Sistemas MRPLos sistemas MRP utilizan tablas de las etapa de produccin, planificacin de requerimientos dematerialesy programas de produccin maestros para delinear el proceso de creacin de productos finales. Se describe el tiempo que se necesita en cada etapa de produccin, el estado de los pedidos pendientes y las necesidades de inventario para el proceso inicial. Se determina el tiempo requerido para cada etapa de la produccin y la demanda del producto final.Sistemas MRP IILos sistemas MRPII agregan recursos de datos a los sistemas informticos de fabricacin MRP originales. MRPII incorpora las actividades del plan (como un programa detallado de produccin, as como las necesidades financieras, gestin de inventarios, planificacin de la demanda, control de taller y mediciones de rendimiento) en grupos de fabricacin, como en la industria automotriz y la logstica del Cuerpo de Marinos de Estados Unidos.Integracin de MRP y MRP IILos sistemas MRP y MRPII suelen integrarse en otros sistemas de produccin, tales como los sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls), pero actualmente an se encuentran por separado en la debido a lospreciosde las computadoras. El sistema que utiliza una empresa depende de sus requerimientos. la estrategia de inventario justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls) en algunas ocasiones reemplazar a los sistemas MRP durante procesos de fabricacin repetitiva, ya que la recepcin de materias primas durante la produccin disminuye los costos y el espacio en el almacn. Las empresas farmacuticas y de la industria de manufactura de defensa, que utilizan procesos de produccin no repetitivos, an prefieren el sistema MRP.

Sistemas MRP y ERP

MRP es sinnimo de Planificacin de Requerimientos Materiales (en ingls). En las aplicacionesms avanzadas, MRP representa Planificacin de Recursos Materiales (en ingls). ERP es sinnimo de Planificacin de Recursos Empresariales. En cada paso cada vez mayor, de MRP a MRP2, de MRP2 a ERP, las reas ms funcionales son introducidas en el sistema de planificacin de recursos. MRP, ERP y MRP2 son pasos cada vez ms orientados hacia el manejo de la complejidad de los recursos de la empresa con eficacia y eficiencia. MRP es el sistema ms simple de planificacin recursos, mientras que ERP es el ms complejo.

Definicin de MRP

MRP originalmente significaba Planeacin de Requerimientos Materiales (en ingls). La Planeacin de Requerimientos Materiales asegura que los materiales correctos estn en el lugar correcto en el momento adecuado y en la cantidad correcta. MRP, tanto en materiales como en la planificacin de necesidades y la planificacin de los recursos materiales, tiene como objetivo minimizar los cuellos de botella por la escasez de materiales en la produccin, evitar el exceso de inventario y mantener el trabajo en curso a un mnimo.Definicin de MRP1

Una aplicacin MRP1 es el nivel ms bsico de la planificacin de requerimientos de material de software. Una aplicacin de software MRP1 proporciona un control de software para planificacin de la produccin, control de inventario y gestin de los procesos de fabricacin bsicos, como los procesos de creacin de juegos e instrucciones de trabajo para el montaje.Definicin de MRP2

MRP2 significa Planificacin de Recursos de Fabricacin (en ingls).El softwareMRP2 incluye la funcionalidad de MRP1. MRP2 ampla MRP1, ya que permite la planificacin del trabajo, as como de materiales. Otra caracterstica dentro MRP2 es correr escenarios "qu-si" de demanda prevista. Los sistemas MRP2 tambin permiten una planificacin integrada y gestin financiera con un seguimiento del trabajo por operacin de montaje. Esta informacin se introduce en el sistema financiero, lo que simplifica el mantenimiento y el pago de nmina. Sin embargo, MRP2 tambin tiene una funcionalidad de anlisis de datos ms avanzada, integrada en los sistemas MRP2 que suelen tener incorporados los mdulos de anlisis de datos que permiten la prediccin y el modelado basado en datos reales de produccin dentro del sistema MRP.Definicin de ERP

ERP es sinnimo de Planificacin de Recursos Empresariales. Un sistema ERP abarca toda la fabricacin, diseo, ingeniera, planificacin, ordenacin, informacin financiera y legal, e incluso dentro de un nico sistema de software. Algunos sistemas ERP incluyen mdulos de gestin de relaciones con los clientes y sistemas de gestin de la fuerza de ventas.Similitudes entre MRP y ERP

MRP y ERP estn ambos diseados para minimizar los cuellos de botella en la produccin por la escasez de materiales, evitar el exceso de inventario y mantener el trabajo en curso a el mnimo. MRP y ERP a menudo se utilizan indistintamente. Son similares, ya que ambos, MRP y ERP, se utilizan para asegurar que los materiales adecuados se encuentran en el lugar correcto en el momento adecuado y en la cantidad correcta. Los sistemas ERP incluyen toda la informacin de compra, los contratos registrados, propuestas e incluso lasbases de datosde contacto de los clientes. Sin embargo, ERP es una implementacin de los principios de MRP a travs de una empresa en su totalidad, no slo financieramente. Por lo tanto, ERP crece hasta abarcar todas las finanzas corporativas, planificacin, fabricacin y funciones de gestin de contratos, adems de la adquisicin de materiales bsicos, y la planificacin de la produccin de manufactura.

Cmo soportar un sistema MRP o ERP

Cuando un sistema MRP o ERP se ha implementado, es necesario analizar o subir todos los planos, procedimientos de prueba y documentos de instruccin de trabajo. Dentro de los procesos de avisos de cambios, normalmente llamados tambin CNs, deben ser capturados. Las listas de piezas, informacin parcial, tiempo de entrega, informacin de compra, y las listas de proveedores preferidos, tambin se deben subir en el sistema de planificacin. Despus de que el sistema ERP o MRP est implementado, el sistema debe ser mantenido. Esto incluye la creacin y el seguimiento de los avisos de cambios, la actualizacin de las listas de piezas y la edicin de la informacin del proveedor. En los sistemas ERP, la informacin de la gestin de la relacin con el cliente, como la informacin de contacto del cliente, tambin deben mantenerse al da.

Ventajas

MRP II ayuda a estandarizar los procesos de negocios al ofrecer mtodos automticos para muchas reas. La estandarizacin lleva a que los procesos se repitan fcilmente y se desarrolle una plataforma para mejorar esos procesos. Una compaa que implementa MRP II por primera vez normalmente est teniendo problemas para controlar el incremento en las transacciones de venta, fabricacin y compras asociadas con un crecimiento. MRP II le permite a los empleados de las reas de negocios hacer ms y tener una visibilidad de informacin incrementada en sus tareas. La mejora del modo en que se hace el trabajo permite que la empresa sea ms competitiva.Desventajas

La implementacin de MRP II requiere que la informacin sea precisa. Si se usa informacin pobre en cantidad en el rea de inventarios, o en el mdulo material de cuentas, sto resultar en errores en el planeamiento automtico de los procesos. Los mdulos de planeamiento usan promedios para la longitud de tiempo que toma comprar o manufacturar (tiempos de entrega) y para las cantidades normalmente compradas en una orden de compra o fabricadas en una orden de trabajo (tamao de lotes). SI hay variabilidad en el tamao real de los lotes comprados o producidos, y en los tiempos de entrega, entoncesel softwareno producir planes que se adecen a la realidad. La informacin pobre y la falta de comprensin del impacto de los tamaos de lote promedio y de los tiempos de entrega puede causar que la implementacin falle y deba hacerse una costosa re-implementacin.

ImplementacinLa secuencia de implementacin de los mdulos de software de MRP II y latoleranciaque la organizacin adopta para cambios en los procesos de negocios deben tenerse en cuenta. Tpicamente, MRP II se implementa en fases, permitiendo un perodo de nutrir al sistema antes de ir ms all. Una primera pase puede incluir inventarios, compras ycontabilidad. Otra fase puede incluir planeamiento de requerimientos de materiales, entradas de rdenes de clientes y control del piso de ventas. Cada mdulo requiere de datos e informacin que deben crearse en un sistema por primera vez, de modo que debe tenerse mucho cuidado en cmo se define y se actualiza la informacin.

AuditorasLas auditoras del sistema se hacen de dos formas: auditando informacin y auditando el uso del software. Un nivel de frecuencia de auditoras depende de la compaa, de la tasa de renovacin de empleados y de la cantidad de informacin en el sistema. La informacin que requiere auditoras son los tiempos de entrega, los tamaos de lote, las horas mquina y horas hombre estndar, los archivos de los clientes y de los vendedores. Todos los procesos de negocios deben auditarse para ver qu tan bien estn usando el sistema los empleados. El uso del sistema empeora porque los empleados hallan otras formas de hacer su trabajo sin el sistema o la opinin de un jefe. Un programa de entrenamiento resulta un proceso constante con un enfoque auditor.

Deseo recibir informacin acerca de MRP II y otros sistemas de planeacin para justo a tiempo

MRP IITradicionalmente, la mayora de las mediciones de performance dentro de una compaa han sido costos, eficiencia o productividad relacionados y estos son usualmente asociados con departamentos individuales.

Esta situacin esta tendiendo a cambiar rpidamente con el uso de indicadores enfocados en la efectividad de toda la cadena de suministro de un producto.MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificacin de los recursos de manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguir jugando un papel esencial para posibilitar la integracin de la cadena de suministro del producto, y adems ofrece un marco para un sistema formal de planificacin y control.

En trminos tcnicos MRP II ofrece poco ms que un sistema computarizado para trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero asociado con estrategias de Recursos Humanos, MRP II puede ser apreciado por lo que es, esto es un poderoso conjunto de herramientas para que una empresa alcance importantes resultados.

MRP II ha sido definido como un mtodo de planificacin efectivo de todos los recursos para una compaa de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones asociadas entre ellas. Estas son planificacin comercial, Plan de Ventas y Operaciones, Programa de Produccin Maestro, Planificacin de Materiales, Planificacin de Capacidad, y sistemas de ejecucin asociados al taller. Para cerrar los circuitos y proveer una integracin eficiente, la gestin financiera esta tambin incluida dentro de MRP II. A travs de la incorporacin funciones de pronostico financiero el sector de ventas y operaciones trabajan ms eficientemente.

Las preguntas que cualquier compaa que considere la implementacin de MRP II debe hacerse son:

Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?

Existen ordenes de trabajo demoradas o perdidas?

Existen pagos de horas extras desmedido?

Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?

El lead time es alto comparado con la competencia?

Son "las listas calientes" y el "apagado de incendio" practicas comunes?

Se producen casos de falta de materia prima o productos terminados?Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una herramienta adecuada.

Tradicionalmente se ha clasificado la efectividad y el compromiso del MRP II en una escala de tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para que el MRP II sea verdaderamente efectivo, la empresa debe alcanzar y mantener una calificacin de Clase A. La Clase A tiene asociados una serie de procedimientos y requisitos de precisin.

El software para el MRP II esta disponible de varios proveedores y puede correrse en una variedad de computadoras. Con archivos de datos precisos bien ubicados, la principal fuerza de empuje de un sistema operativo para MRP II es el programa maestro de produccin, el cual determina que productos se fabricarn en que perodo de tiempo. El programa maestro de produccin llega en intervalos, basado en la entrada de informacin de planeacin de negocios y la capacidad de planeacin. El sistema del MRP II necesita hacerse a prueba de cualquier falla para seguir el plan actual de fabricacin (debido a produccin, desperdicios, escasez de materiales, etc.). Cuando ocurren discrepancias, el programa de produccin puede requerir modificaciones para reflejar las consecuencias de la desviacin.

La planeacin de recursos de manufactura (MRP II) esta desplazando rpidamente a la tradicional planeacin de recursos de materiales (MRP) como una herramienta efectiva basada en computadoras para las operaciones de manufactura. El MRP II tiene la habilidad de reducir significativamente los costos de produccin y de mejorar la calidad. El MRP II es ms que un programa de software; es una manera de conducir negocios.

Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II descansa en datos precisos y a tiempo.

Sistema MRP

Concepto de MRP

La planificacin de los materiales o MRP (Material Requirements Planning) es un Sistema de Planificacin y Administracin, normalmente asociada con un software que plantea la produccin y un sistema de control de inventarios.Introduccin

EL MRP nace y se desarrolla en Estados Unidos a partir de la decada de los 60 como un paquete informtico capz de dar respuesta puntual al clculo y planificacin de las necesidades de materiales derivadas de un programa de produccin industrial. Este sistema acta en sustitucin de los sistemas tradicionales basados en el punto estadstico de pedidos, cuya aplicacin est orientada fundamentalmente a la gestin de los stocks de materiales de una fbrica en funcin de una previsin del consumo de los mismos, cmo si se tratase de una demanda independiente. Fue Joseph Orlicky uno de los pioneros en sistematizar todo el conocimiento existente en aquel momento, mediante la publicacin de su libro Material Requirement Planning, considerado todo un clsico en esta materia.El punto fundamental en este enfoque inicial del Sistema MRP era el reconocer que la demanda de los llamados materiales y componentes de fabricacin responde al concepto de demanda independiente. El consumo de los materiales no es en este caso aleatorio, homogneo y proporcional al tiempo (como ocurre con la demanda independiente), sino que se produce en forma escalar en el momento en que entra en produccin los productos a fabricar.Para solucionar este tipo de problemas y evitar que se cree un nivel ocioso de stocks, surge como respuesta alternativa al llamado punto estadstico de pedidos, el denominado Sistema MRP-I, cuyos objetivos son los siguientes:Asegurar la entrega de los artculos finales en las fechas establecidas en el plan maestro de produccin.Establecer el mnimo nivel posible de stocks.El Sistema MRP-I bsicamente hace el clculo del las llamadas necesidades netas de materiales, teniendo en cuenta el programa de produccin, las existencias disponibles y los pedidos pendientes de recibir, estableciendo en qu momento han de lanzarse las rdenes de compra para cada componente y artculo, as como el tamao de los pedidos.En definitiva, el objetivo fundamental del MRP se concreta en establecer un sistema de PRIORIDADES VLIDAS que nos permita conocer, en lo que materiales se refiere:QU necesitamos.CUNTO hay que pedir.CUNDO hay que pedirlo.CUNDO se prev la entrega.La utilidad e inters de este mtodo se manifiesta especialmente cuando:El producto final est formado por muchos materiales y componentes.Las demandas en cada periodo son fcilmente determinables.En definitiva, se aplica fundamentalmente, a las empresas de fabricacin y montaje que funcionan por rdenes de fabricacin, mientras que en las empresas de fabricacin continua, tipo hidroelctricas, su utilizacin no procede.Entradas Fundamentales al Sistema

Programa Maestro de la ProduccinSe indican las cantidades del producto final que se deben fabricar, junto con las fechas previstas de entrega.Lista de MaterialesLa denominada lista de materiales surge como consecuencia de las necesidad de conocer para cada artculo su estructura de fabricacin, en donde quedan reflejados los diferentes elementos que lo componen, as como el nmero necesario de cada uno de esos componentes para fabricar una unidad de ese artculo. Esta informacin suele ser representada en forma de rbol, donde el nodo raz representa el artculo que se describe, saliendo de l un nodo por cada uno de sus componentes; en el nodo se indica el nombre del componente y el nmero de unidades necesarias para elaborar una unidad del artculo descrito.Fichero de Registro de InventariosPor otro lado es necesario conocer de cada componente y artculo su nivel actual de existencias, los pedidos ya realizados pendientes de recibir, la poltica de pedido de cada uno (Stock de seguridad y tipo de lote), as como el tiempo de suministro o fabricacin (lead-time).Proceso de Clculo MRP

Una vez calculadas las necesidades brutas, y con objeto de obtener el plan de pedidos, el MRP realiza una serie de operaciones que constituyen lo que denominamos fase de clculo. EL MRP ofrecer un resmen en donde se refleja para cada artculo y componente el momento en que debe lanzarse una orden de pedido o fabricacin , as como el tamao de esta orden.Siendo los clculos los siguientes: Necesidades Brutas. Representando las necesidades del componente en los respectivos periodos de tiempo. Esas necesidades tienen dos orgenes: Cantidades pedidas directamente en el plan maestro (demanda independiente). Cantidades generadas internamente a travs de la explosin de necesidades de los artculos de nivel superior al suyo. Pedidos penndientes.En este punto se indican los pedidos lanzados en la fecha anterior que estn pendientes de percibirse. Anotamos para cada periodo :las cantidades correspondientes, as como el periodo en que se espera su recepcin segn su tiempo de suministro.Necesidades Netas.Indica las necesidades de componentes en cada periodo, teniendo en cuenta las necesidades brutas, descontandole las existencias :que en ese momemto estn disponibles en el almacn y los pedidos pendientes de recibirse que para ese momento se prevea que ya :habrn llegado.Recepcin prevista de los pedidos.Cifra redondeada segn el tipo de lote de compra establecido.Lanzamiento de pedidos.En funcin de la recepcin prevista que tenemos en ese punto se calcula en qu fecha tenemos que lanzar el pedido para que se :cumpla lo especificado por la recepcin prevista de los pedidos. Para ello basta restar de la semana en que se pretende recibir :un pedido el tiempo de suministro.Existencias en almacn.Aqu reflejamos el nivel de existencias al final del periodo anterior. Las existencias de un determinado periodo se obtienen :sumando las existencias que haba en el periodo anterior, los pedidos pendientes que llegarn en ese periodo y las recepciones :previstas, restandole las necesidades brutas que consumiremos en ese periodo.Salidas del Sistema MRP

Salidas PrimariasPlan de Materiales, contiene las cantidades a fabricar o comprar y el periodo de necesidad.Los Informes de Accin para cada uno de los tems, indicando la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada de algn pedido.Salidas SecundariasMensajes individuales excepcionales.Informe de las fuentes de necesidades.Informe de Anlisis ABC.Informe de material en exceso.Informe de compromisos de compra.Informe de anlisis de proveedores.El Sistema MRP II

Posteriormente al sistema MRP, surge MRP.II, el cul gestiona no slo los materiales, sino la totalidad de los recursos industriales incluyendo personal y mquinas, actuando as directamente en la programacin de la produccin. EL sistema ya no se limita a ser una mera herramienta auxiliar para la planificador en su labor de gestin de materiales, sino que afecta incluso a la fase de ejecucin y seguimiento de la produccin estableciendo un control integrado de todo el proceso de produccin y gestin de materiales. EL MRP.II lo que establece es un proceso iterativo de prueba y error a travs del cual se chequea la factibilidad de los planes generales, hasta que se logre uno que no vulnere las restricciones impuestas por la limitacin de los recursos.Cualidades del Sistema MRP.IIIntroduccin de herramientas de anlisis de contingencias,o sea, posibilidad de chequear de antemano, mediante simulaciones.Contempla aspectos de marketing, contables o financieros relativos a la utilizacin de los materiales.Posibilidad de realizar un control integral que de modo interactivo lleve un plan nico y comn hasta todos los puntos de la empresa.La centralizacin de la informacin en una base de datos representa un importante activo intangible que se va a materializar mediante la eliminacin de papeleo, unidad de criterio en la toma de decisiones, mejor servicio al cliente, mejor informacin de costes.Juicio Crtico de los Sistemas MRP

La instalacin de un sistema tipo MRP implica unos trabajos preparatorios y una metodologa muy estricta que hace que su implementacin tenga un plazo y medio de entre 12 y 18 meses, as como la necesidad de unos recursos informticos importantes. Por otro lado, aunque la lgica del MRP parece simple, en la prctica han surgido diversos problemas que reducen considerablemente su eficacia. Estos problemas se dividen en las siguientes categoras:Falta de exactitud en el nivel de existencias.Plazos de entrega inexactos.Lista de materiales errneos.Deficiencias en el MPS.Metodologa deficiente.

Vas para mejorar la logstica de produccin. Caso de estudio

1. IntroduccinEn los ltimos tiempos en Cuba han ocurrido cambios significativos en todas las esferas de la vida. La produccin material y los servicios no han quedado exentas de esas transformaciones y muy ligado a ellas la gestin empresarial, influenciado claro est, por los cambios en el micro y macro ambiente de las empresas cubanas.Por un lado, el sistema centralizado de planificacin de la economa se ve afectado, pues el estado no dispone de los medios para garantizar o asegurar el abastecimiento material que requieren los posibles planes dados en las cifras directivas, por lo que se precisa de un determinado grado de descentralizacin en la actividad de las empresas. Por otro lado, la no existencia de capital propio en las empresas estatales, influye en la necesidad de encontrar nuevas fuentes de dicho capital, surgiendo as las denominadas empresas mixtas (capital cubano-extranjero) pero con ello, no slo llega nuevo capital financiero, sino tambin, tecnologa blanda (know-how) que portan los empresarios extranjeros. En esta nueva tecnologa estn incluidos los sistemas de gestin de la produccin, los que al ser aplicados a determinadas empresas y entidades mixtas, ponen en desventaja a las nacionales (claro est s stas ltimas no se preparan).En este trabajo se realiza un estudio de la situacin econmico-financiera de la empresa de calzado textil-goma "Humberto Lamothe" para un horizonte de 9 meses y, seguidamente, a partir de las dificultades detectadas con la gestin de inventarios se aplican un conjunto de herramientas para mejorar la logstica de produccin con un enfoque cliente-proveedor, pero sin perder de vista, el enfoque integral de la gestin logstica.

2. DesarrolloCaracterizacin y clasificacin del sistema productivo.La Empresa de Calzado Textil-Goma "Humberto Lamothe" produce diferentes estilos de tenis de hombres, mujeres y nios, y slo otra en el pas posee estas caractersticas. Sus competidores extranjeros son un peligro constante, pues los productos similares que ofrecen superan al de la empresa en presencia, calidad y precio afectando sus ventas. No obstante, las grandes redes de tiendas en todo el territorio ofrecen posibilidades a la organizacin para subsistir en este entorno altamente competitivo.La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin de produccin. La Tabla I muestra un resumen de los criterios de diversos autores y los asteriscos representan la clasificacin otorgada al sistema objeto de estudio.Tabla I. Clasificaciones del sistema productivoCriterioTipo de sistemaAutores

- Tipo de flujo del proceso- Flujo material- Tipos para la manufactura- Realizacin del volumen de produccin- Lnea (continuo)- Intermitente (por batch) *- Por proyecto (nico o singular)Schroeder (1992)Daz (1993)Salvendy (s.a.)Ottina (1988)Velzquez (1995)

- Tipo de pedido del cliente- Relacin con el cliente- Por pedido *- Para inventario (contra almacn)Schroeder (1992)Arjona Siria (1979)Dilworth (1989)

- Tipos de produccin- En masa- En lnea- Por lotes *Maynard (1984)

- Tiempo de utilizacin del equipo productivo- Tipo de proceso-Intermitente o discreto (secuencial o manufacturero) *- ContinuoVoris (1970)Alford (1972)Arjona Siria (1979)Mallo (s.a.)Dilworth (1989)Ochoa Laburu (s.a.)

- Nmero de plantas productivas- Mono-plantas- Multiplantas *Arjona Siria (1979)

- Respuesta a la demanda- Para existencia- Segn pedido *- Montaje segn pedidoOttina (1988)

- Modo de fabricacin de los productos- Por partes *- Por procesoVoris (1970)Ottina (1988)

- Condiciones de venta- A medida- Sobre catlogo *- Contra pedido *- Contra stocksOchoa Laburu (s.a.)

- Repetitividad de la produccin- Produccin no repetitiva-Productos repetitivos o con demanda repetitiva *Ochoa Laburu (s.a.)

ActivoEneroFebre%oMarzoabrilMaoJunioJulioAgostoSept.

Ac.circulate Efctivo Cum1tas sor cobrar Produccn en procesonventariOtros 676563626257545359

5,114,26,1nT,50,17,214,.'12,965(20,35,18,913,0I72,96o,o42,0111,81_0,047_,10,04O7,7110,9811(769,520,024,717,013,8574,260,094,687,1915,2472,390,55,3810,2914,8968,890,559,2423,9910,2756,410,09

Activo fijo222223232324252623

Otros111314151519212118

Total100100100100100100100100100

Pasivo

Pas.circulante232424252620211917

Otros151511121115151614

Capital propio626165626365646569

Total100100100100100100100100100

F. M.444139373637333442

Se puede apreciar que:-En ningn caso el exigible total (deudas) sobrepasa el 50% del pasivo total y las deudas a corto plazo representan como promedio un 22% con tendencia a disminuir, predominando en este caso el patrimonio neto. -La relacin entre activo circulante y pasivo circulante es favorable, o sea, la empresa cuenta con un capital de trabajo o fondo de maniobra que le permite realizar determinadas inversiones en el proceso. -En el total del activo se destaca el activo circulante y en l predominan los inventarios, fundamentalmente, de productos terminados, motivado por las dificultades que ha presentado la empresa para comercializar sus productos.-Las cuentas por cobrar presentan un comportamiento fluctuante con un porcentaje alto, negativo para la empresa porque se refiere a que la entidad presenta dificultades con la gestin de cobro de las deudas de sus clientes.3. Anlisis de ratios.Lo importante en el anlisis de los ratios no es su valor puntual, sino su comportamiento y evolucin en el tiempo. Aunque a algunos ratios se les puede fijar un lmite, en general, para emitir un juicio es necesario compararlos con los valores que han tomado en otros momentos del tiempo, para ver cmo evoluciona la estructura econmico-financiera de la empresa, o bien, por ejemplo, con los de otras empresas semejantes o con la media del sector. La Tabla III muestra el conjunto de ratios calculados y la representacin grfica de algunos de ellos se recoge en los grficos 1, 2, 3 y 4.Tabla III. Ratios calculados para el anlisis econmico-financiero de la empresa.(Ver imgenes en la versin de descarga)

Grficos 1Rentabilidad econmica

Grficos 2

Rotacin del activo y margen de beneficioGrfico 3

Solvencia y LiquidezGrfico 4

Plazo promedio del inventarioAnalizando los resultados se puede concluir que:-La rentabilidad creci en marzo, pero luego la empresa fue irrentable hasta septiembre donde aument bruscamente un 13%.-El margen de beneficio tiende a disminuir y, aunque la rotacin del activo aumenta, su peso no es tan fuerte como para compensar el comportamiento del margen de beneficio, lo que afecta la rentabilidad de la empresa. El comportamiento en septiembre fue favorable para ambos.-Los ndices de rotacin y utilizacin del capital circulante presentan una buena tendencia.-La solvencia se mantiene por encima de dos, aparentemente favorable, pues est enmascarada por los altos niveles de inventarios, de ah que la liquidez refleje las dificultades que presenta la empresa para el pago de la deuda a corto plazo.-El plazo promedio del inventario aunque tiende a disminuir, resulta muy elevado, lo que afecta las funciones de compra, produccin y control de inventario.En sentido general, la empresa presenta dificultades que inciden en su rentabilidad y, por tanto, en su crecimiento. La rentabilidad econmica de la empresa se puede mejorar mediante el incremento del margen sobre ventas y la reduccin del activo circulante, siguiendo las estrategias que se ofrecen en la Tabla IV.Tabla IV. Objetivos y estrategias para elevar la rentabilidad econmica.ObjetivosIncrementar el margen sobre ventasDisminuir el activocirculante

Aumentar precio ventaDisminuir costo medio

Estrategias.Diferenciar el producto.Segmentar el mercado.Cambiar el precio de venta.Posicionamiento.Anlisis del valor.Nuevos circuitos de dis-tribucin.Innovacin tecnolgica.Revisin de aprovisiona-mientos.Mejora de productividad.Mejorar gestin de stock.Reducir plazos de entrega.Reducir cuentas por cobrar.Mejorar gestin de liquidez.Aumentar la productividad

4. Aplicacin de herramientas para mejorar la logstica de produccinLos resultados del estudio econmico-financiero muestran las dificultades que existen con la gestin de inventarios. De ah, que centremos nuestra atencin en mostrar y aplicar las herramientas necesarias para, en este caso particular, fortalecer la logstica de produccin en la empresa objeto de estudio.Se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad y en qu momento para cumplir los compromisos establecidos.Se precisa conocer si la demanda es dependiente o independiente. El objetivo en la administracin de inventarios de demanda independiente con reglas de punto de reorden es el de proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Por otro lado, el objetivo en la administracin de inventarios de demanda dependiente con MRP es respaldar el programa maestro de produccin.Para el anlisis de la gestin de materiales se aplicaron las tcnicas siguientes:M.R.P. I: Para la gestin de suministro externo (proveedores).Kanban: Para el movimiento de los materiales en el rea de costura por las caractersticas que la misma presenta para lograr el equilibrio en el flujo y reducir los inventarios.El sistema kanban es el mtodo de autorizacin de produccin y movimiento de material en el sistema JIT. Kanban en lenguaje japons, significa un marcador (tarjeta, smbolo, placa u otro dispositivo) utilizado para controlar la secuencia de trabajo a lo largo de un proceso secuencial.El propsito de un sistema kanban es el de sealar la necesidad de ms partes y asegurar que esas partes se produzcan a tiempo para respaldar la fabricacin subsecuente o el ensamble. Esto se lleva a cabo halando partes hasta la lnea de ensamble final. (Schroeder, 1992)Punto de reorden: Para el almacn productos terminados, pues, aunque el sistema produce contra pedido an mantiene caractersticas del sistema contra almacn y, a travs de esta tcnica se puede reducir los inventarios de productos terminados (dificultad que presenta la entidad).Las tcnicas de gestin de materiales antes mencionadas poseen sus caractersticas propias de aplicacin pero no son excluyentes y su instrumentacin le permiti a la empresa mejorar su gestin en este sentido.Para lograr la coordinacin entre ellas se sigui el principio de relacin cliente-proveedor, as el cliente final dentro de la empresa ser el almacn y su proveedor el proceso de ensamblaje de la lnea checa, la cual a su vez es la cliente del rea de costura y as sucesivamente hasta llegar a los almacenes de materias primas cuyo proveedor es el exterior.El estudio se realiz para el calzado de mayor demanda y, que a la vez, aporta el mayor ingreso a la empresa, siendo extensible su aplicacin al resto de los surtidos que produce la organizacin.Resultados de la aplicacin del MRP I, Kanban y punto de reorden. (Nogueira Rivera, 1997)M.R.P. I.Como informacin inicial se requiere conocer la lista de materiales (BOM), el plan maestro de produccin y los niveles de inventarios. Se trabaj con las cinco materias primas de mayor frecuencia de stock en almacn, no dejando de tener el mismo grado de influencia todas las materias primas y recursos que se utilizan para la formacin del producto final. Para los tamaos del lote se tuvo en cuenta el tamao de lote de transportacin, considerando la capacidad de transporte y la cadencia de produccin de las subdivisiones productivas. A manera de ejemplo, se muestra en la Tabla V los resultados de la aplicacin de esta herramienta para el producto de mayor demanda en la empresa.Tabla V: Aplicacin del MRP para el producto final.

Con esto se logra reducir, tanto los niveles de inventario, como el tiempo que stos permanecen en la empresa, pues la gestin se realiza para respaldar los programas de produccin, que a su vez, estn en funcin de los planes de ventas. No obstante, debe considerarse el tipo de material, su procedencia y funcin.Kanban.Para controlar el movimiento de los recipientes, existen dos tipos principales de tarjetas kanban, (Moden, 1983) tarjetas de produccin y tarjetas de movimiento o retiro.El nmero de recipientes requeridos para operar un centro de trabajo es una funcin de la tasa de demanda (D), del tamao del recipiente (C) y del tiempo de circulacin de un recipiente (T), y se puede obtener haciendo uso de la expresin siguiente:n = D . T (1+B) (1)Csiendo B el coeficiente de ineficiencia admisible del sistema.Esta tcnica se aplic a la mezcla de productos que procesa el rea en un da con la informacin siguiente:- Stock inicial: 1 250 pares- Demanda promedio diaria (pares): 646 (bato alto) + 300 (cazador) + 436 (laura) +45 (toqui) = 1427 pares/da- La caja se compone de 224 pares (56 de cada modelo)- El tiempo o ciclo de una caja es como promedio 3,3 horas (incluye transporte, espera, llenado y operaciones).Sustituyendo en la expresin (1) y considerando un coeficiente de ineficiencia de un 10% se obtiene que se necesitan aproximadamente 3 cajas. Como el sistema es de dos tarjetas, el total de kanban a manipular ser 6. El contenido de las tarjetas kanban podra ser el mostrado en la figura 2.Figura 2. Representacin de tarjetas Kanban.Nmero de partes .......................... 56 Proceso Anterior: Remate de vistaNombre de la parte ......... .. Media luna Proceso Subsecuente: CierreKanban de retiro o movimientoNmero de partes .......................... 56 Proceso: CosturaNombre de la parte ........ Remate de vistaLocalizacin inventariopara almacenar ............................. Z10Capacidad del recipiente ............. 240Kanban de produccinLas unidades que se consumen en un ciclo completo responden a:D.T = 1 427 (0.41) = 585 pares/cicloEl inventario de seguridad se considera de un 10% de las unidades que se consumen en un ciclo, luego el inventario mximo a la entrada del rea de costura debe ser de 644 pares. Evidentemente, esto reduce considerablemente el inventario que, normalmente, se mantiene alrededor de 1300 pares.El rea de costura deber trabajar en funcin de la demanda de la lnea checa. Si la produccin de sta ltima se detiene tambin lo har su abastecedor y, por consiguiente, el rea de molino-calandria.5. ConclusionesCon el estado del arte del tema estudiado se logra sintetizar una gran de variedad de criterios (14) que posibilitan realizar la clasificacin de un sistema productivo de manufactura, aspecto sumamente importante para el estudio de la gestin de la produccin y que nos permiti concluir que el sistema analizado produce de forma intermitente, contra pedido, aunque mantiene algunas caractersticas de la produccin contra almacn.Del estudio econmico-financiero realizado en la entidad se detect, como problema fundamental, la falta de liquidez, motivado principalmente, por los elevados niveles de inventarios que se poseen, los cuales permanecen en la empresa un promedio de 396 das.Se logra una reduccin considerable de las existencias con la instrumentacin de las tcnicas de gestin de inventarios aplicadas en el caso expuesto.6. BibliografaAlford, L. P. y John R. Bangs. (1972). Manual de la produccin (Tomo I). La Habana: Edicin Revolucionaria.Arjona Siria, Antonio (1979). La produccin y su estructura. Bilbao: Ediciones Deusto.Daz, Adenso. (1993). Produccin: Gestin y control. Barcelona: Editorial Ariel, S.A.Dilworth, James. (1989). Production and Operation Management. Manufacturing and nonmanufacturing. Editorial Random House. /s.l./Mallo, Carlos. (s.a.) Contabilidad de costos y de gestin (Parte I). /s.l., s.n., s.a./Maynard, H. B. (1984). Manual de ingeniera y organizacin industrial (Parte V). Ciudad de La Habana: Edicin Revolucionaria.Nogueira Rivera, Dianelys (1997). La gestin de la produccin en la Empresa de Calzado Textil-Goma "Humberto Lamothe". Particularidades del control. Tesis de Maestra. Universidad de Matanzas. CubaOchoa Laburu, Carlos (s.a.). Tesis Doctorales: El flujo de los materiales como aspecto determinante en el diseo e implantacin de sistemas de gestin de la produccin en plantas industriales. Universidad del pas Vasco: Editorial Argitarapen Zerbitzua /s.a./OIT. (1980). La consultoria de empresas. Gua para la profesin. Madrid: Edicin OIT.Ottina, Renato (1988). Planificacin y control de la produccin. Revista Mantenimiento y Almacenaje. Septiembre No. 227, pp. 59-65.Prez Gorostegui, Eduardo. (1991). Economa de la empresa. (Introduccin). Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, S.A. /s.l./Sallenave, Jean Paul (1984). Direccin general de estrategia de empresa. Pars: Ediciones de Organizacin.Salvendy. Handbook of Industrial Engineering (Tomo 4). /s.l., s.n., s.a./Schroeder, Roger G. (1992). Administracin de operaciones. Mxico: Editorial McGraw-Hill.Velzquez Mastretta, Gustavo (1995). Administracin de los sistemas de produccin. Mxico: Editorial Limusa, S.A. de C.V.Weston and Bryan. (s.a.). Fundamentos de administracin financiera. / Weston and Bryan. -- /s.l., s.n., s.a./Voris, William. (1970). Control de produccin. / William Voris. -- La Habana: Instituto del libro.Trabajo enviado por:Dianelys Nogueira Rivera. Ingeniera Industrial, graduada en 1986. Master en Gestin de la Produccin. Profesora Asistente de la Facultad de Industrial-Economa de la U.M. "Camilo Cienfuegos". CubaAlberto Medina Len. Ingeniero Industrial, graduado en 1980. Doctor en Ciencias Tcnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economa de la U.M. "Camilo Cienfuegos". CubaReynol Hernndez Maden. Ingeniero Industrial, graduado en 1984. Doctor en Ciencias Tcnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economa de la U.M. "Camilo Cienfuegos".Lzaro Quintana Tpanes. Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias Econmicas. Profesor Titular de la Facultad de Industrial-Economa de la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos". CubaCarmen M. Garca Gonzlez. Ingeniera Industrial, graduada en 1989. Directora de la empresa de calzado textil-goma "Humberto Lamothe".