movilizar y cons-truir esta visión sistémica, lasactividades desarrolladas en cadauno de los tres módulos, respon-dió a momentos reales de la pues-ta en marcha del proyecto. Deesta forma, a medida que se desa-rrolla la actividad formativa, losequipos fueron desarrollando yconsensuando los diferentes ele-

mentos que componen su proyec-to. Veamos los tipos de activida-des:

– En el módulo Introductorio,las actividades estuvieron centra-das en la generación de acuerdosy estrategias del equipo, como ladefinición de roles y evaluaciónde las competencias necesarias,la generación de asociatividadescon actores dentro de la organi-zación, etc.

– En el módulo de instalación,las actividades respondieron a losdiversos momentos de la instala-ción y configuración de la plata-forma Moodle, teniendo comoresultado la Plataforma provincialinstalada y operativa.

– En el módulo de diseño,cada uno de los equipos diseñóalgunos de los elementos necesa-rios para la realización del cursode formación de tutores provin-cial, como el programa, la guíadel participante, actividades, etc.

Este programa promueve unperfil de líder de proyecto, crea-dor de valor público, dandoimportancia no sólo a los resulta-dos de sus intervenciones sinotambién a los procesos aplicadospara generar dichos resultados, yaque la interacción entre las orga-nizaciones responsables del pro-yecto, los participantes y las dife-rentes comunidades generanvalor en sí mismo.

Al momento de la presenta-ción de este trabajo, se ha finali-zado el módulo Introductorio.Están realizando el programa 15

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

30

El propósito centraldel programa esformar equiposprovinciales paradesarrollar proyectosintegrales de e-learning a través dela instalación,utilización y gestiónde la plataformaeducativa Moodle deacuerdo a losrequerimientosestratégicos de cadaprovincia yarticulados en redcon el INAP

”

2 https://tele.inap.gov.ar

equipos provinciales, de los cuales13 equipos ya han instalado laplataforma Moodle y se encuen-tran desarrollando un Curso deFormación de Tutores en el marcodel Módulo de Diseño y Produc-ción de Actividades.

Hemos comprobado que utili-zar la teoría de la actividad comoherramienta de diseño de lacapacitación en la organizaciónpermite desarrollar equipos detrabajo a partir de la constituciónde equipos formativos con vistasa establecer innovaciones.

En nuestro proyecto de forma-ción de equipos e-learning 2.0hicimos confluir la intencionali-dad de aprender que existe den-tro de un equipo de formación yla voluntad transformadora de unequipo de proyecto. Ambos sereúnen para estudiar explícita-mente una determinada tarea oun problema, organizan reunionesy acuerdan formas de llevar acabo la tarea.

En un contexto donde resultaurgente la necesidad de estable-cer innovaciones de carácter mul-tidisciplinario -que suponen elconcierto articulado y cooperativode más de un área de Gobierno-nuestra propuesta ha sido la pro-moción de equipos inter-áreasque coordinen sólida y solidaria-mente el trabajo en torno del pro-yecto común.

Los equipos de proyecto sesuperponen a la estructura fun-cional existente en la organiza-ción, y por tanto, pueden consi-derarse complementarios a ésta,facilitando la comunicación inte-rinstitucional y la fluidez en las

relaciones, se generan estructurasmatriciales y en cierta maneraflexibilizan las estructuras buro-cráticas tradicionales.

Las ventajas de estas estrate-gias para innovar y mejorar lasorganizaciones públicas, acciónimprescindible en contextos decrisis y escasez, pueden ser anali-zadas de la siguiente forma:

1. El proceso de aprendizaje essocial; las personas aprendenunas con otras pero cada una esresponsable de sus produccionesde acuerdo a la división del tra-bajo que se consensuó en elequipo.

2. El proceso social se instauray gestiona mediante reuniones enespacios virtuales y presencialesdonde se debaten las diferentestareas a realizar para poner enmarcha el proyecto.

3. En este contexto el rol deltutor es la de facilitador de la pro-ducción del equipo a partir deponer a disposición del mismoherramientas tanto tecnológicascomo conceptuales. Su papel con-siste en ayudar a los integrantes aaprender de las situaciones pro-blemáticas y también de losdemás.

Aspiramos a que estas interac-ciones y relaciones mutuas vayanconstituyendo un cuerpo comúnde conocimientos y un sentimien-to de identidad y a que los equi-pos continúen redefiniendo ynegociando sus objetivos y proce-dimientos, construyendo compro-miso mutuo y generando un repo-sitorio de recursos compartidos yun mapa de conocimiento de susintegrantes.

BIBLIOGRAFÍA— ENGESTRÖM, YRJÖ. (1987).

Learning by expanding: An acti-vity-theoretical approach todevelopmental research. Helsinki:Orienta-Konsultit, p. 78.

— ENGESTRÖM, Y., ENGESTRÖM,R. AND KÄRKKÄINEN, M. (1995).Poli-contextuality and boundarycrossing in expert cognition: Lear-ning and problem solving in com-plexwork activities, Learning andInstruction, 5, 319-336.

— ENGESTRÖM, Y. (1999a).Innovative learning in workteams: analyzing cycles of know-ledge creation in practice. En: Y.Engeström & R. Miettinen & R.Punamaki (Eds.), Perspectives onactivity theory (pp. 377-404).Cambridge: University Press.

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— ENGESTRÖM, Y. (2001).Expansive learning at work: Towardan activity theoretical reconcep-tualization, Journal of Educationand Work, 14, 1, 133-156.

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— LE BOTERF G. (1990). Cómoinvertir en formación, EditorialGestión 2000, Barcelona.

— LE BOTERF, G. (2001). Inge-niería de las competencias, Edito-rial Gestión 2000, Barcelona.

— VYGOTSKI, L. (2000). ElDesarrollo de Procesos Psicológi-cos Superiores, Editorial Crítica,Barcelona.

Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer

Argentina

31

El pasado año la Fundación CEDDET, en colaboración con el Institu-to Nacional de Administración Pública de Argentina (INAP), la Esco-la Nacional de Administração Pública de Brasil (ENAP) y la DirecciónGeneral de Servicio Civil de Costa Rica (DGSC) puso en marcha elproyecto piloto Red de Capacitación Virtual para las Administracio-nes Públicas (RECAVAP), con la finalidad de lograr la mejora de losprogramas de capacitación de las Administraciones Públicas deAmérica Latina, haciendo uso de las tecnologías de la información yde las comunicaciones y de la difusión en la comunidad latinoame-ricana de los proyectos y las actividades que se puedan desarrollar.

E n este contexto y dando continuidad al Seminario presencial de la Red celebradoen Madrid del 11 al 14 de mayo, en el que expertos en tecnologías de la informa-ción y las comunicaciones junto a representantes de las administraciones públi-

cas latinoamericanas y españolas tuvimos la oportunidad de intercambiar experienciasacerca de la modalidad de teleformación, la Fundación CEDDET ha organizado del 16al 30 de septiembre un Foro virtual sobre la aplicación de la teleformación en lasAdministraciones Públicas contando con la participación de profesionales de CostaRica, Argentina, México, Brasil y España, con responsabilidades en la planeación y ges-

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

La Teleformación en lasAdministraciones Públicas

ESPAÑA

CIRO FERNANDOACEBES GOZALO

Responsable de laEscuela Virtual de

la Escuela deAdministración

Pública de Castillay León, España

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tión de la capacitación en sus ins-tituciones y también en muchoscasos, con amplios conocimientosy experiencias en la implementa-ción de la teleformación en susplanes formativos.

En el desarrollo de nuestro forolos debates han incidido enaspectos realmente esenciales yprácticos para la puesta en mar-cha de proyectos institucionalesde teleformación. La característi-ca común a todas las actividadesha sido el dinamismo y la partici-pación abierta de los miembrosdel foro, quienes han planteadosus ideas y reflexiones acerca deltema y también han descrito losproyectos y las experiencias reali-zadas en su ámbito institucional.

El debate se inició con un pri-mer análisis acerca de las dificul-tades que encontramos los parti-cipantes en la implantación de lateleformación en nuestros planespara la capacitación de los emple-ados públicos. En las aportacionesse puso de relieve la percepciónclara del problema y por ello lanecesidad de planificar y gestio-nar adecuadamente el cambio enlas organizaciones y en las perso-nas que las integran, frente aactitudes de resistencia que impi-den el progreso, ya que no bastacon aplicar un cambio y esperarque de un día para otro todomude mágicamente a la nuevaforma de hacer, cualquier cambiotiene sus detractores de hechosiempre vamos a encontrar perso-nas beneficiadas de que las cosaspermanezcan igual, por ello esnecesario contar con verdaderos"abanderados del cambio", dispo-

ner de personas que se impliquen,que lideren y presenten a suscompañeros las bondades de lonuevo.

Asimismo se puso de mani-fiesto la idea esencial de que latecnología es un soporte muy útily necesario pero las personas

siempre estarán por encima delos recursos, de modo que lo mássignificativo no es contar con unaula virtual que sea potente,práctica e intuitiva, sino disponerde formadores capaces de guiarel aprendizaje de los alumnos,que posean una actitud positiva,que demuestren entusiasmo ydedicación en su desempeño,

que sean capaces de crear unentorno agradable y propiciadorpara el logro de los objetivos for-mativos, interactuando constan-temente con el resto de partici-pantes y llevando a cabo unseguimiento adecuado de lasactividades que realicen losalumnos. Por lo tanto la tecnolo-gía aun siendo muy relevante enla formación en línea no tiene unfin en sí misma, sólo constituyeun medio para la realización delos procesos de aprendizaje demodo más fácil y eficiente, laspersonas son las responsables dela implantación del proyecto ylas que deben conseguir losresultados, aportando el verda-dero valor a la experiencia.

También en nuestro forohemos dedicado un espacio aidentificar situaciones y grupos depersonas, a las que podemos con-siderar como especialmente indi-cadas para la utilización de lateleformación. A este respecto

Ciro Fernando Acebes Gozalo

España

33

inicialmente establecimos la ideade que la formación en línea estáorientada y debe estar abierta acualquier persona, si bien tambiénpodemos determinar ciertos gru-pos específicos y también algunassituaciones en las que la utiliza-ción de la teleformación se haceevidente, ya que a causa de cir-cunstancias de carácter personalo profesional podemos encontraren esta modalidad el mejor modode mejorar nuestra cualificación,llegando a ser incluso en determi-nados casos la única vía de capa-citación que el empleado públicopueda emplear para alcanzar unadecuado desarrollo, gracias a sufacilidad de acceso en el tiempo yen el espacio. Asimismo otrosparámetros como el tipo deaprendizaje previsto obtener conla acción formativa y el alinea-miento de los objetivos de la acti-vidad con la difusión de las TIC,también pueden propiciar la utili-zación estratégica de esta moda-lidad.

Otro aspecto significativo quese ha constituido en objeto dereflexión en nuestros debates hasido la descripción de variablesque podemos considerar comoventajas e inconvenientes rele-vantes en la aplicación de lamodalidad formativa en línea parala capacitación de los empleadospúblicos. Esta actividad ha tenidoademás como fines añadidos, elintento de establecer unos crite-rios adecuados que faciliten ladeterminación de la opción meto-dológica más adecuada para eldesarrollo de las acciones forma-tivas que gestionamos en nues-

tras instituciones y al mismotiempo, la puesta en práctica demedidas que puedan prevenir difi-cultades significativas en la utili-zación de la teleformación, facili-tando de este modo su implanta-ción en nuestros planes de capa-citación.

Se ha contemplado especial-mente en este debate la necesi-dad de planificar con rigor lasactividades relevantes para ellogro de los objetivos previstos encada acción de teleformación ytambién la importancia de aplicarun modelo pedagógico capaz deorientar las actuaciones del tutor,ejercitando su labor formativa enel desarrollo del curso de un modoque resulte cercano al alumno, através de un aprendizaje eminen-temente activo y participativo,tareas que se ven facilitadas conla utilización de las herramientasque actualmente nos proporcionala tecnología.

Asimismo podemos evitar tra-zar en nuestros planes y progra-mas una línea roja que separe laformación virtual de la presen-cial, la alternativa puede ser unacapacitación no excluyente, sino

más abierta y global que integrela formación presencial con susventajas y del mismo modo la vir-tual también con las suyas,pudiendo optar en cada curso deun modo más significativo poruna alternativa o bien por la otraen función de los objetivos y deotras variables que estén presen-tes en cada una de las accionesformativas.

Además se consideró esencialen el debate la necesidad de apor-tar nuestro máximo esfuerzo encombatir la denominada brechadigital, acercando y propiciandoen la medida que nos resulte posi-ble el uso de la tecnología paraque pueda ser realmente accesi-ble para todos, esta necesidad sehace además especialmente rele-vante en un contexto educativo yformativo.

Finalmente destacar en eldesarrollo del foro la relevancia delas aportaciones de los participan-tes a los debates y su actitud entodo momento colaborativa, asícomo el interés claramente mani-festado por la organización y pro-moción de este tipo de iniciativas,que propician el análisis profundode ideas, el intercambio de puntosde vista y la divulgación de expe-riencias y buenas prácticas, quefavorecen el establecimiento decriterios sólidos para una adecua-da aplicación de las estrategias ymodalidades formativas, creandouna sinergia que añada valor anuestro desempeño y mejore losplanes de capacitación para laprofesionalización de los emplea-dos públicos de nuestras institu-ciones.

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

34

C omo ya les veníamos anun-ciando en la edición pasada,la Fundación CEDDET en su

ánimo de seguir contribuyendo ala creación de redes que consoli-den cada vez más los lazos insti-tucionales y personales de todoslos antiguos participantes, ha lan-zado en noviembre de 2009 unanueva Red general de caráctertransversal en la que han sidoinvitados a participar todos losantiguos participantes del progra-ma de formación de CEDDET.EstaRed se convierte en el nexo deunión entre los antiguos partici-pantes de los cursos y cuenta conun directorio de más de 7.000 par-ticipantes de 21 países. En ella se

desarrollarán actividades decarácter transversal que puedanser de interés para todas las per-sonas que trabajan en la gestiónde las administraciones públicasiberoamericanas.

Asimismo, este lanzamiento hacoincidido con la puesta en mar-cha de una nueva plataforma vir-tual, más acorde con las peticio-nes de muchos de los actualesmiembros de las redes que lleva-ban tiempo demandando nuevasfuncionalidades y el uso de herra-mientas más colaborativas. Estenuevo entorno, basado en la filo-sofía Web 2:0 de redes sociales yal que se puede acceder desde lapágina web de CEDDET, cuenta

con herramientas y funcionalida-des que promueven una mayorinteracción entre personas y pro-pician la generación y utilizacióncompartida de conocimiento. Todoel equipo de la Fundación CEDDETconfía en que este cambio sea delagrado de todos los participantesde la REI en XXX y que redunde enuna mayor generación de conoci-miento en red y refuerzo de losvínculos ya establecidos entretodos. Les animamos a conocerloy a participar con la publicaciónde contenidos en los distintosrecursos, quedando como siemprea su disposición para atendercualquier tipo de duda, consulta osugerencia.

REIActividades en Gestión Pública35

N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ”

Nueva Red CEDDETRenovada Red de Expertos

Iberoamericanos en Gestión PúblicaL A N Z A M I E N T O D E F I N I T I V O

L a REI en gestión Públicacuenta en la actualidad con882 miembros, la gran mayo-

ría antiguos participantes de loscursos online “Gestión de la Admi-nistración Pública”, “Gestión de losRecursos Humanos en la Adminis-tración Pública” y “La FunciónDirectiva Pública: HabilidadesDirectivas”, coorganizados por elINAP y CEDDET.

En la distribución por países desus miembros, según muestra elgráfico de más abajo, se puedeobservar que el mayor número departicipantes proviene de Argenti-na, Perú, Bolivia y Uruguay, si bien

esperamos que esta distribuciónpueda llegar a ser lo más homo-génea posible, para que los paísesque cuentan con menos represen-tación, puedan incrementar suparticipación en estos cursos.

La misión de la REI en GestiónPública es generar y compartirconocimientos mediante el traba-jo en red y promover el fortaleci-miento de las instituciones parti-cipantes.

CURSOS CORTOS DEACTUALIZACIÓN

• 1 Curso corto de actualiza-ción de reedición en la REI EN

GESTIÓN PÚBLICA en ABRIL: “Latransición hacia un nuevo gobier-no electrónico”. El objetivo generaldel curso fue el proporcionar ins-trumentos para orientar laimplantación, en los países de laregión, de los compromisos con-traídos en la Carta Iberoamericanade Gobierno Electrónico aprobadaen Pucón, Chile el 31 de mayo y el1° de junio de 2007. Impartido porJose Luis Tesoro.

El curso se imparto del 20 al 24de abril de 2009 y se dispuso deuna semana de recuperación del 27de abril y el 1° de mayo, sólo paraentregar actividades pendientes ya

en Gestión PúblicaREIActividades36

ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2009

ArgentinaPerúUruguayEcuadorBoliviaEl SalvadorColombiaCosta RicaChileRep. DominicanaBrasilMéxicoParaguayEspañaVenezuelaGuatemalaNicaraguaHondurasPanamáCuba

133

126

74

73

675540

40

38

36

36

32

3123

2322

17

96 1

GRAFICO1. REI GESTIÓN PÚBLICA POR PAÍSES

que los beneficios sustanciales delcurso se obtienen de la interaccióncon los participantes.

• 1 Curso Taller Virtual en laREI EN GESTIÓN PÚBLICA: “Meto-dología para elaborar casos prác-ticos en Instituciones Públicas”.Impartido por Iñigo Babot, profe-sor de la Universidad Ramón Llully Director de IBBM Consultores.

El curso de actualización tuvouna duración total de 4 semanas,del 26 de octubre y finalizar el 22de noviembre.

• 1 Curso corto de actualiza-ción de reedición en la REI ENGESTIÓN PÚBLICA: El Desarrollode los Sistemas de Información yAtención a la Ciudadanía y su

implantación en una Administra-ción Pública (que se ofrecerá tam-bién a los miembros de la REI enCalidad). Impartido por AlbertGalofre. El curso se impartió del 5al 11 de octubre de 2009 y dispu-so de una semana de recuperacióndel 12 al 18 de octubre, sólo paraentregar actividades pendientes.

REVISTA DIGITAL• Cuarto número de la revista

en junio. Redactor Jefe es CarlosEnrique Pérez Quezada.

FOROS DE EXPERTOS(10 DÍAS DE DURACIÓN):

• 1 Foro de experto en Mayo,titulado Características políticas,

sociales, económicas y culturalesque condicionan el fenómeno dela evasión y la corrupción organi-zada. Los conceptos de EVASIÓN,ELUSIÓN y FRAUDE FISCAL. Tipo-logía y causales fundamentales.FECHAS: del 18 al 29 de mayoMODERADORA: Ana Cecilia Broit-man. Miembro de la REI y expertafiscalista y tributarista en el entor-no de la Gestión Pública.

• 1 Foro de experto en Octu-bre, titulado El Marco Lógico, unatécnica para la formulación ade-cuada de proyectos de inversiónen la Administración Pública.FECHAS: del 5 al 16 de octubre.MODERADOR: Juan Carlos Ortega.

REIActividades en Gestión Pública37

OLVIDO OBREGÓN GARCÍACoordinadora Institucional de laREI de Gestión Pública. España

LILIANA IZAGUIRRECoordinadora Latinoamericanadel Área de Recursos Huma-nos.2010 Argentina

CRISTINA BALARIGerente“Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

ANA CECILIA BROITMANCoordinadora Latinoamericana delÁrea de administración Pública.2010 Argentina

CARLOS E. PÉREZ Redactor Jefe

JOSÉ CASTELAOCoordinadorÁrea Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍACoordinadora TécnicaFUNDACIÓN CEDDET

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales perte-necientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI;nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades38

MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL

JulioJosé Pedro González

Integridad,Transparencia yContabilidad:Ética en elServicio Civil

El objetivo general fue el demostrar el trabajo de los diferentesgobiernos por minimizar las amenazas y los riesgos para la ética enel servicio civil.

Se abordaron los siguientes temas:

a. Caracterización de la Función Directiva Pública enfocada al con-cepto de ética.b. Necesidad de incremento de las medidas de transparencia en elsector público para anticipar las posibles consecuencias negativasde los comportamientos poco éticos.c. Fortalecimiento ético.

Agosto Noemí PulidoLa Administra-ción receptiva yrelacional

Este foro ha considerado la discusión de dos puntos esencialespara construir una administración pública participativa:

a. La participación ciudadana en las políticas y en la gestión públicab. Gestión de la participación ciudadana: el papel de las TIC

SeptiembreJennifer ArroyoChacón

La DeclaraciónJurada de Bienespor parte de losfuncionariospúblicos comoun instrumentoen la lucha con-tra la corrupción

El objetivo fue el conocer como se utiliza el instrumento de lasdeclaraciones juradas de bienes por parte de los funcionarios públi-cos en los países de los miembros de la REI, así como su eficacia enla lucha contra la corrupción.

Asimismo, se abordaron los siguientes temas:

a. Describir como se utiliza el instrumento de declaraciones juradasde bienes por parte de los funcionarios públicos en los países delos miembros de la REI.b. Evaluar el papel que cumplen los entes encargados de custodiary utilizar estas declaraciones en la lucha contra la corrupción.c. Conocer mediante la experiencia de los participantes la eficaciaque ha tenido este instrumento en la lucha contra la corrupción yel enriquecimiento ilícito en la función pública.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

39

FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009 (Continuación)

MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL

OctubrePablo EmilioHurtado F.

Papel de lasauditorias en laAdministraciónPública

Las auditorias juegan un papel determinante en la AdministraciónPública, por la labor de control y fiscalización de los bienes y recur-sos públicos. Viendo esta importancia, se programó el debate sobreel Papel de las Auditorias en la Administración Pública.

Del debate se pudo apreciar lo siguiente:

a. Que es muy importante el trabajo que desempeñan los audito-res gubernamentales para el control y fiscalización de los recursospúblicos.b. Que la labor que desarrollan las Contralorías es muy similar yque la principal tarea es combatir la corrupción en nuestros países.c. Que se debe fortalecer la capacidad e independencia de losauditores internos gubernamentales.

NoviembreJosé JaimeRamírez Orozco

El impacto de lastecnologías deinformación enla Gestión de laAdministraciónPública

Este foro tuvo como objetivo principal analizar el impacto de lasTecnologías de Información y Comunicaciones en la Gestión de laAdministración Pública, como un medio para transformar un gobier-no deficiente en un gobierno competitivo, ofreciendo a la poblaciónservicios públicos y acceso a la información de una manera sencilla,oportuna, transparente y de bajo costo.

Se desarrollaron los siguientes temas:

a. Gestión Pública: Innovación para la Eficiencia.b. Gobierno Electrónico: Medio para lograr la interacción entre elestado, los municipios, sus ciudadanos y demás involucrados ylograr que las operaciones internas dentro del mismo gobiernosoporten y estimulen la gobernabilidad y gobernanza.c. Seguridad Informática: Análisis de Riesgos, Políticas Administra-tivas, Buenas prácticas de Seguridad en la Administración Pública.

DiciembreXinia PérezQuesada

Participación delos niveles de laorganización enla toma de deci-siones: Producti-vidad, Eficienciay Eficacia

El objetivo general del foro fue rescatar la importancia de involu-crar a todos los niveles de la organización en la toma de decisiones,para lo cual se trataron los siguientes temas:

a. Revertir la estructura hacia abajob. Equipos de altos rendimientosc. El cambio, innovación, creatividad y desarrollod. Investigación: motivación e incentivos

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades40

FOROS DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO SEMESTRE 2009

MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL

JulioSusana GracielaWeb Moreno

ResponsabilidadSocial, desde elEstado

El objetivo general fue analizar el concepto de ResponsabilidadSocial desde la óptica del Estado, y en los diferentes niveles degobierno de las administraciones públicas.

Se trataron los siguientes temas:

a. Campo de actuación. Caracterizaciónb. La Responsabilidad Social Empresarial y el Estadoc. Contenido éticod. Antecedentes en diferentes países hispanoamericanos

Agosto Rolando BolañosGarita

Los mecanismosde formación ycapacitación deDirectivosPúblicos ymandos medios

En este foro s trató de determinar los esfuerzos de los diferentesgobiernos democráticos Iberoamericanos por concretar adecuadosprocesos de formación de sus niveles gerenciales públicos conformesu realidad administrativa, política y socioeconómica.

Temas desarrollados:

a. Oferta de formación universitaria de grado y postgrado, así comode capacitación técnica o profesional en los países Iberoamericanosen materia de administración y gerencia pública; y su apego a larealidad y necesidad de instituciones y cuadros directivos públicos.b. Facilidades con que cuentan los funcionarios públicos y sobretodo los cuadros gerenciales públicos, para acceder a formaciónuniversitaria o capacitación técnica o profesional en materia deadministración y gerencia pública.c. Promoción y vigilancia por parte de los Gobiernos Iberoamerica-nos, de programas de capacitación técnica o profesional en materiade administración y gerencia pública, a través de un único Ente Rec-tor en dicho campo (Instituto Nacional de Administración Pública).

SeptiembreRobert SilvaGarcía

Las Oficinas delServicio Civil y surol respecto deldesarrollo de unsistema degestión derecursoshumanos en laAdministraciónPública

El objetivo g fue determinar el rol del Servicio Civil en el desarrollode una Gestión Estratégica de recursos humanos en la Administra-ción Pública.

Temas que se abordaron:

a. Situación actual de las entidades del Servicio Civil, sus funciones,cometidos y atribuciones.b. Rol asignado a dicha entidades en el marco de cambios operadosen la gestión de recursos humanos.c. Importancia y vigencia del Servicio Civil como herramienta parade cambio de la Administración Pública.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

41

FOROS DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO SEMESTRE 2009 (Continuación)

MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL

OctubreLuis HugoJiménez

La importanciadel diagnósticodel ClimaOrganizacionalde unainstitución

En este foro se trató de determinar la relación directa del éxito ofracaso de las Administraciones Públicas con el tipo de Clima orga-nizacional existente.

Temas desarrollados:

a. Formas de incorporación de los servidores públicos. Transparen-cia en los procesos de selección.b. La cultura organizacional de las administraciones públicas. Lide-razgo gerencial. Cliente interno.c. Diagnóstico del Clima Organizacionald. Motivaciones intrínsecas y extrínsecas.e. Análisis de las vías de comunicación.

Noviembre Noemí Pulido

Recursoshumanos en laGestión pararesultados:motivación ydesempeño

La calidad de una organización pública no puede ser muy diferentea la calidad de sus recursos humanos y de la política interna acer-ca de ellos.

Este foro tuvo como temas de discusión:

a. Definir el concepto de “buen desempeño” de los recursos huma-nos en una administración que busca resultados satisfactorios parala sociedad.b. Factores motivan la elevación de la calidad del desempeño en losfuncionarios públicos.c. Medidas que se deben adoptar para gestionar a través de traba-jos en equipo autónomos pero responsables por los resultados.

DiciembreMónicaRegaladoVinueza

Construir unnuevo paradigmade ServidorPúblico

El objetivo general de este foro fue el crear a partir de criteriosemitidos por los participantes mediante un FODA, un modelo defuncionario público construido colectivamente del nuevo paradig-ma de servidor/a público.

JULIO 2009

Integridad,transparencia ycontabilidad:Ética en elservicio civilCoordinador: José PedroGonzález González

P odemos definir a la éticacomo un conjunto de princi-pios y de normas morales

que normalizan las actividadeshumanas de acuerdo con lo “jui-cioso”.

En la actualidad se ha acrecen-tado el interés por la ética debidoa diferentes razones como escán-dalos en el orden político u otrosfactores conducentes a la desmo-ralización de la actividad pública.

La preocupación por la ética noes hoy sólo un asunto de moda pormeras razones de actualidad comopueden ser la corrupción financie-ra y política, la pérdida de legiti-midad de las instituciones o lascrisis económicas, sino que serelaciona a un movimiento inte-lectual y cultural que parece pro-nosticar la llegada de una nuevaera en la administración, en el queel factor ético será el generadorde la acción y de las relaciones de

coexistencia al interior y exteriorde las instituciones.

La gestión del sector públicoactualmente con los cambiosconstantes se ha convertido en undifícil reto para los que se ocupande la adopción de decisiones, laelaboración de normas y la admi-nistración pública de cada uno denuestros países.

El nuevo modelo y la cultura dela actual administración pública,pretenden, más que cumplirestrictamente las normas, lograrresultados cumpliendo objetivos ytareas trazadas: y para ello ade-más del significativo papel quejuega el clima organizacional y lamotivación en el sector público,aparece la ética pública como unprincipio y un valor en aumento,siendo esta una herramientaimportante en el proceso demodernización de la administra-ción.

La administración pública debeser transparente en el servicio alos ciudadanos; la transparenciadebe ser una prioridad, no solo enla relación administración-ciuda-dano, sino también dentro de lamisma administración si deseamosmejorar el funcionamiento de laadministración en su totalidad ydisponer de un aparato adminis-trativo que funcione con criterioséticos.

La identidad de los interesesadministrativos-intereses de losciudadanos, fundamentada en la

promoción del bien común,demanda que la Administraciónpública sea un organismo trans-parente, abierto a la participación,a la información y al controldemocrático por parte de los ciu-dadanos.

Las Administraciones públicasdeberán impulsar modelos de ges-tión que contribuyan a la integra-ción de valores éticos en las rela-ciones de los empleados públicoscon los ciudadanos y en las pro-pias relaciones entre empleados,teniendo en cuenta una serie devalores éticos que han de orientarel desempeño del profesional alservicio de las instituciones públi-cas: lealtad a la organización,integridad administrativa, volun-tad para solucionar problemas delciudadano, responsabilidad, com-promiso, etc.

A continuación se resumirá, enapretada síntesis, y basado en lasintervenciones del foro “Integri-dad, transparencia y contabilidad:Ética en el servicio civil”, algunasde las posibles líneas de actuaciónpara lograr una adecuada trans-parencia y ética en la Administra-ción pública.

• Desburocratizar los procesosadministrativos que inciden en laprestación de servicios públicoscon calidad.

• Realizar la contratación yubicación de los recursos huma-nos al servicio de las institucionespúblicas en cargos que tengan

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades42

FOROS DE GESTIÓN PÚBLICA

correspondencia con sus habilida-des, experiencia e idoneidad paraun adecuado desempeño de lalabor.

• Conceder, según las funcio-nes y complejidad del puesto detrabajo, salarios adecuados a laspersonas que ingresan al serviciopúblico.

• Mantener una capacitaciónconstante en valores a los funcio-narios de todos los niveles.

• Exigir el estricto cumpli-miento de las normas éticasvigentes y utilizar castigos ejem-plares a quienes las incumplan.

• Aplicar eficientemente la leyde transparencia e acrecentar sudivulgación.

• Promover la gestión delconocimiento y las mejores prácti-cas sobre integridad en la gestiónpública aplicadas con éxito enalgunos de los países de avanzadaen el tema.

• Dar a conocer los casos decorrupción de los funcionariospúblicos y las sanciones impuestascomo una medida disciplinariapara los trabajadores al serviciopúblico.

• Fortificar los organismos deauditoría y control para que pue-dan fiscalizar apropiadamente eltrabajo de la administración públi-ca.

• Comprometer a altos diri-gentes de las entidades para queapoyen y promuevan la culturaética en las organizaciones guber-namentales.

• Fortalecer el sistema deenseñanza básica en materia denormas de conducta y valores éti-

cos que conciencien desde tem-pranas edades a los posibles futu-ros trabajadores del sector públi-co.

• Capacitar a los funcionariospúblicos en materia de atención alcliente.

• Realizar programas integra-les reforzando la capacitación yformación permanente del capitalhumano al servicio público.

• Establecer metas específicaspara el control de la corrupción enlas entidades.

• Instaurar un fuerte sistemade control y evaluación a los pro-gramas y proyectos instituciona-les.

• Aplicar con regularidadencuestas de opinión encamina-das a conocer la satisfacción delos usuarios de las entidadespúblicas.

• Exigir que las institucionespúblicas en todos sus nivelespubliquen y tengan a disposiciónde la ciudadanía toda la informa-ción que estén obligados a difun-dir.

• Eliminar la duplicidad defunciones en unidades administra-tivas afines y optimizar la coordi-nación entre los sistemas adminis-trativos.

• Entre todas estas líneas deactuación se ha insistido constan-temente en la capacitación conti-nua de los trabajadores que labo-ran en el sector público; la capaci-tación es una acción muy impor-tante que las administracionesdeben tener en cuenta para mejo-rar su gestión, eficiencia, eficaciae inculcar valores éticos, con una

buena capacitación enfocadasobre todo a los valores éticos, lasadministraciones públicas podránofrecer un servicio cada vez mástransparente.

El tema de la Capacitación hasido por mucho tiempo un caminosombrío en la administraciónpública, sobre todo si tenemos encuenta, que el aprendizaje de losvalores éticos debe comenzar bientemprano, de ser posible desde lafamilia y dar continuidad en laformación escolar, lamentable-mente el proceso no ha sido deesta manera y hoy los gobiernosllevan a cabo acciones para pro-mover una educación mas inclusi-va, fundamentalmente en paísessubdesarrollados, que promuevalos valores éticos que deseamos sepromulguen y practiquen.

Un ejemplo de ello lo es el Perúque ha implementado, aunquetodavía no se conocen los resulta-dos, un sistema de gerentes públi-cos, capacitados y evaluados apartir de un ente rector que brin-dará apoyo y sustento a las distin-tas entidades del sector públiconacional.

Lo que se ha concebido es laidea de centralizar y uniformar lacapacitación y provisión de profe-sionales ejecutivos para toda laadministración pública, sea cen-tral, regional o local. El ente rectocreado es un organismo con per-sonería jurídica de derecho públi-co interno y con autonomía técni-ca cuya función es ejercer la rec-toría del sistema administrativo degestión de los recursos humanosdel sector público.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

43

Por todo esto se hace impor-tante la inversión en educación,pues la ética pública ha sido abor-dada a partir de la definición devalores, no basta con que estosvalores sean claramente estableci-dos pues para el seguimiento desu cumplimiento hace falta lo queya la mayoría ha manifestado“valores aprendidos” mediante laeducación en todos los niveles.

Otra de las líneas de actuacióndonde se ha insistido ha sido laaplicación eficiente de la ley detransparencia y ética pública yacrecentar su divulgación

Existe normativa respecto a latransparencia con la que debenactuar las entidades públicas encasi todos los países del áreadonde están obligadas a publicarsu información, por ejemplo: elpresupuesto, los sueldos del per-sonal, las normas importantes queemiten, etc. a través de sus porta-les Web.

Además, cuando un ciudadanorequiere información, las entidadesestán obligadas a entregársela sinningún costo, siempre que esta nocomprometa la seguridad nacionalo sea de similar naturaleza.

Si reflexionamos sobre estetema, los portales de transparen-cia y las normativas no hacenmucho porque quienes deben uti-lizarlos (es decir el pueblo) nisiquiera tienen acceso a ordena-dores.

Los menos favorecidos por lacorrupción son justamente los queno saben que tienen derecho areclamar, los rurales, más no losde las ciudades.

Entonces, ¿cuán buena se eva-lúa una gestión si quienes debendar el resultado (los ciudadanos)no son incluidos?

Por ello, mientras mayor sea laparticipación ciudadana dentro dela Administración Pública, ya seacomo actores directos en activida-des de la misma o como simples“espectadores críticos” (recopilan-do y analizando información,aportando sugerencias, denun-ciando el fraude y los actos pocoéticos), las instituciones ofreceránun servicio civil cada vez mástransparente , eficiente y de buenacalidad, para lo que se necesitauna aplicación eficiente de lasleyes sobre transparencia y éticapública que cada gobierno hayasido capaz de instaurar.

También instaurar un fuertesistema de control y evaluación alos programas y proyectos institu-cionales es una de las accionesmás demandadas en la actualidadpara poder controlar de maneraorganizada y efectiva la actividadpública.

Según Félix Campoverde Vélez,en un artículo publicado en lapágina electrónica de ArticuloZ,

existen estadísticas que señalaníndices de honestidad y deshones-tidad y valores de probabilidad deposibles fraudes internos a faltade controles internos y de accio-nes efectivas para prever los ries-gos de fraude, sin duda que elfraude va por delate de los con-troles internos, ya que el fraudeseñala el grado de madurez e inte-gridad de una organización y decómo sus ejecutivos y empleadosse siente identificado con laempresa y el rol que desempeñanen su lugar o posición de trabajo.

Entre las acciones que mencio-na para prevenir el fraude seencuentran:

• Crear ambiente propicio deconfianzas para que se denuncienlos fraudes,

• Predicar con ejemplo en losmás altos estamentos de la orga-nización,

• Revisar periódicamente losantecedentes del personal,

• Revisar periódicamente elstatus de vida en relaciones a susingresos

• Mantener un código de éticaaplicable y de conciencia empre-sarial con conciencia social paracon sus trabajadores, clientes, pro-veedores y comunidad,

• Mantener el ambiente labo-ral positivo con reconocimientojusto por la labor que se desempe-ña,

• Dar disposiciones claras ycoherentes a la organizaciónempresarial, protección a ladenuncias de buena fe, y

• Recordar a la organizaciónque un cliente bien atendido es

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades44

una inversión con retorno consta-te.

El manejo de dinero públicodebe realizarse de manera hones-ta, esto está relacionado con laética de los funcionarios públicosquienes en muchas ocasiones sevalen de sus puestos para desviarrecursos y satisfacer sus interesesparticulares.

Las finanzas públicas debetener un carácter notablementesocial, estas podrán maniobrarsedependiendo del preciso cumpli-miento de los principios de éticaprofesional.

Lamentablemente los mecanis-mos existentes para el control delos recursos públicos son todavíainsuficientes , lo que hace que noexiste una transparencia “5 estre-llas” en el sector, no obstante losgobiernos realizan cada vez mayo-res esfuerzos y toman medidasaxiomáticas para promover laética al servicio civil, disminuir lacorrupción e incrementar la Trans-parencia al servicio de la sociedad

Según manifiesta una publica-ción en Ecuador, la corrupción enel sistema judicial se ha traslada-do de los Juzgados a las Fiscalías yse han determinado siete formasde corrupción en el tratamiento delos casos penales que ahora soninvestigados por los fiscales: cohe-cho, peculado, concusión, prevari-cato (judicial o administrativo yprofesional), enriquecimiento ilíci-to, malversación y aceptación yofrecimiento de dádivas. Segúnrevela este informe, no es un pro-blema de personas sino del siste-ma que está viciado y casi se ha

vuelto algo normal el faltar a laética, valores y moral en las Admi-nistraciones Públicas.

Ventajosamente en los últimosaños también se han creado infi-nidad de organismos de transpa-rencia, control social y participa-ción ciudadana, así como leyes,ordenanzas, mandatos, resolucio-nes y todo tipo de estrategias decontrol que en buena parte ayu-dan a bregar con estas manifes-taciones de corrupción que cau-san mala imagen de los organis-mos gubernamentales y amena-zan el proceso de fortalecimientoy adecuación de la nueva gestiónpública.

Al conocer estudios de trans-parencia internacional, sobreaspectos de probidad y corrupción,claramente la mayoría de los paí-ses latinoamericanos demuestranaltos índices de corrupción y faltade ética. Ahora ese diagnostico nodebe llevar a pensar que eso nopuede cambiar, el cambio debegestarse entre todos los actorespúblicos y privados, en querercambiar el estado de las cosas, siasí no ocurre, es que no existe lavoluntad ni el deseo de cambiar yesos países seguirán con el rotulode países "pocos confiables, ries-gosos y con altos índices decorrupción"

Construir una ética pública enla presente transición no será unatarea rápida ni fácil, la tareacorresponderá a un amplio elencode actores que deberán aunarfuerzas para lograr el correctodesempeño de la Administraciónpública hacia el servicio civil.

AGOSTO 2009

La Administra-ción receptiva yrelacionalCoordinadora: Noemí Pulido

H emos diferenciado dos tiposde conclusiones, que corres-ponden con dos puntos con-

siderados en el Foro, ambos esen-ciales para construir una adminis-tración pública participativa.

PUNTO 1: LA PARTICIPACIÓNCIUDADANA EN LAS POLÍTICASY EN LA GESTIÓN PÚBLICA.

Esta perspectiva sobre la parti-cipación social, entendida comouna incidencia ciudadana en lapolítica y en la gestión con objeti-vos constructivos de una mejordemocracia con mejores institu-ciones, se inspira en la Carta Ibe-roamericana de la participaciónciudadana que suscribieron en Lis-boa en junio de 2009 los paísesiberoamericanos.

El Foro recogió opiniones yexperiencias de los participantesque pueden resumirse en:

Ventajas de la participaciónciudadana:

• Presupone una redistribucióndel poder entre los miembros deuna comunidad

• Genera transparencia ymayor proximidad a la poblaciónen todos los niveles de gobierno.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

45

• Aporta a los gobiernos mayorinformación sobre expectativasciudadanas

• Contribuye a construir losgrandes consensos sobre la convi-vencia social y sobre el propioterritorio

• Aumenta la responsabilidadindividual por el destino público,acrecienta la cohesión social.

• Canaliza la entrega de infor-mación pública a los interesados.

• Hace más oportunas, legíti-mas y pertinentes las políticaslocales puesto que los municipiosson el punto de contacto más fre-cuente con la población.

Restricciones de laparticipación ciudadana:

• Está condicionada por la dis-ponibilidad de un perfil de directi-vos y empleados públicos proclivesa organizar la gestión pública concanales que capitalicen los aportesde los ciudadanos que participan.

• Está condicionada por unperfil de ciudadano activo, quetrascienda la queja o la reclama-ción, para poder producir aportes,propuestas, y soluciones de modoorganizado con otros actoressociales.

Nuevas estrategias a implantar:• Difundir los derechos ciuda-

danos en materia de participación• Capacitar a los ciudadanos

para que puedan incidir de modopertinente y colaborativo en losproyectos de leyes y políticaspúblicas

• Capacitar a los directivos yagentes públicos en estrategias de

apertura a la incidencia de “solu-ciones” propuestas por la ciudada-nía.

PUNTO 2: GESTIÓN DE LAPARTICIPACIÓN CIUDADANA:EL PAPEL DE LAS TIC

Nunca como antes las adminis-traciones públicas y los ciudada-nos tuvieron a mano tan potentetecnología para la comunicación,la interacción y la información. LasTIC tienen el potencial de expandiry acelerar los procesos de partici-pación y comunicación entre losgobernantes y gobernados, quepueden resumirse en:

• Las TIC son un medio y noun fin en sí mismas. Se requierela voluntad política para suexpansión y utilización inclusiva yal servicio de la información einteracción con la ciudadaníaentera.

• Un nuevo tipo de liderazgodebe ser forjado para que lasadministraciones públicas pongansus TIC al servicio de un perfil másrelacional e interactivo, el delgobierno electrónico, y la simplifi-cación de su modo de relación conlos ciudadanos.

• Debe asegurarse la accesibi-lidad como derecho social (expan-sión, abaratamiento y capacita-ción en TIC a toda la ciudadanía)

• Deben ponerse las TIC al ser-vicio de achicar las brechas edu-cativas para universalizar el acce-so a ellas por la población.

• Es preciso comprometer a lasuniversidades en la creación deredes sociales, la capacitación, ysu expansión, así como a la pro-

ducción de tecnologías cada vezmás amigables.

La ética en la información, lapreservación de las libertades ciu-dadanas y el cuidado en la informa-ción que circula para resguardar demanipulaciones deben ser especial-mente vigilados y cuidados.

SEPTIEMBRE 2009

La DeclaraciónJurada deBienes por partede losFuncionariosPúblicos comoun Instrumentoen la Luchacontra larelacionalCoordinadora: Jennifer Arroyo Chacón

INTRODUCCIÓNDurante el mes de setiembre

del 2009 gracias a la cooperaciónde los miembros de la REI se desa-rrolló el foro temático titulado “LaDeclaración Jurada de Bienes porparte de los Funcionarios Públicoscomo un Instrumento en la Luchacontra la Corrupción” del cual sepudieron obtener conclusionesimportantes.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades46

En primer lugar se debe señalarque el instituto de la declaraciónjurada de bienes es comúnmenteutilizado por los países de Iberoa-mérica, como un instrumento paraluchar contra la corrupción y elenriquecimiento ilícito en la fun-ción pública, mal que afecta cadavez más a nuestras administracio-nes públicas y que repercutenegativamente en el desarrollo denuestros países.

Otro aspecto común entrevarios países de Iberoaméricasobre este instituto es que en sumayoría el ente encargado de exi-gir y custodiar estas declaracio-nes; así como utilizarlas comoinsumos para la fiscalización deactos de corrupción es la Contra-loría General de la República; ins-titución que está facultada pararealizar inspecciones selectivas yaleatorias de dichas declaraciones.No obstante, también se da elcaso, un poco excepcional de paí-ses en que esta labor está a cargode otra institución, por ejemplo ElSalvador en donde corresponde ala Sección de Probidad de la CorteSuprema de Justicia.

Ahora bien, sobre el mecanis-mo legal que instaura esta figurahan existido dos tendencias: pri-mero, la de los países que la hanimplementado por medio deleyes especiales en contra de lacorrupción, tal es el caso deCosta Rica, Colombia, Perú,Argentina, entre otros; y la otra,en donde se ha recurrido a incluirtambién la obligación de decla-rar por parte de los funcionariospúblicos, por medio de leyes ya

existentes, tales como leyes deimpuestos de renta o afines,como es el caso de Cuba.

A. Particularidades de suregulación en los distintospaíses de Iberoamérica

En los aspectos generales esteinstrumento se maneja de maneramuy similar en los países que loaplican, no obstante, existen algu-nas particularidades en su regula-ción que resultan de interés des-tacar en este documento, talescomo:

1. En Ecuador la declaraciónjurada de bienes se efectúa anteun notario público, y se presentaal inicio y al finalizar el cargo, yentre ambas fechas se presentauna actualización de la declara-ción cada uno o dos años. Resul-ta también relevante de la legis-lación que aplica este país, elhecho de que el levantamientodel sigilo bancario no sólo se apli-ca para las cuentas del funciona-rio, sino que también se extiendeal cónyuge e hijos; lo cual restrin-ge la posibilidad de que un fun-cionario que haya recibido dádi-vas en su cargo público evada laresponsabilidad trasladando estosdineros a las cuentas de sus fami-liares cercanos. Finalmente, elmarco sancionatorio únicamenteprevé la destitución del funciona-rio público cuando se incumplecon la obligación de rendir decla-ración.

2. En Brasil existe dentro delordenamiento jurídico la figura dela declaración de bienes por partede los funcionarios públicos pero

aún no está en práctica porquehay muchas discusiones sobre eltema.

3. En algunos países se haempezado a recurrir a los sistemasde información para hacer ladeclaración jurada en línea y faci-litar el proceso de fiscalizaciónposterior, tales como Costa Rica yPerú.

4. Según la Ley de Ética de RíoNegro, Argentina, la declaraciónde bienes no sólo es para el fun-cionario sino que es extensivo alcónyuge e hijos; sobre esta ley sedebe señalar que tiene muchosinstrumentos importantes en lalucha contra la corrupción, peroque aún no se ha reglamentado,lo que dificulta su aplicación.

5. En Mar del Plata Argentinase publican en internet las decla-raciones juradas de determinadosfuncionarios que disponen de fon-dos públicos para darle mayortransparencia a este mecanismo.

6. En Perú se utiliza una filoso-fía similar a la implementada enArgentina, no obstante, se publicauna versión resumida de las decla-raciones juradas de bienes.

B. Sobre la efectividad de esteinstrumento

Con relación al tema de laefectividad que ha tenido este ins-trumento en la lucha contra lacorrupción en nuestros países,durante la discusión del foro seevidenció que existe una percep-ción de ineficacia sobre esta figu-ra, se considera que no ha sido útilpara alcanzar el objetivo que sepropone.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

47

Dentro de las razones citadaspor los participantes en el foro yque consideran impiden que ladeclaración jurada de bienesalcance sus objetivos está el hechode que existe toda una normativajurídica que acompaña este ins-trumento, pero que lamentable-mente no se aplica correctamentey muchas veces se cae en impuni-dad cuando el responsable poseeun puesto influyente en las insti-tuciones públicas, lo cual se rela-ciona con la falta de imparcialidadde los juzgadores cuando se iden-tifican casos de corrupción y enri-quecimiento ilícito de los funcio-narios públicos.

Otro de los motivos por loscuales, este instituto no ha rendi-do los frutos esperados se debe aque los funcionarios públicos nohan interiorizado el deber de ren-dición de cuentas como una obli-gación fundamental que debe res-petar todo servidor público y se vea la declaración jurada de bienes,como un mero formalismo con elque hay que cumplir porque unaley me obliga a hacerlo, y siincumplo puedo ser sancionado, yno se le considera como un ins-trumento que permite luchar con-tra la corrupción; lo cual, es res-ponsabilidad de todos los ciuda-danos en general, y más aún delos servidores públicos.

Ahora bien, también es impor-tante destacar que en muchasocasiones el temor que existesobre los actos de corrupción enla función pública y el objetivo deluchar contra este mal, ha llevadoa algunos países a implementar

legislaciones excesivamente san-cionatorias y restrictivas contra losfuncionarios públicos, que muchasveces cae en excesos haciendo lalabor pública poco atractiva y másbien crea un ambiente de temor ypersecución contra el funcionariopúblico; lo cual le dificulta la tareaa los departamentos de recursoshumanos de conservar a los bue-nos funcionarios públicos y deatraer al sector público, a buenosprofesionales, pues en muchasocasiones se desincentiva la inser-ción al ámbito público por unaserie de regulaciones exageradas yque muchas veces parten de quetodos los funcionarios públicosson corruptos, lo cual, no es así,pues en su gran mayoría, el servi-dor público está al servicio de sucomunidad.

C. Recomendaciones para hacer más eficaz este instrumento

De la discusión realizada eneste foro se pudieron extraer algu-nas recomendaciones importantespara mejorar la eficacia en el usodel instrumento de la declaraciónjurada de bienes en la lucha con-tra la corrupción, que se puedenenumerar de la siguiente manera:

1. Coordinación entre las dife-rentes instituciones del estadopara que se crucen los datos sumi-nistrados por el funcionario públi-co ante distintas autoridadespúblicas, con el fin de detectaromisiones y fraudes en la declara-ción jurada de bienes.

2. Apoyarse en las nuevas tec-nologías de la información para

hacer más ágil esta función, eneste punto es indispensable el usode la firma digital, afín de facili-tarle la labor al declarante, puesse le evita tener que presentarse alas oficinas del lugar donde tieneque rendir su declaración, puespuede enviarlo de manera digitalcon la garantía que brinda la firmadigital.

3. Igualmente, las institucionespúblicas encargadas de fiscalizar ydetectar los actos de corrupcióndeben apoyarse más en las tecno-logías de información para facili-tar y agilizar esta tarea, elaboran-do reportes útiles y confiables queidentifiquen la posible comisión deun acto de corrupción que ameri-te ser investigado con profundi-dad.

4. Se debe implementar unmayor control de las declaracio-nes, que no se reciba la declara-ción sólo para guardarla en losarchivos institucionales, sino quese le dé el uso que corresponde,asimismo, implementar criteriosmás objetivos y formarles deselección de las declaraciones, yque no se deje al azar, tales comocriterios económicos, o de pues-tos, a fin de invertir los esfuerzosde fiscalización en los casos quemás lo ameriten.

5. Elaborar planes de fiscaliza-ción y revisión de tal manera queésta labor no se haga únicamentepor denuncias, sino que sea todauna estructura de fiscalización ycontrol sobre las declaraciones.

Que el control no sea única-mente documental, sino que seefectúen inspecciones de campo y

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades48

seguimiento a fin de identificarusufructos de hecho no declara-dos, que se originen en dádivas oconcesiones dadas por empresa-rios privados a funcionarios públi-cos en virtud de actos contrarios ala ley y a la moral pública.

Finalmente, con el fin de mejo-rar la eficacia de este instrumentose debe recalcar que la declara-ción jurada de bienes, es simple-mente un instrumento que buscadetectar los actos de corrupción,pero que por sí mismo no puedeerradicar este mal de la funciónpública, para ello, es indispensableretomar la educación en valoresdesde el seno del hogar y desde laescuela primaria; así como en lasinstituciones públicas para refor-zar los valores de honestidad yrectitud que debe poseer cadafuncionario público.

D. ConclusiónDe la discusión realizada en el

transcurso del foro del mes desetiembre se puede concluir que elinstrumento de declaracionesjuradas ha sido implementado porla mayoría de los países en Ibero-américa, para luchar contra lacorrupción y el enriquecimientoilícito en la función pública, noobstante, es necesario implemen-tar una serie de acciones que lepermitan alcanzar los objetivospropuestos, pues por sí sólo no halogrado demostrar eficacia en sudesempeño y existe una percep-ción general de descontento porla impunidad que se dado antecasos famosos de corrupción ennuestros países.

Finalmente, quisiera agregarcomo un comentario personal queconsidero que la declaración jura-da de bienes es simplemente uninstrumento para detectar loscasos de corrupción, que no sepuede calificar como mala obuena en sí misma. Lo que estámal o bien, es el uso que las admi-nistraciones públicas hagan deella, es decir, si se utiliza o no parala lucha contra la corrupción y sise logra castigar al funcionarioque cae en estos ilícitos, labor queva más allá de la declaración y serefiere al uso que se le dé a esteinstrumento.

OCTUBRE 2009

Papel de lasAuditorías en laAdministraciónPública

Coordinador: Pablo Emilio Hurtado

L as auditorias juegan un papeldeterminante en la Adminis-tración Pública, por la labor

de control y fiscalización de losbienes y recursos públicos. Viendoesta importancia, el CEDDET pro-gramó para el mes de Octubre2009 un debate sobre el Papel delas Auditorias en la AdministraciónPública.

Desde el punto de vista costobeneficio, muchos dudan de las

ventajas que este tipo de controltiene para nuestros países, consi-derando además, que los cargosde contralores en la mayoría de loscasos son políticos y no comodebería ser, eminentemente técni-cos profesionales.

A este problema se le agregalas capacidades de los auditoresinternos y el grado de indepen-dencia que tienen al emitir susinformes de auditoría. Acusándo-seles de parciales y sometidos alcriterio de las autoridades admi-nistrativas, por cuanto jerárquicay presupuestariamente dependende la institución donde ejercen susfunciones.

Por tanto, entró a discusión: elpapel de las auditorias en la Admi-nistración Pública, la labor quedesarrollan las entidades fiscaliza-dores superiores, capacidad eindependencia de los auditoresinternos gubernamentales y las

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

49

experiencias al respecto en nues-tros países.

En la discusión participaroncompañeros de 10 países, miem-bros de la Red de Expertos enAdministración Pública, con untotal de 46 intervenciones y de lasiguiente manera:

Se expresaron los puntos devista de cada uno de los partici-pantes, desde los que estaban deacuerdo en la importancia de lasauditorias en el sector público ylas normas de control interno,hasta de los que consideran que elcosto del sostenimiento de lasentidades superiores de control esun desperdicio, porque las audito-rias no sirven para nada.

Entre los aspectos negativosseñalados están los planteados porel compañero Julio César Aristóte-les Cordero, que considera que eltrabajo que desarrollan los audito-

res no es más que una parodia demal gusto, “donde de las auditoriasno resulta ninguna acción repara-dora del daño llevada a cabo por lainstitución corrupta auditada, y portanto a robar se ha dicho...”

Sin embargo el 87 % de lasintervenciones considera positiva

e importante la labor que desarro-llan las auditorias en la Adminis-tración Pública, sobresaliendo lacompañera Jennifer Arroyo Cha-cón de la Hermana República deCosta Rica con su exposición sobrelos procedimientos para el nom-bramiento de los auditores inter-nos y los procedimientos para eldesarrollo del trabajo de los audi-tores de la Contraloría y de losauditores internos.

Del debate pudimos apreciar losiguiente:

1. Que es muy importante eltrabajo que desempeñan los audi-

tores gubernamentales para elcontrol y fiscalización de losrecursos públicos.

2. Que la labor que desarro-llan las Contralorías es muy simi-lar y que la principal tarea escombatir la corrupción en nues-tros países.

3. Que se debe fortalecer lacapacidad e independencia de losauditores internos gubernamenta-les.

Que se debe luchar porque lascontralorías sean dirigidas por per-sonal idóneo, tanto por sus capa-cidades profesionales como por suimparcialidad e independencia delos movimientos políticos, quedesgraciadamente es lo que ocu-rre en la mayoría de nuestros pue-blos, que provoca el cuestiona-miento y falta de credibilidad dela labor que desarrollan estas ins-tituciones.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades50

PAÍS NÚMERO DE INTERVENCIONES

Nicaragua (Moderador)Costa Rica

CubaArgentinaEl Salvador

PerúColombia

Rep. DominicanaParaguay

15135532111

TOTAL 46

JULIO 2009

ResponsabilidadSocial, desde elEstadoModeradora: Susana Graciela WebbMoreno

E l foro tuvo como objetivogeneral analizar el conceptode responsabilidad social (RS)

desde la óptica del Estado, en losdiferentes niveles de las adminis-traciones públicas, describiendolas características que puedanidentificar la RS pública, identifi-cando la existencia de componen-tes éticos y mencionando losantecedentes existentes.

Los aportes recibidos partieronde la identificación de los térmi-nos utilizados para el tratamientode la temática hasta la exposiciónrelativa a distintas experiencias enlas administraciones públicas,compartidas por parte de losmiembros intervinientes. En talsentido, se inició el intercambio através de la interrogante del Esta-do, garante del bien común, comoresponsable ante los ciudadanos.A partir de esta premisa surgieronaportes varios, en el sentido deque la responsabilidad se debeextender al compromiso institu-

cional de cuidar el ambiente, deredistribuir parte de las gananciasobtenidas no sólo con los trabaja-dores, sino también con la comu-nidad en la que se inserta, de lle-var adelante acciones en el terre-no agropecuario, en la planifica-ción e inversión urbana, entreotros aspectos abordados.

A su vez, se conocieron ejem-plos de acciones que se estándesarrollando, así como creaciónde entidades nuevas, como en elcaso de Bolivia, referidas a latemática tratada.

En dicho marco, se avanzó res-pecto de la estrecha relación exis-tente entre la responsabilidadsocial empresarial y las accionesdel Estado desde la perspectiva desus distintos roles. Esto es el Esta-do como: a) empleador, productory proveedor de servicios, b) com-prador de bienes y servicios (con-sumidor) y c) decisor, legislador yárbitro. En tal sentido, el mismodebe velar por las consecuenciasque generan sus distintas activi-dades, combinado con el estable-cimiento de una política de largoplazo de desarrollo sustentable;debe actuar como consumidor res-ponsable velando porque lasadquisiciones que realice se efec-túen en el marco de procedimien-tos correspondientes y que se tratede productos que cumplan con lasnormas y regulaciones que elmismo ha dictado en su rol deRegulador.

Finalmente, se expresó que elparadigma de la RS está cambian-do y apunta hacia la responsabili-dad del Estado, en cuanto a la pro-tección de sus trabajadores y delmedio ambiente, requiriendo de laparticipación del mismo con polí-ticas fuertes y sostenibles paranivelar las clases sociales. Paraello, es fundamental combinaracciones con el sector privado, eltrabajo en red con organizacionesdel tercer sector, transversalizandopolíticas públicas, todo en unmarco de transparencia y guiadospor un fuerte compromiso ético.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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FOROS DE RECURSOS HUMANOS

AGOSTO 2009

Los mecanis-mos de forma-ción y capacita-ción de Direc-tivos Públicos ymandos mediosModerador: Rolando Bolaños

E l foro tuvo como objetivoprincipal el determinar losesfuerzos realizados por los

gobiernos de Iberoamérica paramejorar la formación académica yla capacitación técnica y/o profe-sional de sus diferentes nivelesgerenciales, conforme su realidadpolítica, administrativa y socioe-conómica. En tal sentido, se pro-curó que los miembros de la REI,brindaran no solamente su pers-pectiva de cómo se desarrollanestrategias de mejoramiento con-tinuo a funcionarios públicos ensus respectivos países, sino tam-bién, comentarios o sugerenciassobre mecanismos de fortaleci-miento para dichas propuestas. Ala vez, se intercambiaron comen-tarios respecto de la realidad decada una de las Administraciones.

La participación de los miem-bros de la REI fue nutrida y permi-tió conocer las dudas y necesida-des que los mismos tenían respec-to de la temática abordada. Se

constató (en muchos de los casos)falta de coherencia entre la reali-dad sociopolítica en que sedesempeñan los funcionariospúblicos y las efectivas ofertas decapacitación que se ofrece porparte de la administración públicade que se trata.

Se formularon diversas interro-gantes que permitieron generar unfluido intercambio en el foro, cono-ciendo, a partir de las mismas, dis-tintas realidades e instancias de for-mación y capacitación que se estánllevando adelante en las adminis-traciones Iberoamericanas.

En tal sentido, puede decirseque la necesidad de analizar seria-mente la oferta académica en elámbito de la Administración yGerencia Pública, radica en que,los esfuerzos que se desarrollen eneste ámbito serán determinantespara el mejor accionar de las ins-tituciones públicas, conforme conla necesidad social de bienes y ser-vicios que debe proporcionarse ala población.

La forma de solventar las nece-sidades de carácter social, econó-mica, cultural, ambiental y/o labo-ral de las comunidades, resultanfactibles en el tanto se cuente conrecursos humanos suficientes ycalificados, que logren la concre-ción de los planes y proyectosnecesarios, con competencias yhabilidades técnicas, humanas yconceptuales adecuadas, conformecon la formación que les sea dadae impartida. Ello sólo se alcanzarácon el mejoramiento de la ofertaacadémica en materia de Adminis-tración y Gerencia Pública.

SEPTIEMBRE 2009

Las Oficinas delServicio Civil ysu rol respectodel desarrollo deun sistema degestión derecursoshumanos en laAdministraciónPúblicaModerador: Robert Silva García

E l foro comenzó más tarde delo previsto, por lo que secontó con doce días hábiles

para la realización de aportacio-nes. En tal sentido, se procuróconocer las distintas realidades ennuestras Administraciones respec-to de las entidades del ServicioCivil, sus funciones, cometidos yatribuciones, determinando laimportancia y vigencia del Servi-cio Civil como herramienta para elcambio.

Desde Argentina se expuso res-pecto de la realidad imperanterespecto del servicio civil nacional,el provincial y el municipal o local,agregándose documentación res-pecto del acuerdo celebrado entreel Estado y distintas entidades

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gremiales respecto del Sistema delEmpleo Público, constituyéndoseuna comisión con amplias facul-tades vinculadas con la temáticareferida. A su vez, se agregó nor-mativa provincial que permitióapreciar regulaciones específicas.

A su vez, desde Costa Rica seaportó un interesante análisis rea-lizado por el BID (Banco Interame-ricano de Desarrollo) respecto dela realidad de los recursos huma-nos y del servicio civil en Latinoa-mérica, el que fue objeto decomentarios por parte de los par-ticipantes.

Los colegas de El Salvadoraportaron la nueva Ley del Servi-cio Civil la que constituye unavance en la materia y contienedisposiciones específicas respectode la organización de los recursoshumanos en general. A su vez, serealizaron consideraciones variasrespecto de la realidad del servicioen dicho país.

También se conoció en líneasgenerales las características delsistema español, identificadocomo “cerrado” abarcativo de todoel sector público, de la funciónpública nacional, de la autonómi-ca y de la local, funciones queestán sometidas a un mismomarco legal de partida.

Desde Perú se aportó informa-ción y documentación respecto decambios operados en la organiza-ción de los recursos humanos y laprovisión de funciones gerencialesa través de concursos y cargoscreados al efecto. A su vez, secomentó respecto de recientesnormas que crearon la Autoridad

Nacional del Servicio Civil, comoentidad rectora del sistema admi-nistrativo de gestión de recursoshumanos en dicho país.

Finalmente, desde Venezuela sehizo un aporte general sobre larealidad de dicho país, explicitan-do que no existe una autoridadnacional del Servicio Civil, identi-ficándose al Ministerio de Planifi-cación y Desarrollo como respon-sable a nivel nacional. Sus atribu-ciones están establecidas en la Leydel Estatuto de la Función Pública,la que se describió y compartió engeneral.

Un elemento común y genera-lizado en las aportaciones recibi-das fue el análisis respecto delcontenido de las disposicionesnormativas de aplicación y la rea-lidad imperante en cada Adminis-tración. A través de las mismas sedescribió, en varios casos, situa-ciones y prácticas reñidas con lasnormas y disposiciones referidas.También, se compartieron ejem-plos, de avances que podrían estaraugurando la consolidación deacciones tendientes a la profesio-nalización del área en algunosaspectos.

En el marco de las contribucio-nes recibidas puede concluirseque:

a) Se conoció la realidad devarias Administraciones a travésde aportaciones de integrantes dela REI, lo que permite considerardesde otra perspectiva la situaciónactual de las mismas.

b) Desde dicha perspectiva, seconocieron diversos roles asigna-dos al servicio civil en los distintos

países, según las realidades de susadministraciones y los marcosnormativos de aplicación, algunode ellos de reciente aprobación.

c) Se valoró la importancia delServicio Civil como herramienta deutilidad para la gestión estratégi-ca de RRHH, sin perjuicio de con-siderarse diversas realidades exis-tentes que pueden estar obstacu-lizando su función específica.

OCTUBRE 2009

La importanciadel diagnósticodel ClimaOrganizacionalde unaInstituciónModerador: Luis Hugo Giménez

E l foro tuvo como objetivoprincipal determinar la rela-ción directa del éxito fracaso

de las Administraciones Públicascon el tipo de clima organizacio-nal existente, abordándose lossiguientes temas: a) formas deincorporación de los servidorespúblicos, b) transparencia en losprocesos de selección, c) culturaorganizacional de las administra-ciones públicas, liderazgo geren-cial y cliente interno, d) diagnósti-co del clima organizacional, e)motivaciones intrínsecas y extrín-

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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secas y f) análisis de las vías decomunicación.

Varias de las aportaciones reci-bidas dejaron ver escepticismorespecto de la realización o aléxito de éstos diagnósticos, atri-buibles a personal muy antiguoresistente al cambio; variado trán-sito de éste, deficientes procedi-mientos de selección y recluta-miento. También se mencionó laexistencia de climas organizacio-nales negativos que generan altarotación de los recursos humanos,baja productividad y aumento dela conflictividad interna, relatán-dose situaciones vinculadas conestas temáticas.

También se señaló que es fun-damental desarrollar estrategias ypolíticas de recursos humanos quefavorezcan un buen clima a travésde incentivos, acciones claras ytransparentes de reclutamiento y

selección, desarrollo profesional,evaluación de desempeño, distri-bución del trabajo, tecnología,participación en la toma de deci-siones, liderazgo, poder formal einformal, comunicación, etc.

La identificación de un climalaboral determinado conducirá ala mejora en la toma de decisio-nes, contribuyendo con la genera-ción de un ambiente de cambiotendiente a la mejora continua,permitiendo la definición de polí-ticas internas y de prácticas en laadministración de recursos huma-nos por lo que se requiere unafirme decisión y apoyo de la altagerencia y conocimiento concretoy motivación de los mandosmedios en general, así como laparticipación directa de todos losinvolucrados.

A su vez, se consideró que esteinstrumento puede convertirse en

un elemento peligroso de “revan-chismo” por la falta de motivacióny una difusión incorrecta de susalcances, lo que puede generarmecanismos de venganza o difa-mación, por lo que su utilizacióndebe realizarse de acuerdo con lasmejores prácticas.

En tal sentido y en el marcode las aportaciones recibidaspuede concluirse que todas lasorganizaciones deberían darénfasis a la determinación delclima organizacional como uninstrumento de “línea base” paraencarar cualquier acción de pla-nificación, siendo necesario teneren cuenta varios aspectos inter-nos y externos, extrínsecos eintrínsecos, conscientes e incons-cientes de naturaleza humana yentrelazada con la vigente tec-nología de la administración delos recursos humanos.

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Por otro lado el Seminario de la“Función Directiva Pública: Habilida-des Directivas” centró sus contenidosen el liderazgo y la formación de equi-pos, la dirección pública desde la pers-pectiva de la integración social asícomo el diálogo y negociación entiempos de crisis.

Finalmente el seminario de “Ges-tión de la Administración Pública”basó sus conferencias en el presupues-to público, la financiación extrapresu-puestaria y el control financiero inter-no y externo del presupuesto público.El análisis coste-beneficio, el cuadrode mandos y la organización de laAdministración española desde elpunto de vista operativo dieron porfinalizadas las ponencias específicasde este seminario.

Como colofón de este encuentro ycomún a las tres agendas el debatesobre los nuevos retos en la administra-ción electrónica cerró el apartado dedi-cado a ponencias y talleres, y la visita ala Universidad de Alcalá de Henaresdeclarada Patrimonio de la Humanidadpor la Unesco, el apartado de visitas ins-titucionales.

CONVOCATORIAS DE CURSOSONLINE DEL INAP Y LA FUNDACIÓNCEDDET DEL 2010

Para más información consultar lapágina web:

www.ceddet.org

en Gestión Pública y que redunde en unamayor generación de conocimiento enred y refuerzo de los vínculos ya esta-blecidos entre todos. Les animamos aconocerlo y a participar con la publica-ción de contenidos en los distintosrecursos, quedando como siempre a sudisposición para atender cualquier tipode duda, consulta o sugerencia.

SEMINARIOS INAP CEDDETEl Instituto Nacional de la Administra-

ción Pública y la Fundación CEDDET culmi-nan las ediciones de los cursos de Gestiónde la Administración Pública, Gestión delos Recursos Humanos en la Administra-ción Pública y Función Directiva Habilida-des Directivas, con la celebración de suseminario presencial en Madrid.

El pasado mes de octubre un totalde 45 alumnos becados por el INAP, lafundación CEDDET y la fundación Caro-lina, pudieron acudir a los seminariospresenciales que se desarrollaron a lolargo de una semana en las instalacio-nes que el INAP tiene en Madrid.

Por temáticas, el seminario de “Ges-tión de los Recursos Humanos en laAdministración Pública” quiso hacer hin-capié en los sistemas de evaluación deldesempeño, las tendencias actuales dela ordenación de los RRHH y la gestiónpor competencias tanto desde el puntode vista de la planificación y la gestiónde los Recursos Humanos, como de losaspectos formativos.

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública 55

C omo ya les veníamos anunciandoen la edición pasada, la FundaciónCEDDET en su ánimo de seguir con-

tribuyendo a la creación de redes queconsoliden cada vez más los lazos insti-tucionales y personales de todos losantiguos participantes, ha lanzado ennoviembre de 2009 una nueva Redgeneral de carácter transversal en la quehan sido invitados a participar todos losantiguos participantes del programa deformación de CEDDET. Esta Red se con-vierte en el nexo de unión entre los anti-guos participantes de los cursos y cuen-ta con un directorio de más de 7.000participantes de 21 países. En ella sedesarrollarán actividades de caráctertransversal que puedan ser de interéspara todas las personas que trabajan enla gestión de las administraciones públi-cas iberoamericanas.

Asimismo, este lanzamiento ha coin-cidido con la puesta en marcha de unanueva plataforma virtual, más acordecon las peticiones de muchos de losactuales miembros de las redes que lle-vaban tiempo demandando nuevas fun-cionalidades y el uso de herramientasmás colaborativas. Este nuevo entorno,basado en la filosofía Web 2:0 de redessociales y al que se puede acceder desdela página web de CEDDET, cuenta conherramientas y funcionalidades que pro-mueven una mayor interacción entrepersonas y propician la generación y uti-lización compartida de conocimiento.Todo el equipo de la Fundación CEDDETconfía en que este cambio sea del agra-do de todos los participantes de la REI Foto asistentes Seminarios INAP-CEDDET

Número 52º Semestre de 2009

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Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de estaRevista, notifíquelo a redes@ceddet.org

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Número 32º Semestre 2008

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