Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Chile

COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN

ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1400

11 DE JULIO DE 2019

En la ciudad de Santiago, a jueves 11 de julio de 2019, siendo las 10:30

horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación, situadas en

calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de Santiago, se celebra la

sesión ordinaria número mil cuatrocientos, presidida por su Presidente,

Comisionado Hernán Burdiles, con la asistencia de los comisionados Jaime

Alcalde, Sergio Bravo, Erika Castillo, José Leay, Ezequiel Martínez,

Fernando Pinto, Bernabé Rivas, Paulo Solari y Daniela Torre. Excusan su

inasistencia los comisionados Fabián Jaksic y Alvaro Ossa. Asiste también,

la Secretaria Ejecutiva y Ministro de Fe de la Comisión, Paula Beale, la Jefa

del Departamento de Acreditación Institucional, Claudia Venegas y, como

Secretaria de actas, la abogada de Fiscalía de la CNA, Julieta Espinoza.

Punto único de la tabla:

PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DEL CENTRO DE

FORMACIÓN TÉCNICA IPROSEC

Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión, la

siguiente documentación:

• Ficha Introductoria Institucional.• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos

1

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Chile

• Informe de Evaluación Externa (lEE)• Observaciones de la Institución al lEE• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan los

antecedentes anteriores.

El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a los

antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias de

Gestión Institucional y Docencia de Pregrado.

El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como

anexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobre ellos,

adoptando finalmente el acuerdo siguiente:

ACUERDO N° 2732: La Comisión, por la mayoría de sus miembros

presentes, acuerda acreditar por el periodo de dos años al Centro de

Formación Técnica IPROSEC, en las áreas obligatorias de Gestión

Institucional y Docencia de Pregrado.

A favor de la decisión, estuvieron los comisionados Jaime Alcalde, Sergio

Bravo, José Leay, Ezequiel Martínez, Bernabé Rivas, Paulo Solari y Daniela

Torre. Por no acreditar estuvieron los comisionados Hernán Burdiles, Erika

Castillo y Fernando Pinto.

Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la

respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al

Presidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva.

2

I1Comisión Nacional

de AcreditaciónCNA-Chile

Siendo las 12:30 horas finaliza la sesión.

Hernán Burdiles

-----

3

Martínez

A

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Chjje

Fernando Pinto

Paulo Solari

Paula BealeMinistro de Fe

4

J

ACREDITACION INSTITUCIONALCFT IPROSEC

Año de creación: 1986

Año Certificación de la Autonomía: 2003

Áreas de Acreditación: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Carreras Ofrecidas: 11 carreras técnicas.

Sedes: Osorno

Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio, Educación, Cs. Sociales, Tecnología y Salud.

Estado actual de Acreditación Institucional: No acreditada (3/05/2017-3/05/2019- CNED)

Estado actual de Acreditación de pregrado: No presenta carreras acreditadas

Contexto Institucional

2

El Centro de Formación Técnica IPROSEC, es una Institución

de educación superior, que por 32 años se ha posicionado y

consolidado en la provincia de Osorno, con una oferta de 11

carreras técnicas de nivel superior en las áreas tecnológica,

salud, educación, ciencias sociales y administración y

comercio y una matrícula total de 851 estudiantes.

El Centro de Formación Técnica IPROSEC cuenta con 11

carreras de las cuales al momento de la vista se encontraban

en funcionamiento 7, que se imparten en jornada diurna y

vespertina y solo en modalidad presencial.

La matrícula total del CFT IPROSEC al año 2018, según la

información entregada por la Institución, corresponde a 851

estudiantes de los cuales 374 corresponden a estudiantes

nuevos, de estos últimos 224 correspondían a jornada diurna y

150 a jornada vespertina.

TNS Administración de empresas 40

TNS Enfermería 65

TNS Peluquería y Estética 77

TNS Electricidad 98

TNS Trabajo social 19

TNS Asistente de Párvulos 75

Total 374

Perfil del estudiante

3

• 67% de los estudiantes son mujeres 33% hombres

• 43% de los estudiantes se encuentra en jornada Vespertina

• 81% de los estudiantes corresponde a estudiantes del radio

urbano

• 51% de los estudiantes proviene de colegios municipales

• 43% estudiaron una carrera técnico profesional EMTP

• 74% de los estudiantes posee notas de EM entre 4,9 y 5,7

Perfil del estudiante

4

• 78% de los estudiantes proviene de la comuna de Osorno

• 45% de los estudiantes declara pertenecer a algún pueblo originario

• 55% de los estudiantes es primera generación en educación superior

• 48% de los estudiantes trabaja de forma remunerada

• 46% de los estudiantes declara tener hijos

CIFRAS GENERALESMatricula pregrado

5

Matricula Nueva por área del conocimiento

Matricula Total por área del conocimiento

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Matrícula nueva 342 362 430 193 374 279

Matrícula total 798 812 930 809 851 677

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Administración y Comercio 30 56 31 14 40 50

Educación 17 46 74 25 75 59

Tecnología 117 137 154 86 98 74

Ciencias Sociales 22 17 19 0 19 0

Salud 156 106 152 68 142 96

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Administración y Comercio 70 101 101 90 83 91

Educación 62 91 124 130 155 145

Tecnología 334 296 325 274 266 187

Ciencias Sociales 66 59 50 37 33 12

Salud 266 265 330 278 314 242

CIFRAS GENERALES

6

Retención Pregrado

Cohorte Año 1 Año 2 Total

2018 71.3 parcial

2017 87.5 67.8 parcial 67.8 parcial

2016 85.5 68.8 68.8

2015 82.0 64.0 64.0

2014 67.2 60.8 60.8

2013 77.3 60.8 60.8

Titulación

Año de estudioCohorte

2010

Cohorte

2011

Cohorte

2012

Cohorte

2013

Cohorte

2014

Cohorte

2015

Cohorte

2016

N° estudiantes

cohorte419 403 323 353 342 362 430

3° año 120 119 146 134 177 187 264

4° año 13 18 16 2 14 2

5° año 2 2 1 5

6° año 3 0 4

7° año 1 0

8° año 2

Porcentaje 33,7 34,5 51,7 39,9 55,8 51,7 61,9

CIFRAS GENERALES

(Docentes)

Docentes Pregrado por tipo de contrato

7

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Contrato indefinido 2 3 1 1 1 5

A Contrata 31 22 17 13 12 10

Honorarios 32 24 33 30 33 32

Total 65 49 51 44 46 47

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Entre 45 y 44 horas 3 2 5 4 8 7

Entre 43 y 33 horas 0 0 2 0 1 4

Entre 32 y 22 horas 2 4 7 7 6 7

Menos de 22 horas 60 43 37 33 31 29

Total 65 49 51 44 46 47

Docentes Pregrado por dedicación horaria

CIFRAS GENERALES

(empleabilidad)

Ficha Institucional de Datos SIES - empleabilidad

al 1er año

Carrera Técnicas de Nivel Superior Cohorte

2013

Cohorte

2014

Cohorte

2015

Administración de Empresas, mención

recursos humanos

100% 50% 81% -

Asistente de Párvulos 67% 85% 89% 31%

Electricidad 100% 95% 90% 55,3%

Electrónica y Automatización Industrial 100% S/I S/I

Enfermería 43% 72% 75% 35,2%

Prevención de Riesgos 73% 78% 100% 35,1%

Trabajo Social 40% 57% 60% -

Turismo Bilingüe 50% 100% S/I -

Informática y redes 100% 100% 100% -

Construcción -

Resultados del ejercicio

2014 2015 2016 2017 2018

Ingresos menos egresos del Ejercicio M$ 128.469 47.339 127.300 70.140 103.822

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera:

9

CIFRAS GENERALES

(Información Financiera)

Informe EXMO Asesores:

De acuerdo al análisis financiero efectuado considerando los estados financieros del Centro de

Formación Técnica IPROSEC por el periodo 2014-2018, nuestra evaluación respecto de los resultados

del mismo califica como “Suficiente”.

La Institución presenta resultados operacionales positivos y superávit de última línea en todo el periodo

2014-2018. El Centro cuenta con una estructura financiera suficiente e indicadores financieros positivos,

que le permiten sustentar la viabilidad de su proyecto educativo.

Avances con respecto al proceso anterior

10

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

RN °371 /399 CNA: Ajuicio del Comité de Pares, el proceso de

autoevaluación no examinó en forma exhaustiva las áreas

obligatorias; el Informe de Autoevaluación resultante de aquel

proceso carece de análisis y es insuficientemente autocrítico. De

esta forma, es posible concluir que la autoevaluación resultó de

escasa utilidad para el Centro y no contribuyó a instalar procesos

permanentes de aseguramiento de la calidad, y sus conclusiones

no resultan significativas para orientar el desarrollo de la Institución

El comité de pares pudo verificar que existe intención de mejorar los

procesos de autoevaluación para propiciar un análisis real de la situación

del CFT por medio de dinámicas de diagnóstico interno en donde se

incorporaron a diversas fuentes. No obstante, aún hay información

relevante que queda subsumida en lo declarado y cuya relevancia es

determinante para logar visualizar el contexto real de desarrollo del CFT

tales como la dinámica del modelo educativo y cuáles son las estrategias

de seguimiento que han instalado y su grado de avance a la fecha con

resultados medidos al momento.

Algunas conclusiones se suponen y no es posible contrastar con datos

objetivos tal es la empleabilidad que declara en el informe y lo que es

posible rescatar de la información en redes validas

N ° 371 / 399 CNA: El Centro cuenta con una misión y visión

conocidas y difundidas en la comunidad institucional, que dan

cuenta de su carácter y valores. Sin embargo, a juicio del Comité

de Pares, el aspecto de la Misión que pone énfasis en la

vinculación del Centro con la "producción y los servicios pertinentes

al desarrollo del país, con énfasis en el sur de Chile" está

pendiente en el área de la producción, ya que la oferta de carreras

no comprende programas de estudios asociados a las áreas

productivas que tradicionalmente caracterizan dicha zona

geográfica.

En 2018 el centro modifica su misión institucional la cual es clara en

términos de sus atributos distintivos, permite focalizar los esfuerzos

institucionales y permite guiar su desarrollo en el espacio territorial que

ha definido.

Avances con respecto al proceso anterior

11

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

R. N°371 CNA: En general, el Comité de Pares pudo apreciar que existe un

alto grado de vinculación entre las autoridades superiores del Centro (Junta

Directiva) y las instituciones de la sociedad civil y de gobierno que lideran

las actividades sociales, económicas y culturales de la zona, lo que le

permite acceder en forma directa a información valiosa para evaluar la

consistencia entre la realidad del entorno y sus propósitos. Sin embargo, no

se advierte la existencia de mecanismos o instancias formales para

procesar, integrar y analizar dicha información o bien, contrastarla confuentes secundarias o alternativas

El CFT ha mostrado cercanía con el sector productivo de la zona e incluso en su nueva

estructura orgánica incorpora un consejo superior compuesto de 5 miembros donde tres de

ellos proviene del medio externo no teniendo relaciones con los miembros de la sociedad

sostenedora. En el 2018 se desarrolla una nueva Política de Vinculación aún en etapa de

instalación que determina estructura para potenciar este vínculo. No se debe olvidar que este

aspecto aún está en etapa de desarrollo y no cuenta con resultados cuantificados al respecto.

Sin embargo, también fue posible evidenciar la pertinencia de los actores externos en laconvocatorio a las reuniones y el discurso obtenido en aquellas entrevistas.

R. N°371/399 CNA: El Plan Estratégico de Desarrollo de la Institución (PED

2011-2016) contiene 6 objetivos estratégicos que han sido abordados en el

periodo y que dan cuenta de los énfasis del proyecto institucional. Sin

perjuicio de lo anterior, el Comité de Pares considera que algunos de estos

objetivos estratégicos están establecidos de manera genérica y no tienen

un contenido específico que oriente de manera concreta. Adicionalmente,los recursos asociados al Plan no están determinados.

Respecto al PDE, Si bien el plan de desarrollo estratégico formulado identifica prioridades y

metas institucionales sobre la base de indicadores cuantitativos y cualitativos, no hay una

coherencia entre los distintos instrumentos que maneja la institución para guiar su actuar

(PDE-Plan de mejoras- Plan de inversiones). El Plan de Desarrollo Estratégico 2011-2016

propuesto por la institución y evaluado por esta, da cuenta de un logro parcial de los objetivos

comprometidos, solo se pudo evidenciar un escueto reporte de estado de ejecución del PDE

2011-2016 fechado en junio de 2016. La Institución presenta su nuevo Plan de Desarrollo

Estratégico 2017-2021, con una actualización en septiembre de 2018, este documento

orientador es más descriptivo y carece de un análisis o diagnóstico tanto interno como externo,

que le permita identificar claramente sus aspectos a mejorar y potenciar, lo que se traduce en

una planilla con 8 objetivos estratégicos que no tributan al logro de los dimensiones o ejes

estratégicos definidos por la Institución, ni al logro de la misión institucional.R. N°371/399 CNA: Si bien, en lo formal, aparecen delimitados los roles y

responsabilidades en la toma de decisiones, en la práctica, el hecho que 2

socios y miembros de la Junta Directiva tengan, además, cargos de nivel

ejecutivo (rector y director de Vinculación con el Medio y, hasta 2 meses

antes de la visita, también el director de administración y finanzas) produce

una injerencia no contrapesada en el ámbito decisional de las distintasautoridades y unidades de la Institución.

Actualmente a nivel de autoridades unipersonales solo el cargo de rectora es ocupado por un

miembro de la sociedad sostenedora. Con la nueva estructura orgánica implementada en Oct

de 2018 En cuanto al consejo superior este integra a dos miembros de la sociedad

sostenedora y 3 expertos externos. Cuenta con estatutos definidos al igual que sus funcionesy la forma de elección en plazos definidos

Avances con respecto al proceso anterior

12

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

R. N°371/399 CNA: Adicionalmente, el Comité de Pares pudo constatar falta de

rigurosidad en el manejo de la información y un bajo nivel de socialización

respecto de los resultados del proceso de autoevaluación por parte de docentes

y estudiantes, debilidad detectada en el proceso anterior.

El nivel de participación de la comunidad académica y estudiantil fue amplio, sin embargo, no

todos los docentes ni estudiantes tenían cabal conocimiento del proceso, de acuerdo a lo

manifestado por ellos en las diversas reuniones sostenidas. Todo el proceso de evaluación

interna se sintetiza en un informe, que ha sido la base para la evaluación externa, conducida

por el Comité de Pares Evaluadores. El informe en sí es poco claro y carece de información

cuantitativa relevante, además cuenta con escasa información para comprender la gestión

institucional y su docencia de pregrado, el comité considera que el informe no se observa lo

suficientemente crítico, identifica parcialmente debilidades haciéndolo más un insumo

descriptivo que analítico en su aporte. Son insuficientes las evidencias para respaldar sus

conclusiones, y para la rigurosidad en los datos que presentan.R N °371 /399 CNA: La Institución no cuenta con mecanismos claros y

formalizados de control y seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico, lo que

constituye una debilidad planteada en el proceso anterior de acreditación y que

hasta hoy no se encuentra superada.

A solicitud del Comité de Pares, la Institución exhibió una planilla Excel que se

utiliza como control del Plan, la cual constituye un listado de indicadores y metas

actualizado, que no resulta suficiente para comprender su grado de avance y

que carece de análisis de datos cuantitativos y de seguimiento riguroso en el

tiempo. Tampoco se advierte una planificación de enlace con el próximo periodo,

considerando que el actual Plan expira este año. A la fecha de la visita, aún no

entraba en su proceso de elaboración.

En 2018 se crea la vicerrectoría de control de gestión y mejoramiento continuo encargada de

garantizar que las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad se apliquen en

forma transversal y de manera sistemática en el Centro de Formación Técnica, y que la

gestión integral de éste propenda al mejoramiento continuo, conforme la planificación

estratégica del centro. Adicionalmente se encuentra en desarrollo un sistema de gestión

informatizado que garantice información relevante para la toma de decisiones y el control de

los principales indicadores de seguimiento comprometidos en el PDE

R. N°371/399 CNA: La jornada contratada para algunos de los coordinadores de

carrera es baja, por ejemplo, el coordinador de la carrera de Prevención de

Riesgos tiene sólo tres horas de dedicación a la semana, en las que debe

atender alumnos diurnos y vespertinos y realizar el resto del trabajo

administrativo. El poco tiempo de dedicación a los alumnos es una situación

que fue planteada como una debilidad en el anterior proceso de acreditación y

no ha sido superada.

El Centro ha fortalecido la relación estudiante -coordinador generando un sistema de

atención que considera el aumento de dedicación horaria de los coordinadores en relación

con la cantidad de estudiantes. Se formaliza el UAP para los mismos, que es un espacio

valorado por los estudiantes, así como el fortalecimiento de la unidad de asuntos

estudiantiles con la atención de sus distintos profesionales. Sin perjuicio de lo anterior La

dedicación de algunos Coordinadores es insuficiente para las labores definidas y

evidenciadas en su rol administrativo académico dando como resultado realizar más horas

de las establecidas sobrecargando esa función y en algunos casos perjudicando la función

Avances con respecto al proceso anterior

13

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

R N °371 / 399 CNA: En el ámbito docente, preocupa la radical

disminución en la cantidad total de docentes ocurrida en los últimos 2

años (desde 65 en 2014 a 49 en 2015) lo que puede afectar la

pertinencia de aquellos respecto de las disciplinas en las que realizanclases.

Entre los años 2016 y 2018 se pasó de 51 docentes a 46 docentes, principalmente derivado de la

perdida de la acreditación en 2017, genera un menor numero de estudiantes. Además, durante la

visita los pares pudimos detectar que un número relevante de docentes tiene contrato de menos de

un año y por otra parte su vínculo contractual es por periodos fijos que básicamente está dado porla duración de los módulos en las diferentes carreras.

R. N°371 CNA: Cabe señalar que la Institución no dispone de

mecanismos efectivos para la identificación del equipamiento de

especialidad requerido para los talleres y laboratorios de las carreras,

lo cual es una debilidad pendiente del anterior proceso de acreditación.R. N°399 CNA: La Comisión indicó en la Resolución N° 371 que la

Institución no contaba con mecanismos efectivos para la identificación

de equipamiento de especialidad para sus carreras, lo cual, además, se

encontraba pendiente del proceso de acreditación anterior. La

Institución señaló en su Recurso de Reposición los mecanismos que

utiliza para la identificación de los requerimientos de los módulos de

sus carreras, sin embargo, estos mecanismos no dan cuenta de una

estandarización formalizada en sus requerimientos. La Comisión acoge

esta observación y procede a modificar las frases que contienen eljuicio señalado

Se ha podido evidenciar que, en los programas de las asignaturas, existe un detalle de lo requerido

en los laboratorios que no da precisión sobre el uso individual de los insumos para los estudiantes.

Se evidencia un incremento en los insumos materiales y de espacio en los laboratorios para dar

cuenta de los logros del plan de estudio, pero aún resta por avanzar en la definición de la relaciónen número de estudiantes y docentes de acuerdo con el alcance de los resultados de aprendizaje.

R. N°371/399 En el ámbito de la bibliografía, la Institución cuenta con

recursos escasos y desactualizados no hay un catálogo en línea o un

sistema integrado donde los estudiantes puedan solicitar, renovar o

revisar sus préstamos. Los planes de inversión contemplan

insuficientes montos en equipamiento y prácticamente nada en

biblioteca. El equipamiento obtenido se ha financiado con fondosprovenientes de concursos públicos

La Biblioteca aún es una meta por alcanzar, no existe sistematización de compra o reposición, los

ejemplares están desactualizados, existe poca cantidad y variedad para propiciar el aprendizaje de

los estudiantes. El presupuesto anual es escaso y no aparece como una estrategia formalizada de

inversión sobre la base de indicadores

Avances con respecto al proceso anterior

14

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

R. N°371/399 CNA: El servicio de alimentación está entregado en

concesión en el casino con que cuenta el Centro, el cual, según lo

indicado por los estudiantes, es excesivamente pequeño y no permite unaadecuada atención, en especial los alumnos de la jornada vespertina.

En 2018 se inicia la construcción de un nuevo casino, actualmente

implementado y concesionado. Esto ha sido bien valorado por losestudiantes.

R. N°371/399 CNA: El Centro aún no cuenta con facilidades de acceso

que permitan a los estudiantes ingresar libremente a sus registros tanto

académicos como generales. Estos aún son solicitados a la DirecciónAcadémica, quien los confecciona frente a cada requerimiento.

En 2017 IPROSEC implemento la Intranet Estudiantil la cual permite a los

estudiantes acceder de forma remota a toda su información académica y

financiera por medio del intranet estudiantil, cuenta con aulas virtuales y

medio de pago electrónico. En cuanto a los requerimientos de certificados,

la plataforma aporta cierta información, no obstante, para la obtención el

estudiante debe pagar el arancel establecido por la Institución cuando lo

requiere. El Centro cuenta con una secretaria de estudios dependiente de

Dirección Académica. R. N°371/399 :El Centro cuenta con mecanismos establecidos en relación

a la apertura de carreras, pero no así para su cierre, solo existe un decreto

de Rectoría que autoriza el cese de la promoción de carreras bajo

determinadas condiciones, pero sin un plan específico ni mecanismospara resguardar a los estudiantes.

Cuenta con una política de apertura y cierre. Sin embargo, no se observa un

sistema de análisis para la misma. Durante el año 2019 se reactiva una

carrera, sin tener claridad sobre los cuales se toma tal decisión, observado

además, la incertidumbre para la realización de las actividades delaboratorio o talleres que involucra.

R. N°371/399 : Si bien el Centro cuenta con políticas y mecanismos para

la homologación, convalidación y validación de aprendizajes, no cuenta

con un proceso de articulación con los establecimientos de enseñanzamedia

Iprosec ha convenido 5 acuerdos que involucra a ocho establecimientos.

Con ellos ofrece el reconocimiento de aprendizajes previos para estudiantes

provenientes de Enseñanza media técnico profesional de la comuna de

Osorno y alrededores. Además, se cuenta con un mecanismo para el

reconocimiento de aprendizajes previos en el caso de trabajadores conexperiencia laboral. (RAP laboral)

Avances con respecto al proceso anterior

15

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

R. N°371 CNA: En cuanto a la capacitación docente, el Centro cuenta con un Plan

de perfeccionamiento desde 2012. Dicho plan se ha orientado a la capacitación en

el modelo de formación orientado a competencias y la actualización de

metodologías de enseñanza. De la información recabada, no es posible verificar el

nivel de participación de los docentes en estas actividades, así como tampoco de la

transferencia de las competencias desarrolladas al plano formativo en sala de

clases.

R. N°399 CNA: La Comisión señaló en la Resolución N° 371 que la Institución

contaba con un Plan de Perfeccionamiento 2012-2015, sin embargo, no informaba

sobre el año en curso (2016) y tampoco contenía información respecto del impacto

de las capacitaciones. Además, se mencionó que no fue posible verificar el nivel de

participación de los docentes en estas actividades.

Actualmente existe la UAP (Unidad de apoyo pedagógico) que cumple el

rol de orientar a los docentes en el nuevo modelo pedagógico, Esta unidad

es bien valorada por los docentes, no obstante, al igual que en otras

dimensiones, el proceso de seguimiento en aula, se encuentra en etapa de

evaluación dado que se han propuesto observar en el aula la bajada del

modelo Y esa evaluación al día de hoy está determinada por la voluntad de

los docentes quienes solicitan se les evalué. Tampoco los docentes con

la existencia de esta unidad, son capaces de identificar las diferencias

sustantivas que emergen del nuevo modelo respecto del antiguo sobre

todo cuando se les pide identificar sus diferencias metodológicas aplicadas

en los distintos planes de estudio vigentes por nivel.

R. N°371 CNA: Si bien el Centro desarrolla una serie de acciones tendientes a

verificar el avance de los estudiantes, no fue posible determinar una política

institucional referida a la progresión de los estudiantes, así como tampoco un

análisis de las acciones con mayor impacto sobre la misma. En general, los

resultados son presentados como un hecho observable, pero sin justificación, ya

sea de sus logros como de sus debilidades.

R. N°399 CNA: Con respecto a las debilidades detectadas en la dimensión de

resultados se concluye que el Centro cuenta con mecanismos y actividades

tendientes a mejorar los indicadores de retención y titulación que han dado frutos,

ya que se muestran avances respecto de la mayoría de los indicadores

académicos.

El centro cuenta con un conjunto de mecanismos que buscan asegurar la

adecuada progresión de sus estudiantes. Dichos mecanismos han sido

abordados en los siguientes niveles: a) Nivel curricular: Módulos sello que

buscan fortalecer las cualidades actitudinales de los estudiantes. b) Nivel

Pedagógico y motivacional afectivo: sistema de acompañamiento mediante

tutores, coach y psicólogo. c) Nivel disciplinar: A través de la atención

estudiantil por parte de coordinadores y docentes. d) Nivel Económico:

Asesoría para postular a beneficios internos y externos. La valoración

otorgada por parte de los estudiantes es alta en relación a las

intervenciones y programas desarrollados.

Avances con respecto al proceso anterior

16

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado (superada, no superada)

R. N°371/: Lo mismo sucede con el seguimiento de egresados, para lo cual

la Institución ha generado una serie de acciones pero que no obedecen a

una política explícita y tampoco permite retroalimentar la formación

entregada.

R. N°399 CNA: La Comisión señaló en la Resolución N° 371 que el Centro

no contaba con un sistema formal de seguimiento a egresados que

obedeciera a una política explícita.

La Institución presentó un Manual de Procedimientos sobre el Seguimiento

a Estudiantes Egresados, el cual contiene mecanismos y procedimientos

formalizados en esta materia.

Se crea la Dirección de Educación continua y promoción que pretende fortalecer

el vínculo con los titulados mediante la apertura de una oferta de educación

continua como diplomados y cursos de perfeccionamiento. No obstante, a la

fecha no es posible cuantificar el impacto de tal implementación y la adherencia

de los egresados a la propuesta de formación.

Respecto del seguimiento de egresados, se creó una base de datos que

consolida cierta información que es posible evidenciar en el IAI tales como

empleabilidad y remuneraciones. Al igual que otros aspectos es un ítem aún en

etapa de desarrollo.

R. N°371/399 :En general, la Institución no ha alcanzado avances

significativos en relación a las debilidades detectadas en los procesos de

acreditación anteriores, lo que se puede constatar en debilidades

importantes que aún siguen pendientes, como la falta de horas de atención

a estudiantes por parte de los docentes.

Actualmente la proporción de tiempo asignada a los coordinadores es de una

hora por cada ocho estudiantes matriculados, un avance respecto de la

evaluación anterior, sin embargo, esto oscila semestre a semestre conforme el

número de matriculados.

Por otro lado la unidad de apoyo a los estudiantes ha descomprimido las

funciones de los coordinadores y ha potenciado la acción directa con los

alumnos.

R. N°371/399: La Institución cuenta con un Manual para el Diseño y

Rediseño Curricular, pero no se evidencia capacidad interna para

implementarlo con recursos propios. No hay antecedentes que den cuenta

de la participación de empleadores y egresados en los procesos de

modificación y actualización de los perfiles de egreso

Durante 2017 y 2018 el centro ha llevado a cabo procesos de rediseño curricular

en el cual han participado egresados, empleadores y comités de carrera. Se

pudo constatar por medio de actas y los proyectos adjudicados en el periodo.

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

17

• La Institución socializó del proceso de acreditación en la comunidad. Existen gráficas en

la institución con información relevante del proceso.

• El Informe de Autoevaluación se encuentra disponible en la página web.

Debilidades:

• El nivel de participación de la comunidad académica y estudiantil fue amplio, sin

embargo, no todos los docentes ni estudiantes tenían cabal conocimiento del proceso

(reuniones).

• El informe es poco claro y carece de información cuantitativa relevante, cuenta con

escasa información para comprender la institución, no se observa lo suficientemente

crítico, identifica parcialmente debilidades haciéndolo más un insumo descriptivo que

analítico en su aporte. Son insuficientes las evidencias para respaldar sus conclusiones.

Gestión Institucional

18

• El Centro cuenta con una misión, y valores institucionales claramente formulados y difundidos.

• La responsabilidad social del CFT se evidencia como un rol relevante en el diseño del proyecto

institucional expresada en una política de bajos aranceles y apoyo al financiamiento.

• Recursos humanos suficientes, pertinentes y comprometidos

• Políticas y mecanismos para la organización de los recursos humanos son conocidas y valoradas

• Se presentan resultados de satisfacción docente y clima organizacional, con muy buenos

resultados

• Habilitación reciente de un gimnasio.

• Desde marzo de 2019 dispone de un nuevo casino arrendado de 140 mts2, con capacidad para 60

personas.

• En 2017 se implementó la Intranet.

• De acuerdo a la evidencia, los servicios de apoyo estudiantil cubren gran parte de las necesidades.

Fortalezas:

Gestión Institucional

19

• Formalización reciente del Consejo Asesor Empresarial, aun no se cuenta con indicadores de

impacto.

• Reformulación de Misión para ser coherente con el entorno, no obstante no existe periodicidad en

la revisión de esta.

• Inconsistencias en la estructura organizacional.

• No se evidencias mecanismos de toma de decisiones consistentes con las funciones y

responsabilidades.

• Parte importante de la información revisada carece de formalidad al no considerar fechas en las

que se emitieron los documentos.

• Inconsistencias de información SIES, Ficha de Datos, IAI

• La institución no cuenta con seguros ante siniestros

• Los estudiantes manifiestan la necesidad de contar con mayores espacios para aulas y

esparcimiento.

• Alta dependencia de beneficios estatales

• Necesidad de traslado de estudiantes a centros de práctica.

• Las certificaciones deben ser pagadas y retiradas para obtener una copia impresa.

• Inexistencia de seguimiento sistemático a la satisfacción de la oferta de acompañamiento

Debilidades:

Docencia de Pregrado

20

• El Centro cuenta con los recursos, instalaciones y servicios para realizar y apoyar las actividades

académicas a sus estudiantes.

• Cuenta con unidades de apoyo a los estudiantes que permiten acompañar en el cambio de modelo

académico.

• El Centro cuenta con mecanismos de evaluación de desempeño reconocidos por la comunidad y

aplicado a los docentes

• La institución cuenta con apoyo a los estudiantes con una unidad definida para estos aspectos

UAP.

• Existe una mejora en los indicadores de empleabilidad pasando de un 62% de la cohorte 2013 a

un 77% de la cohorte 2015, Además de ver un aumento en el promedio de las remuneraciones de

estos estudiantes.

• La institución cuenta con un buen vínculo con empleadores que permiten evidenciar la relación que

se tiene con el mundo laboral., destacando su participación en la visita.

Fortalezas:

Docencia de Pregrado

21

• Los certificados deben ser solicitados a la Dirección Académica, quien los confecciona frente a

cada requerimiento.

• Si bien existe la política de selección y contratación del personal docente no se evidencia su

control y eficacia para la mejora continua.

• La dedicación de algunos Coordinadores es insuficiente para las labores definidas y evidenciadas

en su rol administrativo académico

• Si bien el centro ha implementado 4 módulos que denominaron como sello, en la visita no se pudo

evidenciar su resultado dado que, son creados en el año 2018 y se estaban recién implementando

al momento de la visita con lo cual no se evidencian resultados.

• Si bien el centro ha avanzado en mejorar los indicadores de retención, progresión, titulación se

pudo evidenciar que existen carreras con muy bajos indicadores como por ejemplo electricidad,

enfermería y prevención de riesgos.

• Si bien tienen una buena relación con los empleadores no se evidencia que los resultados y la

retroalimentación de los procesos de titulación sean efectivos para el desarrollo de mejoras en las

carreras como tampoco se evidencia que impacten en la inserción laboral de los estudiantes

Debilidades:

Desarrollo de las áreas

sometidas al proceso de acreditación

22

Gestión Institucional

23

DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Misión y Propósitos Institucionales

El Centro cuenta con una misión, y valores institucionales claramente formulados y difundidos, lo que se

pudo evidenciar por parte del Comité durante los recorridos de las instalaciones ya que dichos elementos

se encuentran publicados en diversos lugares de acceso a estudiantes y docentes. Por otra parte, en las

reuniones sostenidas se pudo ratificar el conocimiento de los mismos.

La nueva misión institucional incorpora un componente de capacidad de adaptación a los cambios, iniciar

emprendimientos y vinculación con el medio entre otros aspectos, además de acotar su accionar a la

provincia de Osorno. Existe una carencia en el componente de emprendimiento en los estudiantes, un

esfuerzo de la Institución lo constituye la instalación de un módulo sello vinculado a esta materia, pero sin

resultados concretos, dada su insipiente instalación.

La misión y propósitos permiten establecer prioridades que se expresan en objetivos y metas realistas y

verificables que dan cuenta de los énfasis del proyecto institucional. La Institución establece como principal

prioridad la formación de técnicos de calidad, declarados en los objetivos estratégicos de su Plan de

Desarrollo Estratégico (PDE) 2017 - 2021. En materia financiera, se pretende desarrollar la OTEC y

educación continua, no evidenciándose resultados a la fecha.

Gestión Institucional

24

DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Los objetivos y propósitos institucionales son definidos considerando al mundo del trabajo, los requerimientos

sociales y el rol que ejerce la Institución. El Centro muestra tener fuertes redes con la comunidad y con

autoridades de la zona. Por otro lado, la mayoría de los docentes comparten su vida laboral con la empresa. Si

bien las redes de la Institución y la presencia de docentes en la empresa facilita la pertinencia de la enseñanza,

no la aseguran, pensando en que los requerimientos a los que responde la institución pueden ser muy puntuales

y locales.

El Plan de Desarrollo Estratégico 2011-2016 propuesto por la institución y evaluado por esta, da cuenta de un

logro parcial de los objetivos comprometidos, solo se pudo evidenciar un escueto reporte de estado de ejecución

del PDE 2011-2016 fechado en junio de 2016. La Institución presenta su nuevo Plan de Desarrollo Estratégico

2017-2021, con una actualización en septiembre de 2018, este documento orientador es más descriptivo y

carece de un análisis o diagnóstico tanto interno como externo, que le permita identificar claramente sus

aspectos a mejorar y potenciar, lo que se traduce en una planilla con 8 objetivos estratégicos que no tributan al

logro de los dimensiones o ejes estratégicos definidos por la Institución, ni al logro de la misión institucional.

si se considera como año base el 2016, el Centro se encuentra en el año 3 de ejecución de su PDE, no

existiendo un análisis en detalle o evaluación de proceso que dé cuenta de posibles desviaciones del logro de

sus objetivos específicos y estratégicos

Gestión Institucional

25

Estructura Organizacional

El Centro de Formación Técnica IPROSEC es una sociedad de responsabilidad limitada, que se rige por los

estatutos definidos para tal sociedad. Está compuesta por 5 socios

La estructura organizacional es coherente con la misión y su funcionamiento. Además, se encuentra

formalizada en sus estatutos y reglamentos.

En octubre del año 2018 se crea un Consejo Directivo. En él hay participación de dos de los antiguos dueños

y tres personas externas a la institución del mundo empresarial y académico de la zona. En los estatutos de

la sociedad Iprosec limitada se encuentra debidamente consignada la conformación del consejo directivo y

como es elegido, además de las responsabilidades que le corresponden

El gobierno y la gestión del Centro de formación técnica IPROSEC se realizan a través de una estructura

jerárquica y centralizada integrada por cuerpos colegiados, autoridades unipersonales y funcionarios cuyas

atribuciones se encuentran definidas en los estatutos de la organización, en el reglamento general, y en los

diversos descriptores de cargos.

Gestión Institucional

26

Estructura Organizacional

Gestión Institucional

27

Estructura Organizacional

En la estructura organizacional aparece el rol del vicerrector de control de gestión y mejoramiento continuo,

quien realiza diversas funciones en la Institución, dependiendo de él las demás direcciones del centro. En las

entrevistas se pudo constatar que la dependencia de los directores es de la rectora y no del vicerrector de

control de gestión y mejoramiento continuo como se aprecia en el organigrama institucional.

Por los antecedentes antes mencionados, se observa una estructura de gobierno en que no están del todo

claros y delimitados los roles y responsabilidades asociadas a las decisiones que se adoptan en la

administración de la institución, sin perjuicio que de acuerdo a la revisión de los documentos que sustentan la

estructura administrativa del centro este posee unidades especializadas y funcionales al cumplimiento de la

misión.

Gestión Institucional

28

Capacidad de Autorregulación

En los temas académicos, se considera el medio externo para tomar decisiones y apoyarse en los proyectos

que han llevado a cabo con fondos del Estado. En temas económicos financieros no consideran el impacto

de, por ejemplo, la gratuidad de las IES en sus ingresos, así como tampoco la estimación de escenarios

frente a condiciones del entorno, que permitan orientar su actuar frente a situaciones plausibles de darse en

un tiempo cercano, como son: acreditación por igual número de años, no acreditación, acreditación por un

número mayor al número de años actuales.

Para la apertura de carrera no se observa un análisis de la capacidad institucional existente y requerida, así

como tampoco las posibilidades del campo ocupacional. Un ejemplo claro lo constituye la reciente apertura

de la carrera de TNS de Construcción que no presenta un documento claro de las inversiones futuras, ni

como se implementarán los talleres y laboratorios requeridos por la carrera.

El Centro analiza el grado de avance hacia las metas establecidas y realiza un seguimiento a sus

indicadores. Sin embargo, no se observan medidas frente a desviaciones o el posible no cumplimiento de

estos.

Los resultados obtenidos no son utilizados para ajustar metas, acciones y recursos. Las acciones del PDE

son de reciente puesta en marcha, por lo cual no hay resultados de estos indicadores. No se ha observado el

impacto de algunas de las acciones que ha implementado el Centro.

Gestión Institucional

29

Gobierno Institucional

No se evidencian interferencias externas -no contempladas en la normativa- en la toma de decisiones:

reglamento, estatutos, reglamento higiene, orden y seguridad, y código de conducta ética.

La Institución posee un instructivo de asesoría legal, no se observa una instancia o mecanismos de apoyo

legal en la Institución que vele por la legalidad de las acciones de la Institución. Solo se solicita un apoyo de

abogados asesores los cuales no están reflejados en el organigrama institucional (asistencia jurídica).

El Centro posee un código de ética que contiene las normas que lo regulan, data del año 2016 y no ha sido

actualizado, en concordancia con los cambios en la misión institucional. Si bien existe, no se constató que

sea de dominio y conocimiento de la comunidad del CFT Iprosec. No se evidencian mecanismos efectivos

para difundir el código de ética.

Gestión Institucional

30

Gobierno Institucional

Se observa un esfuerzo por parte de la Institución para realizar consultas con diversos actores relacionados

con el Centro, basados en una política de vinculación con el medio, no se observaron mecanismos formales

para la consulta. Los consejos empresariales son de reciente incorporación y no existe evidencia que dé

cuenta que las conclusiones que en ellos se llega, sean incorporados al quehacer del centro.

Existe documentación (actas de la junta directiva, actas de comités, actas de reuniones, etc.), que dan

cuenta de las principales decisiones, tanto en lo académico como en lo administrativo, sin embargo, no existe

un sistema que permita gestionar esta documentación ni permita un adecuado manejo de la información.

Si bien existen algunos documentos para para declarar y resolver potenciales conflictos de interés, no fue

posible observar mecanismos que aseguren la adecuada resolución de estos, se debe señalar que, dado que

la Consejo Superior nueva no tiene un año de funcionamiento y es de reciente constitución, aún no se ha

llegado a acuerdos para su adecuado funcionamiento y mecanismos para resolución de conflictos.

Gestión Institucional

31

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Gestión de personas

• Los recursos humanos existentes a nivel de cuerpos colegiados y autoridades unipersonales, considerando su cantidad y

calidad, son suficientes y responden a los requerimientos de la Institución y resultan pertinentes a los objetivos y desafíos

geográficos trazados.

• Existen y se aplican eficazmente políticas y procedimientos para la selección, contratación, capacitación, coherentes con

la misión, visión y propósitos institucionales, sin embargo, en materia de evaluación y desvinculación del personal

directivo, y administrativo, no fue posible observar un mecanismo claro, la excepción la constituye la evaluación docente

que se realiza semestralmente a través de la AGP y permite obtener información sobre la actividad docente a través de

cinco instancias de evaluación y sus correspondientes ponderaciones: observaciones de clases, satisfacción estudiantil a

la docencia (MEDSAT), cumplimiento administrativo docente, evaluación del coordinador y autoevaluación docente.. En

vista de la documentación revisada y a partir de las reuniones sostenidas con los distintos estamentos de la Institución,

se infiere, que las políticas y mecanismos para la organización de los recursos humanos son conocidas por la comunidad

y son bien valoradas por ellos.

Gestión Institucional

32

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Gestión de personas

• Se presentan resultados de satisfacción docente y clima organizacional, con muy buenos resultados. Por lo incipiente de

la incorporación en los cargos de algunas personas, es difícil evaluar su pertinencia en la labor que desempeñan, no

obstante contar con calificaciones curriculares acordes al cargo que sustentan se perciben, en algunos casos, falta de

empoderamiento en sus responsabilidades y manejo adecuado de información de los procesos que lideran.

• En relación con la selección docente, la Institución cuenta con procedimientos y políticas para su contratación. Una vez

que el docente es contratado se le realiza una inducción y un proceso de acompañamiento que incluye la supervisión y

apoyo. No obstante, no fue posible constatar la profundidad de este apoyo para cautelar con calidad el proyecto

educativo.

Gestión Institucional

33

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Información Institucional

El CFT Iprosec cuenta desde el año 2014 con un sistema IPROSOF que permiten tener disponible información institucional.

Este sistema es de desarrollo propio de acuerdo a las necesidades que han presentado, si bien poseen información, no se

observa que esta se utilice para la toma de decisiones, así como tampoco se puede garantizar la rigurosidad en

procesamiento y manejo de los datos.

La información publicada en su página Web es parcialmente veraz y completa y se presenta en forma simple y amigable.

Sin embargo, aún hay secciones que no cuentan con la información que señalan, así como también se indican por ejemplo

10 carreras, de las cuales sólo 7 se dictan y el centro menciona 11 carreras en su IAI.

Antes y durante la visita se observaron inconsistencias en la información contenida entre unos y otros documentos oficiales

del Centro. El Plan Maestro de Inversiones CFT Iprosec en obras, remodelaciones y habilitaciones de infraestructura 2017 –

2021, presenta diferencias entre el entregado como anexo previo a la visita y el documento entregado durante la visita,

también se consigna en el informe de EXMO, que fueron presentados estados financieros con información descuadrada.

Es importante mencionar que parte importante de la documentación revisada carece de formalidad al no considerar fechas

en las que se emitieron dichos documentos.

La información proporcionada a SIES no concuerda con la presentada en la Ficha Institucional, ni con lo que se señala en

el IAI

Gestión Institucional

34

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Recursos Materiales e intangibles

Existe infraestructura e instalaciones que parcialmente garantizan la calidad del proyecto institucional. Si bien se han

definido planes de inversión, estos no responden a las reales necesidades que enfrenta el Centro para su desarrollo. A

juicio de este comité, la infraestructura y equipamiento por carrera es muy heterogéneo identificándose carreras con un

desarrollo mayor como lo es peluquería y estética, en el otro extremo se encuentra la carrera de TNS en Construcción que

realiza las actividades de docencia en empresas con vínculos personales del coordinador de carrera.

Parcialmente, hay avances en cuanto a la infraestructura (casino, gimnasio, implementación laboratorio, etc.) sin embargo,

se observan deficiencias en el área de construcción y accesibilidad universal (2do piso). Hay problemas de conexión

eléctrica en algunas salas (solo un enchufe para todo el equipamiento), La biblioteca no actualiza su bibliografía ni la

cantidad de volúmenes necesario. Hay problemas de registro de materiales en laboratorios y módulos. No se observan

fichas técnicas de laboratorios.

Gestión Institucional

35

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Recursos Materiales e intangibles

En reunión con la dirección de administración y finanzas, se consultó acerca de la existencia de seguros por parte de la

Institución para hacer frente a posibles eventos como incendios, terremotos u otra catástrofe natural o provocada por

terceros que pudiesen afectar el normal y correcto funcionamiento de la Institución. Se pudo constatar que a la fecha de la

visita no existían seguros contra cualquier tipo de siniestro que le permita la continuidad operacional.

La infraestructura e instalaciones permiten desarrollar el proceso formativo parcialmente de los estudiantes, siendo una

oportunidad de mejora fortalecer la infraestructura de laboratorios y talleres con sus respectivos equipamientos,

considerando el modelo educativo declarado. Existe un plan maestro de inversiones, sin embargo, no se pudo constatar

cuál de los dos planes entregados es el definitivo y, el que en definitiva impulsará el desarrollo de la Institución. Tampoco

se evidencian planes de mantención de infraestructura y equipamientos efectivos. Se observan diferencias en los montos

entre el Plan de Inversión, PDE y Plan de Mejora.

Los estudiantes declaran la necesidad de más espacios para aulas y de otros beneficios tales como sala cuna, esto a la

luz del perfil de ingreso y caracterización de sus alumnos.

Gestión Institucional

36

DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Sustentabilidad económico-financiera

De acuerdo a la información presentada por la Institución, los antecedentes recopilados en la visita y el informe financiero

entregado por la empresa externa en materia financiera EXMO, la Institución presentó una fuerte caída en sus matrículas

en el periodo marzo 2017, producto que se encontraba sin acreditación vigente, por ende sus estudiantes de sectores

altamente vulnerables socioeconómicamente, no pudieron postular a los beneficios del estado. El CFT Iprosec es

altamente dependiente de los beneficios estatales para sus estudiantes careciendo de otros ingresos que le permitan

diversificarlos, como se demostró en el año 2017, es altamente sensible a mantener o perder la acreditación y con ello los

beneficios que le aporte el Estado al estar debidamente acreditados.

El CFT Iprosec cuenta con una adecuada estructura financiera e indicadores financieros positivos, en el periodo 2013-

2017, sin embargo, dada la variabilidad de la información que la Institución presentó en reiteradas ocasiones, existen las

dudas plausibles de la confiabilidad de los datos financieros pasados, así como la proyección presupuestaria futura, así

como el plan de inversiones futuro presentado por el Centro.

En cuanto a la gestión financiera no se evidencia una sistematización y formalización de diversos procesos de control,

seguimiento y planificación financiera, lo que significó imprecisiones en los datos entregados al Comité lo que impidió

contrastar de modo adecuado los recursos comprometidos y sus fuentes de financiamiento.

Gestión Institucional

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DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Sustentabilidad económico-financiera

Durante los años de análisis 2013-2017, han existido retiro de utilidades por parte de los dueños-controladores de Centro

por un monto de M$464.319 y un aumento de un 100% en las remuneraciones de los directores, contrastando con las

inversiones en equipamiento, infraestructura y libros que solo se efectuó vía adjudicación de proyectos.

Se debe señalar la obtención de fondos concursables externos que la Institución ha obtenido en los últimos años, que le

han permitido apalancar recursos para el desarrollo del Centro.

Se pudo constatar en la visita, en base a la información disponible que no se observa una adecuada sincronización entre,

planes de desarrollo, planes presupuestarios, planes de inversión de mediano y largo plazo, los planes de mejora y el PDI.

Además, señalar que se entregaron dos planes de inversión distintos.

Se puede señalar recientemente la firma de un contrato de arriendo de un inmueble por parte de una de las socias del

CFT Iprosec al CFT Iprosec, por la suma de M$3,5 mensuales, y la construcción de un casino en dicha propiedad con

recursos de la dueña del terreno. El contrato de arriendo es a 7 años plazo y no se indica si será renovable o finalizará al

cabo de dicha fecha.

Gestión Institucional

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DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Sustentabilidad económico-financiera

Este comité considera que los ingresos entre los periodos 2013-2017 han experimentado un crecimiento positivo acorde a

la realidad de la industria. Llama la atención la alta dependencia a los ingresos de nuevos estudiantes, siempre y cuando

puedan acceder a beneficios del Estado. Respecto a los costos, estos aumentan por sobre los promedios de la industria y

siendo el ítem remuneraciones de directores y remuneraciones de administrativos los que más varían por sobre los

docentes.

El margen EBITDA y el Margen operacional han pasado el año 2013 de un 33,3% y un 15,2% respectivamente a un

22,7% y un 24,5% respectivamente en el año 2017. Finalmente, el CFT Iprosec presenta una liquidez corriente de 5,59

veces el año 2017 y un capital de trabajo de M$839,870 también para dicho año.

A la fecha del presente informe no fue posible conocer el nuevo informe de EXMO, dado que la institución no contaba con

los estados financieros 2018 debidamente auditados.

Gestión Institucional

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DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

La Institución cuenta con espacios acotados de esparcimiento y ha mejorado el de alimentación, por ello se construyó en 2018

el salón Claudio Coddou para generar un espacio de estar multipropósito. Adicionalmente, se habilitó recientemente un

gimnasio para favorecer la realización de actividades de entrenamiento físico que es bien valorado por los estudiantes. Este

gimnasio cuenta con un preparador físico que asegura el uso racional y controlado desgaste físico para los estudiantes.

La Institución cuenta con un nuevo casino de 140 mts2, con capacidad disponible cercana a las 60 personas, cuyo inicio de

actividades se realizó en marzo de 2019. Sobre este particular, los estudiantes evaluaron positivamente su implementación

reconociendo la mejora que implicó.

En las reuniones tanto de estudiantes como de egresados, mencionan la necesidad de contar con algún mecanismo de apoyo

al traslado de los centros de práctica, con la necesidad sentida de otro edificio que les permita contar con más salas y áreas

verdes para el esparcimiento y convivencia. De igual manera, plantearon la idea de contar con una sala cuna dado que varios

estudiantes tienen hijos.

En 2017 IPROSEC implemento la Intranet Estudiantil la cual permite a los estudiantes acceder de forma remota a toda su

información académica y financiera, cuenta con aulas virtuales y medio de pago electrónico. El registro llevado a cabo en la

plataforma aún es persona dependiente, toda vez que la asistencia es traspasada cada tanto de forma manual, la que es

entregada por parte del docente a la persona encargada, existiendo un desfase temporal frente a la fidelidad de esta

información.

Gestión Institucional

40

DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

En cuanto a los requerimientos de certificados, la plataforma aporta cierta información, no obstante, para la obtención el

estudiante debe pagar el arancel establecido por la Institución cuando lo requiere. El Centro cuenta con una secretaria

de estudios dependiente de Dirección Académica.

De acuerdo con lo expresado por los estudiantes en las entrevistas y encuestas de satisfacción reportada en el IAI, los

servicios de apoyo estudiantil dan cuenta de cubrir la gran parte de las necesidades de los mismos en sus diferentes

jornadas.

Desde el ámbito pedagógico, en 2016 se diseñó un sistema de atención que propende por una parte reforzar los

aspectos motivacionales, vocacionales de los estudiantes, así como los ámbitos de lenguaje oral, escrito, matemático,

de ciencias y de gestión del conocimiento, que abarca todos los años de permanencia del estudiante en la Institución.

Estos se basan en las Encuestas de Caracterización, que cada año se realizan a los estudiantes y que determina el

Perfil de Ingreso. A la luz de esos resultados se focalizan estrategias con tutores académicos, coaching y psicólogo.

En el informe de autoevaluación institucional se sintetizan las atenciones realizadas por unidad de apoyo pedagógico

entre 2016-2018, evidenciando por las incorporaciones de profesionales y la intención de robustecer la unidad, el

aumento progresivo de atención y acompañamiento de los estudiantes del Centro, lo que se ha visto reflejado en la

recepción de estos declaradas en las reuniones, en el apoyo al aprendizaje como a la disponibilidad de acceso y

derivación en las diferentes jornadas que ofrece la Institución

Gestión Institucional

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DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

De acuerdo a la información aportada en el informe de autoevaluación institucional, se aplican encuestas a sus

estudiantes, quienes en un 97% evaluaron positivamente el apoyo estudiantil proporcionado por el centro. (IAI). No

obstante lo anterior, no existe un seguimiento sistemático de satisfacción sobre esta oferta de acompañamiento.

Atendiendo a los requerimientos de financiamiento, el Centro cuenta con una Unidad de Asuntos Estudiantiles (UAE),

dependiente de la Dirección Académica, el cual es la responsable de colaborar con los potenciales beneficiarios en la

postulación a becas públicas e internas. Las becas internas alcanzan al 20% de los estudiantes e implican montos por

$44.655.000.

Los mecanismos para apoyar a los estudiantes con las ayudas externas consisten en asesorar y orientarlos en los

diferentes procesos que deben llevar a cabo para postular y/o renovar sus beneficios. Igualmente, esta unidad es

responsable de planificar soluciones integrales frente a las dificultades económicas que presentan los estudiantes.

En ocasiones en que los estudiantes no son beneficiados se asesoran según la causal para enriquecer los datos en la

re-postulación. Un 92% de los estudiantes evalúa positivamente la atención brindada por este departamento de asuntos

estudiantiles.

Gestión Institucional

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DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Difusión y publicidad

El Centro cuenta con una Dirección de Vinculación con el Medio, definiendo su política en el año 2018 que es

responsable de la calidad, veracidad y oportunidad de toda la información y contenidos que la Institución difunde por

medio de su publicidad, pagina web institucional, redes sociales y otros mecanismos de difusión.

La Dirección Académica es el organismo encargado de regular la información en esta materia. Sin embargo, en la

página web, fue posible constatar que no toda la información está actualizada o cumple con la entrega de los

contenidos referidos en los links.

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y Provisión de Carreras

Se evidencia que la oferta de carreras resulta pertinente y concordante con la misión y propósitos.

Dada la información que se entrega en el Informe de autoevaluación institucional (IAI) respecto a la oferta

académica se puede indicar que esta cumple y es pertinente con la misión, y visión, abordando los aspectos de

territorialidad y sus propósitos considerando los recursos adecuados para la correcta implementación, con la

excepción de la carrera de TNS en construcción.

El cambio de modelo académico basado en competencia trae consigo un sin número de desafíos institucionales,

definidos por la institución, en los recorridos por las instalaciones se pudo constatar que para un correcto uso de

los laboratorios deben existir documentos técnicos que den cuenta de su correcto uso y disposición de materiales y

equipamiento esto no se pudo observar en la visita por los laboratorios y talleres, no existiendo las

correspondientes fichas técnicas ni inventario.

Se pudo constatar también, que existe una carrera que se volvió a dictar después que se descontinuó su ingreso,

Técnico en Construcción, no teniendo laboratorios disponibles para los estudiantes sino que las actividades

prácticas las realizan gracias a la disposición del coordinador de carrera y los docentes en los lugares de trabajo

de ellos sin evidenciar algún convenio formal para esto.43

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y Provisión de Carreras

Las carreras cumplen con las cantidades de horas, según la ley de educación, de las carreras técnicas además fue

evidenciada en el IAI y en los programas de estudios tenidos a vista en el proceso de evaluación externa a la

Institución

El Centro define un proceso de diseño y provisión de carreras, tomando en cuenta información de los sectores con

mayor demanda de recursos humanos.

El Centro cuenta con mecanismos establecidos en relación a la apertura de carreras, pero no así para su cierre,

proceso para el cual solo existe un decreto de Rectoría que autoriza el cese de la promoción de carreras bajo

determinadas condiciones, pero sin un plan específico ni mecanismos para resguardar a los estudiantes

La Institución cuenta con un Manual para el Diseño y Rediseño Curricular, pero no se evidencia capacidad interna

para implementarlo con recursos propios. No hay antecedentes que den cuenta de la participación de empleadores

y egresados en los procesos de modificación y actualización de los perfiles de egreso.

44

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y Provisión de Carreras

Por otra parte, no se observa la utilización de resultados de empleabilidad para ajustar vacantes-oferta, Según lo

revisado en el IAI, el diseño y provisión de carreras indica un proceso que se ejecuta en conjunto con el medio

laboral, este pretende reflejar lo que se indica en la nueva misión, pero sólo se puede evidenciar en la visita y el

informe, ya que el nuevo modelo académico no evidencia resultados que permitan una definición o modificación de

perfiles

Si bien el Centro dispone de infraestructura para operar en relación a las actividades para la docencia lo cual

permite cumplir con lo establecido, se puede observar que, por ejemplo, se apertura la carrera de técnico en

construcción en la cual no se evidencia un laboratorio de la especialidad, por lo cual no se pudo verificar que la

Institución contara con el equipamiento definido en su programa de estudio. Cabe señalar que la Institución no

dispone de mecanismos estandarizados para la identificación del equipamiento de especialidad requerido para los

talleres y laboratorios de las carreras.

En los hechos se constató que el equipamiento de los talleres de las distintas carreras no presenta uniformidad en

cantidad y calidad, destacando las áreas de peluquería y enfermería por su alto estándar, pero no así el resto de

las áreas.45

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y Provisión de Carreras

Existe un sistema automatizado propio que se está terminando de implementar (IPROSOFT) lo cual permite

administrar los aspectos académicos en forma adecuada, entregando información a estudiantes y docentes en

materias de su competencia, sin embargo, el Centro aún no cuenta con facilidades de acceso que permitan a los

estudiantes ingresar libremente a sus registros tanto académicos como generales. Estos aún son solicitados a la

Dirección Académica, quien los confecciona frente a cada requerimiento.

La información que entrega y difunde el Centro por diferentes medios masivos de comunicación es, en general,

veraz y acorde a la realidad de la Institución. No obstante, existen problemas en la información de la oferta

académica que entrega la institución, así como también en su página web, tanto para las carreras del área de

Tecnología como de Administración y Comercio, hasta el momento de la visita externa, no se indicaba en su

nomenclatura el carácter de técnico de nivel superior, situación que, en la mayoría de los casos, era resuelta

cuando se descargaba el detalle de cada una, lo anterior podía inducir a error al momento de elegir una carrera.

46

Docencia de PregradoDIMENSIÓN I: CARRERAS

Proceso de Enseñanza Aprendizaje

Los criterios de admisión son consistentes con la misión y propósitos institucionales. La Institución identifica el perfil

de ingreso de sus estudiantes y, en base a ello, ajusta su proceso de enseñanza aprendizaje.

El Centro recopila información en el proceso de admisión lo cual le permite utilizarlos para apoyo a los estudiantes

bajo la denominación de unidades de apoyo la cual hace el seguimiento. Este procedimiento se implementó en el

2019 ayudando al proceso de cambio de modelo educativo entregando distintos mecanismos de reconocimiento de

aprendizajes previos además de mecanismos de nivelación académica

Si bien el Centro cuenta con políticas y mecanismos para la homologación, convalidación y validación de

aprendizajes, no cuenta con un proceso de articulación con los establecimientos de enseñanza media, los estudiantes

que proceden de estos establecimientos sólo optan a convalidación de asignaturas, para cual debe rendir un examen

de competencias relevantes. Lo mismo aplica cuando posee experiencia laboral.

El Centro cuenta con un nuevo modelo académico basado en competencias que en su definición integra las

actividades prácticas. No se pudo evidenciar que esta nueva ejecución facilite la inserción laboral. Según los

empleadores se les hace más fácil entrar al mundo laboral pero que deben tener mayores horas de práctica. Dado

que recientemente se modificó el modelo académico, la institución aún no presenta resultados ni conclusiones de la

aplicación de dicho modelo, así como tampoco se han realizado aún evaluaciones de su aplicación.47

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Proceso de Enseñanza Aprendizaje

La Institución indica que “La evaluación de aprendizajes se aplica en tres modalidades: de diagnóstico, formativa y

sumativa”. Además, considerando que el modelo educativo del Centro tiene un fuerte componente de aprendizajes

prácticos, las situaciones y las estrategias de evaluación son coherentes con esta característica. Por tal motivo, los

docentes generan escenarios de evaluación que permitan a sus estudiantes demostrar el dominio de tales desempeños,

los cuales son medidos mediante instrumentos de evaluación por competencias como listas de cotejo, lista de

verificación, guías de observación, escalas estimativas, rúbricas y pruebas objetivas”.

El Centro tiene definido y reglamentado un sistema de prácticas laborales, sin embargo, los estudiantes de la jornada

vespertina señalan tener dificultad para la realización de sus prácticas dada la incompatibilidad horaria.

Como lo indica la misión se enfoca en “…áreas de educación, tecnología, ciencias sociales, salud, administración y

comercio; pertinentes al desarrollo de la provincia de Osorno...” la oferta de las carreras en las mismas áreas permite

cumplir con lo que se indica.

Si bien el centro cuenta con equipamiento actualizado.se pudo evidenciar parcialmente la pertinencia de alguno de estos.48

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Innovación curricular

El Centro cuenta con procedimientos formales (anexo N. º 61: Manual de Diseño y Rediseño Curricular) para la

actualización de sus programas. Desde 2016 está en proceso de rediseño curricular de toda la oferta académica. A la

fecha todas sus carreras se encuentran migradas al nuevo modelo pedagógico.

La Institución ha procurado que en el diseño y rediseño de carreras se incorporen actividades de aprendizaje técnico

operacional, en donde el estudiante pueda cumplir funciones asociadas a su perfil de egreso, de manera de permitir el

conocimiento de las nuevas tecnologías que se incorporan a los procesos productivos y de servicios, así como las

características de éstos.

Si bien la institución declara ir a un modelo más práctico, aún sus carreras tienen un alto porcentaje de componente

teórico, en conversación con los estudiantes estos señalan que tienen un 50% teórico y un 50% práctico en cada una

de sus carreras.

Los consejos empresariales son de reciente incorporación y no existe evidencia que dé cuenta que las conclusiones

que en ellos se llega, sean incorporados al quehacer del centro.49

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN II: DOCENTES

Dotación

Existe una buena relación alumno/docente. Hoy en día la dotación docente es suficiente dado que no existe un estándar ni

proyección de docentes para asumir nuevas necesidades.

Dentro del IAI, la Institución menciona que existe un “sistema de gestión del recurso docente escrito, formal y regulado que

considera la definición de perfiles de docentes de especialidad y de plan común, procedimiento de selección y contratación,

evaluación y desvinculación”, al consultar a los docentes no se evidenció la aplicación de dicho sistema.

Una de las debilidades presentada por el centro es la alta rotación docente, para lo cual no se presentan acciones de

mejora, dado que el contrato de estos es por modulo, lo que no ayuda a su continuidad. Existe más de un 65% de docentes

que tiene menos de un año impartiendo clases.

Dada la información entregada y la evidencia recabada en la visita, las horas para los coordinadores no son las suficientes

dado que mencionaron que debían hacer trabajo fuera de las horas acordadas y además se ve complementa con las

labores de la Unidad de Apoyo Pedagógico.

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Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN II: DOCENTES

Calificación

El Centro cuenta con docentes calificados y con conocimientos actualizados según lo evidenciado en la visita y lo

revisado en los antecedentes presentados

Hay seguimiento a los docentes por parte de los Coordinadores de Apoyo a la Gestión Pedagógica (AGP) y hay un plan

de capacitación. En cuanto a la capacitación docente, el Centro cuenta con un Plan de perfeccionamiento desde 2012.

Dicho plan se ha orientado a la capacitación en el modelo de formación orientado a competencias y la actualización de

metodologías de enseñanza. De la información recabada no fue posible verificar el nivel de participación de los

docentes en estas actividades, a excepción de las capacitaciones realizadas en 2016, cuya información fue

proporcionada por el Centro.

La evaluación docente de las jornadas diurna y vespertina se realiza semestralmente a través de la AGP y permite

obtener información sobre la actividad docente a través de cinco instancias de evaluación y sus correspondientes

ponderaciones: observaciones de clases, satisfacción estudiantil a la docencia (MEDSAT), cumplimiento administrativo

docente, evaluación del coordinador y autoevaluación docente.

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Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

El Centro cuenta con mecanismos que buscan la adecuada progresión académica de sus estudiantes a nivel curricular,

pedagógico y motivacional-afectivo, disciplinar y económico.

A nivel curricular integra actitudes esperables en sus egresados que son módulos impartidos en el desarrollo de la

carrera como actividades obligatorias. Ellos declaran allí que el aspecto de liderazgo y emprendimiento son áreas aun

por desarrollar a la luz de la retroalimentación de egresados y empleadores.

A nivel pedagógico y motivacional afectivo, existe la “Unidad de Apoyo Pedagógico” (UAP). Este sistema se implementa

a través de tres figuras relevantes: los tutores, un coach y un psicólogo. Los tutores son pedagogos especialistas que

brindan apoyo y fortalecimiento académico en las áreas de lenguaje, matemática, ciencias y gestión del conocimiento.

El coach es un profesional de la psicología (distinto de aquel que se dedica a la atención psicológica de los estudiantes)

con especialidad en el área educacional y tiene por objeto atender a estudiantes que presenten problemas

motivacionales y de autoestima, además debe asesorar, guiar y potenciar las habilidades intrínsecas y extrínsecas de

estudiantes vulnerables en el marco educativo. Esta unidad cuenta con la aprobación y satisfacción de los estudiantes,

teniendo adherencia a las estrategias implementadas y demostrando ser un mecanismo eficiente de acompañamiento.

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Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

A nivel disciplinar está el coordinador de carrera que cuenta con una hora de atención por cada 8 estudiantes, indicador

que mejoró respecto del proceso de acreditación anterior, sin embargo estos horarios de atención resultan ser aún

insuficientes para los estudiantes y los docentes la mayor parte del tiempo y dado su compromiso con la institución,

dedican horas personales a la correcta atención de los estudiantes. Los docentes que proveen atención directa según

requerimiento del estudiante, pero sin horarios previamente definidos y son más bien reactivos a la demanda.

Por otra parte, los datos institucionales dan cuenta de una baja permanente en la duración real de las carreras, llegando

a una sobre duración de 0.7 semestre, lo cual constituye un resultado positivo, sin embargo la titulación oportuna de

acuerdo a lo informado por la institución bordea en promedio el 51%, porcentaje inferior al que la propia institución se

fijó como objetivo, cual es estar sobre el 60%. No obstante lo anterior, la mayor sobre duración de las carreras el centro

lo explica por la compatibilidad entre el estudio y el trabajo, considerando que sobre el 50% de los estudiantes de

IPROSEC declara trabajar de forma remunerada, lo que afecta la realización de la práctica laboral y por ende la tardía

titulación a su vez.

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Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

En esta visita, no fue posible evidenciar los indicadores de reprobación de los estudiantes, ni por ende los nudos críticos

que se presentan en la trayectoria curricular, dado especialmente porque los programas no cuentan con prerrequisitos.

Existen diversos mecanismos para el cumplimiento curricular como de las horas de práctica profesional incluso llegando

a escenarios como la entrega final de informes para la equivalencia de las prácticas. Todo ellos referido por egresados

y estudiantes en las reuniones sostenidas con ellos. Esto se transforma en un riesgo para asegurar el cumplimento de

lo declarado en los perfiles de egreso, toda vez que el desempeño de logros está supeditado a las circunstancias en un

porcentaje de los estudiantes.

El Centro realiza un análisis de los factores críticos que inciden en los resultados del proceso formativo y se

implementan mecanismos de apoyo en consecuencia.

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Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Inserción laboral

El centro muestra la mejora en los indicadores de empleabilidad de los egresados de IPROSEC, datos que logran ser

contrastados en las entrevistas a egresados quienes en su mayoría logran insertarse en el mundo laboral en menos de 1

año en las áreas donde han estudiado.

Sin perjuicio de lo señalado precedentemente, al analizar las cifras que se presentan en SIES, la tasa de empleabilidad

de cuatro carreras solamente informadas en SIES, presentan porcentajes de empleabilidad al primer año de un 39,15%

promedio, registrando la carrera de TNS en asistente de párvulos, la tasa de empleabilidad más baja con un 31%. Lo

anterior llama la atención por la alta diferencia con lo informado por al institución.

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Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Seguimiento de titulados

En el plan de desarrollo estratégico 2017 al 2021, declara dentro de sus “Acrecentar el posicionamiento y la presencia

institucional en su entorno, aplicando mecanismos de seguimiento de ex alumnos, fortaleciendo redes de apoyo con

empresas e instituciones, y desarrollando acciones de difusión”. Esos mecanismos se declaran en la Política de

Vinculación con Titulados y que se ancla a la redefinición de la Dirección de Vinculación con el Medio, cuya meta es

retroalimentar el perfil de egreso, analizar la empleabilidad, retroalimentación de los servicios prestados en su proceso

formador, orientación del programa de educación continua. Aunque está descrito como objetivo del PDE, aún es un

aspecto por mejorar y desarrollar toda vez que la instalación de los diversos mecanismos y el desarrollo de la

Dirección de Vinculación con el Medio aún están en etapa de instalación desde el año 2018, lo que impide la medición

precisa de los alcances de los mecanismos instalados.

IPROSEC cuenta con un sistema de seguimiento a titulados que busca satisfacer los requerimientos de información

en varias dimensiones aun en instalación lo que impide su medición. Además, aún se encuentra en proceso de

consolidación el sistema de relacionamiento con empleadores, para asegurar un mayor nivel de retroalimentación

oportuna, que fortalezca la gestión de la inserción laboral de los titulados.

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***Consultas de los comisionados