Estrategia del Oceano Azul
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BIENVENIDOS !!Dosquebradas – julio 21 – 2.011
BIENVENIDOS !!Dosquebradas – julio 21 – 2.011
BIENVENIDOS !!Dosquebradas – julio 21 – 2.011
¡LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL!
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)Richard Bliss Restrepo
Atrévase a crear nuevos mercados …A crear nuevos clientes …A crear nuevos negocios …A marcar diferencias … a ser diferente !
W. Chan Kim y Renée MauborgneProfesores del INSEAD (Francia)
Una revolución en gerenciaHerramienta analítica para entender los problemasHerramienta conceptual para crear opciones de solución.
El origen del concepto
Competir o desaparecer, no hay otra alternativa para cualquier empresa pública o privada que se
enmarque dentro del contexto de la apertura económica que vivimos en América Latina.
¿ Por qué triunfa una empresa donde otra fracasa ?
En las economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy,
hay empresas ganadoras y empresas perdedoras.
Pensar que todas pueden ganar en un entorno competitivo va en contra del
fundamento darwiniano de la Competencia :
SÓLO LOS MEJORES SOBREVIVEN !!
LOS MÁS COMPETITIVOS, LOS MÁS INNOVADORES,….
…. AQUELLOS QUE AGREGUEN VALOR A SU CADENA DE VALOR !!
LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIDAD,
ES LA CREACIÓN DE VALOR !!
El mundo está cambiando en una forma tan dramática que tenemos dos opciones:
cambiar concientemente, o ser cambiados por la fuerza de las
circunstancias.KEN O´DONNELL - “El Alma en el Negocio”.
CONTEXTUALIZACIÓN
“Un mundo efervescente …..requiere respuestas efervescentes”
TOM PETERS - Investigador
“Hay dos tipos de Equipos Directivos:el Rápido y el Muerto”
DAVID VICE - Northern Telecom
“En los momentos de las peores crisis, sólo la imaginación es mucho más importante que el conocimiento”
(Albert Einstein)
“Un mundo efervescente …..requiere respuestas efervescentes”
TOM PETERS - Investigador
“Hay dos tipos de Equipos Directivos:el Rápido y el Muerto”
DAVID VICE - Northern Telecom
“Quien NUNCA ha cometido un ERROR …es porque NUNCA ha probado
ALGO NUEVO !” (Albert Einstein)
NO LE TEMA A LA COMPETENCIA…¡¡ TÉMALE A LA INCOMPTENCIA !!
Entonces….entremos en materia….
Partiendo de ejemplos de empresas que la han aplicado, contextualizaremos acerca de la Estrategia del Océano Azul :
Ejemplos en el Exterior
Casos típicos de Océanos Azules
en Espectáculos : Circo del Sol – Canadá en Hotelería : Fórmula 1 – Europa en Cafeterías : Starbucks - USA en Gastronomía : El Bulli – España
Ejemplos en COLOMBIA
Casos típicos de Océanos Azules : en Aerolíneas : Avianca (Nacional) en Categorías : Manufacturas Infantiles S.A.
(Pereira) en Emprendimiento : Alsec .S.A. (Medellín) en Marketing e Innovación : Bon Ice (Nacional) en Servicio y Mercadeo : Caminos S.A.
(Pereira)
Resumen de contenido
Océanos Rojos vs. Océanos AzulesEjemplo práctico : un Restaurante Campestre
en RisaraldaInnovación del valorEl Lienzo EstratégicoLa Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-
Eliminar)Elementos de una buena estrategiaPasos para encontrar un Océano AzulAplicación práctica: Cadenas de Valor
OCÉANOS AZULESvs
OCÉANOS ROJOS
DIFERENCIACIÓN
Enfoque Estratégico Vencer a la competencia
Enfoque al Cliente Retener/expandir a través de mayor segmentación – pensar en las diferencias
Pensamiento en los Activos y Capacidades Apalancar los activos y capacidades existentes
Pensamiento en las Ofertas de
Producto/Servicio
Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos
Herramientas Tradicionales
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence; Core Business
La Estrategia Tradicional
Pensamiento clásico en la estrategia limita las oportunidades
La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
Value Innovation®
Copias & leves mejoras incrementales de valor
86% 14%Lanzamiento del negocio
62% 38%Impacto en ventas
39% 61%Impacto en utilidad
©Kim & Mauborgne, 2005
¿ Qué es esto ? El gran fenómeno de los espectáculos en el mundo :
EL CIRCO DEL SOLCirque du Soleil ("Circo del Sol") es una
compañía canadiense creada por Guy Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec, Canadá,
Hoy cuenta con más de 7.000 empleados (2.500 artistas), de más de 60 nacionalidades, uno colombiano Jorge Castaño (de Cali).
¿ Qué encontraron los dueños del Circo del Sol ?
Que el circo no era atractivo para los adultos.Que el circo era un espectáculo para niños
exclusivamente.Que el circo por el sostenimiento de los animales,
las motos, etc, era supercostoso.Se decidieron a que podían eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los públicos (gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc)
Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
El Circo del Sol
¿ Qué presenta el Circo del Sol ?Sus espectáculos son conocidos en todo el
mundo por :Sus asombrosas acrobacias
Su creatividadSus efectos de luz y sonido
Su escenografíaSu música
Y su gran Marketing Estratégico !!
¿ Gran locura de los dueños del Circo del Sol en Las Vegas ?El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por día.
Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!
Circo del Sol en el Hotel Bellagio Las Vegas
Éxito del Circo del Sol !
El SENSACIONAL ÉXITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando
un impresionante MARKETING, con un impactante contenido social (NO
animales) y se dieron cuenta que el MENSAJE DE ALEGRÍA se sostenía …
y hasta más !!
Miren si no es verdad……….
¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?
A la fecha sus shows han sido vistos por más de 125 millones de personas, desde
1984 cuando empezaron con 73 personas !!
Hoy se presentan 22 espectáculos simultáneamente en el mundo
y en 10 países
Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector
Ingr
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S$)
0100200300400500600700800900
1000
1995 1996 1997 1998 1999 2001 2009
Cirque du SoleilCirco Tradicional
¿ Qué lograron los dueños del Circo del Sol ?
Sus ventas anuales 2.009 se estimaron en 980 millones de dólares !!
En julio 2.008 vendieron a los grupos de inversión Istithmar World y Nakheel,
inversionistas de Abu Dhabi (el más grande de los 7 Emiratos Árabes) el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??
Futuro del Circo del SolCerca de quince espectáculos permanentes
están actualmente en creación en los talleres en distrito Saint-Michel de Montreal, Quebec, al lado de la antigua cantera de arena Miron y
el Centro de Tratamiento de Residuos y Desechos de Montreal;
Cada año crecen los países beneficiados de giras y espectáculos permanentes, y
en los Estados Unidos (Las Vegas), donde reciben 9.000 espectadores por noche, en 7
espectáculos permanentes (el 5% de los turistas de la ciudad) !!.
¿ Qué hizo el Circo del Sol ?La respuesta es clara: han reinventado el
circo. En vez de competir dentro del sector del circo tradicional, han creado un segmento
de mercado nuevo donde no tenían competencia.
El espectáculo del Circo del Sol se muestra como algo innovador, desconocido e inédito
para el gran público. ¿Es teatro, es un musical, es un circo? A partir
de elementos de espectáculos existentes crean un nuevo producto, un show que el
espectador NO había visto antes.
¿ Estrategia del Circo del Sol ?
El Circo del Sol ha seguido una estrategia diferente a la de competir en costes o
diferenciación eligiendo la estrategia de “no competir”.
¿ Estrategia del Circo del Sol ?• 1. Elementos de reducción de coste• Eliminación de Animales • Eliminación de 2 pistas de actuación • Eliminación de costosas estrellas • Generación de economías de escala • 2. Aumento de Precio - El Circo del Sol cuesta más que un
Circo tradicional. Esto es debido a:• Diferenciación • Aportan mayor valor añadido al espectador • Cambio de público objetivo a uno de mayor poder adquisitivo • Cambio de marco de referencia. Ya no se compara con un
circo, sino que se compara con un espectáculo • Han conseguido que el precio sea más inelástico
¿ Estrategia del Circo del Sol ?
Datos del Circo del Sol
Cirque du Soleil8400, 2E Avenue, Montreal, Quebec, H1Z 4M6 CANADÁ
Lobb
y bon
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obilia
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+
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Rest
aura
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Recep
cioni
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4 hrs
Calida
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lencio
Prec
io
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
© Kim & Mauborgne
¿ Estrategia de la Cadena de Hoteles Fórmula 1 ?
La cadena de Hoteles FÓRMULA 1, ha seguido una estrategia diferente de Mercadeo, a la de
competir en lujos y costes superfluos y generar valor y comodidad a un nicho de mercado
(turistas) que van al Hotel SOLO a dormir y tener un sueño reparador.
¿ Cuál es el gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS Un revolucionario esquema de cafeterías que nació
a partir del Café expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos, fundado en Pike Place Market en Seattle, Washington, en 1.971 por tres personas: Jerry Baldwin (profesor de Inglés), Zev Siegel (profesor de historia) y Gordon Bowker (escritor).
Desde 1.983 la empresa es propiedad de Howard Schultz.
Precio
Carta de comida
Variedad de bebidas “gourmet”
Lugar para relajarse
Alto
Bajo
Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Cafetería Tradicional
© Emercomex
Bebidas hechas al momento
Servicio a la mesa
Lugar para encontra
r pareja
Café en grano para llevar a casa
Starbucks
Acceso al internet
En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING
Es un sitio con muchísima comodidad :
para conocer personas …para hacer amigos …
para leer…para investigar en internet …
para enamorarse …
¿ Cuál es el gran fenómeno de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKSA febrero del 2.008, tenían 15.756 cafeterías
operadas directa e indirectamente,De ellas 11.168 en los Estados Unidos,La primera tienda fuera de USA y Canadá se
abrió en 1990. Hoy son un poco más de la 1/3 de los Starbucks, operando en 43 países del mundo !!
¿ Qué venden además en STARBUCKS ?
Además de todos los tipos de cafés de muchos países del mundo, venden :
LibrosCd’s de músicaPelículasMáquinas para la preparación de diversos
tipos de caféGran tienda on-lineArtículos publicitarios de la cadena
¿ Estrategia de la Cadena de Starbucks ?
La PASIÓN por la calidad, ha llevado a STARBUCKS que en el año 2.009 INVIRTIERA EN CAPACITACIÓN
5,2 millones de horas de sus empleados directos o indirectos,
quienes atienden a los dos millones de visitantes semanales en sus tiendas !!
IMPRESIONANTE !!
De cuando en cuando aparecen genios que cambian las cosas !
Ocurrió con Steve Jobs, cabeza pensante de Apple en el mundo de la informática; o con Frank Gehry, ese arquitecto genial que impuso una nueva manera de pensar los espacios.
Y ahora en la culinaria, llegó Ferrán Adriá y nada volverá a ser igual. Para entender los postulados de Adriá es necesario olvidarse de todo lo que uno sabe de cocina y empezar de nuevo. Y fue asi como nació EL BULLI y la culinaria de probeta y la cocina molecular.
Historia de EL BULLI• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog que tenían sus dueños. No pasó casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ? Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas,
Gerona, a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo.
Locuras de Ferrán Adriá, proceso del cliente = el ambiente• 100 metros cuadrados en dos salas similares• decoración tradicional • vajillas y cuberterías de diseño adaptadas a cada plato• cuatro horas promedio de duración cena• cadencia perfecta en el servicio• Camareros de uniforme negro, Cheff de estricto blanco• trato cercano, sin excesos de atención en el servicio• ambiente distendido e informal, “como en casa”
Locuras de Ferrán Adriá, proceso del cliente = Capacidad• elBulli tiene capacidad para 55 comensales• abría seis (6) meses al año, sólo cenas• 8.000 plazas anuales disponibles • más de 400.000 reservas al año• disponían de una lista de reservas de ‘última
hora’• se podía reservar por la web (información
global)• Los otros seis (6) meses los dedicaba a
hacer ALQUIMIA GASTRONÓMICA
Locuras de Ferrán Adriá, proceso del cliente = el menú
30 platos, 35 gramos de promedioestructura inamovible desde 1998
1 cóctel + 10 a 12 snacks + 10 tapas/platos + 2 avant postres + 1 postre + 4 morphings
el menú cambia cada temporadacada año se incorporan 120 nuevos platos
cuentan en su bodega con los mejores vinos del mundo
Control de Calidad: 80% de los platos son supervisados por Ferran Adriá. 100% por un
jefe de partida
elBulli = proceso del clienteuna Experiencia ÚNICA :
de 5 a 6 horas de placeres….
FIN DE LA MÁS MARAVILLOSAEXPERIENCIA GASTRONÓMICA
¿UN PURO ó UN CIGARRO EN LA TERRAZA ?
SUEÑO DE IR RESERVA TIEMPO DE ESPERA
1 año
ESPECTACULAR VIAJE hasta CALA MONTJUI
PASEO POR LOS JARDINESBIENVENIDA y COPA DE CAVA
VISITA A LA COCINA y SALUDO DEL DIRECTOR
30 min 15 min
ASIGNACION MESA…¿Dietas, Alergias ?
SOMMELIER (Vinos)
UN PLATO CADA 8 minExplicación de c/plato ENTREGA DEL MENÚ
15 min 4 h (30 platos x 8 min)
5 a 6 horas Cada plato vale entre 150 y 200
euros y la cuenta promediopor comensal es de 300 euros !!
Creaciones de Ferrán Adriá De su carta de treinta (30) platos, copio textualmente
once (11) platos, hitos de sus locas creaciones : Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca. Espaguetis continuos de consomé o azafrán Leche eléctrica ”Ceilman Button” Aire de panceta Médula de atún con soya. Chupetas de mojito Papel de flores Granizado de agua marina Aire miel con flores y pistachos Tierra de chocolate
Próximas locuras de Ferrán Adriá
Cerrará su Restaurante, por 4 años consecutivos considerado el MEJOR
del MUNDO, para dedicarse a la enseñanza gastronómica !!
Es cierto, todo lo de “éste loco” suena a mecánica de fluidos, a ingeniería
extraterrestre…o a cocina molecular.
pasión
vocación
innovación
fuerza creadora
Imaginación
esfuerzo
diversión
juego
salud
gusto
olfato
mito
placerfelicidad
libertad
creatividad
magia
deleiteEspaña para el MUNDO
genioposteridad
futuro
equipo
texturas
sabores
Estrategia de : Ferán Adriá - elBulli
Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”
”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrán Adriá, “un rompedor en diseño, en concepto y en la forma de presentar los platos”;
Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, gelatinas calientes, espumas con batidos, sal con dulce, etc.
Concepto de Franc Ponti en el libro ”Pasión por Innovar”
”Los clientes” NO van a comer… sino a
DISFRUTAR de un ESPECTÁCULO a través
del cual, ....... ADEMÁS comen !
Ejemplos en el país más bello del mundo :
COLOMBIA !!
De esta :
a esta :
hay millas en SERVICIO !!
El Servicio un Compromiso de Todos
GestiónEstratégica
GestiónProcesos
GestiónColaboradores
Cliente
ClienteNuestrarazón de
Ser
Gestión Estratégica GestiónEstratégica
GestiónProcesos
GestiónColaboradores
Cliente
1- Planeación Estratégica
¿Qué queremos ser y a dónde queremos llegar?
3- Proyección Estratégica
¿Cómo lo vamos a lograr?
4- Seguimiento Estratégico
¿Cómo sabemos si lo estamos logrando?
2- Alineación y Despliegue Estratégico
¿Sabemos todos cómo lograrlo?
Misión Volamos para ganar tu
lealtad
Visión 2010Ser Aerolínea líder de
América LatinaPolítica de Calidad AVIANCA-SAM
“Brindamos un servicio de calidad – Seguro, calido, puntual, ágil, innovador y efectivo – a través de colaboradores comprometidos con el mejoramiento continuo de los procesos, con miras a alcanzar y mantener la lealtad de los clientes y la comunidad
Cultura de Servicio Avianca
Estrategia de AVIANCA :El Servicio un Compromiso de Todos
¡¡ somos la fuerza de !!
2ª. : La Ley de la Categoría De las 22 Leyes Inmutables del
Marketing de Al Ries & Jack Trout • Independiente de su tamaño, cree una
Categoría en la que pueda ser el primero;• Todos se interesan en lo que es nuevo.
Poca gente está interesada en lo que es mejor;
• Cuando sea el primero en una nueva categoría, promocione la categoría. En esencia NO tiene competencia….
y a eso le hemos apostado !! 72
Productos con innovación en la cadena de valor !!
Productos con innovación en la cadena de valor - Ecuador
Estadio Emelec FC - Guayaquil
Guayitos Equipos Fútbol Ecuatorianos
Investigación e Inteligencia de Mercados
Guatemala
El Salvador
Investigación e Inteligencia de Mercados
Costa Rica
México
Investigación e Inteligencia de Mercados
Ecuador
Perú
1er. Evento de PROPAISBogotá D.C. – Junio 30-2011
¿ Estrategia de Manufacturas ?
• DISEÑO de sus productos
• CREER en sus productos
• CREER – CREAR – CRECER
• Insistir-Persistir-Resistir-Nunca Desistir
¿ Estrategia de Manufacturas ?
ALSEC S. A.
? Qué hizo ALSEC ?Alejandro Mauricio Vargas, un Ing. Mecánico UPB
de 30 años, ”un pelao”, fundamentalmente investigó las necesidades de los clientes
potenciales, las evaluó y les dió soluciones concretas, con dos (2) bases fundamentales :
Les cambió a los insumos su presentación, los convirtió en polvo, generando higiene,
disminución sustancial del coste y facilidades de empaque y transporte
Le dió al producto en polvo ”su personalidad”
”Locuras” de Alsec S. A.
Panificación Huevo en polvo Huevo saborizados Albúmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo
Unidad Estratégica de Productos
Bebidas y Refrescos Frutas en polvo: mora, limón, mango, fresa, guanábana, guayaba, araza, copoazu. Yogurt en polvo. Sustituto para leche. Té en polvo instantáneo Crema no Láctea para café
Cárnicos Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo
Dulces y Repostería Miel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo
Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora, mango, maracuyá, etc. Sustituto para leche en polvo
Frutas en gránulos
Snacks Limón en polvo Mostaza en polvo Fríjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas
¿ Estrategia de ALSEC ?
• Entendió que existen NICHOS DE MERCADO donde “el producto
completo” ocupa mucho espacio, es perecedero, requiere mucha
manipulación….
• Le dió al POLVO su personalidad….
• Ej : Jugo de Limón para CARNIVAL.
B
• Más de 500 millones de BONICE vendidos por año en los países donde operan, demuestra el éxito de este producto ganador que, con pasos de gigante, se lanzó a revolucionar el mercado de los "Bolis".
• Pasteurizado con óptimas condiciones de calidad y llenando de humor y diversión los televisores colombianos, BONICE es una de las marcas más recordadas por los consumidores de cada país.
• Su Pingüino y el Oso Polar, son sinónimo de alegría, sabores que refrescan y calman la sed.
HISTORIA Nació en 1998 como una necesidad de lanzar un producto
líder en el mercado y en tan solo once años, su mercado ha crecido VERTIGINOSAMENTE !!
VENTAJAS COMPARATIVAS DEL BON ICE
Es un producto pasteurizado.Empaque novedoso que garantiza la
calidad y estabilidad del producto.Conservación del dulce, sabor y color
durante el consumo.Gran apoyo publicitario.Impresionante apoyo comercial¿Quiénes son sus vendedores ?Aporte en la RSE de los países
¿ Estrategia del BON ICE ?• Su MARKETING ESTRATÉGICO….
• Su Estructura Comercial !!!
• Es impresionante…
• En cualquiera de las carreteras del país, un derrumbe y lo primero que aparecen :
Un vendedor de empanadas y tinto…y Un vendedor de BON ICE…
Felipe López Hoyos, comanda una Concesionaria Chevrolet en Colombia,
que hace historia… en SERVICIO AL CLIENTE
…y orgullosamente es de la tierra !!
SEDES DE CAMINOS. Armenia
Av. Bolívar No. 23N - 46Teléfono: (57-6) 7384000
Fax (57-6) 7494807
CartagoCalle. 10 Cra. 6 EsquinaTeléfono: (57-2) 2107466
PereiraAv. 30 de Agosto No. 33 - 08
y en Parque Arboleda C.C Local 131 y 132Teléfono: (57-2) 3135000
Fax (57-6) 3293961
¿ Estrategia de CAMINOS ?
Cada día nos queda menos tiempo para todas las vueltas y gestiones….
En un centro comercial mientras Usted hace sus vueltas….al salir tiene pegado
al PANORÁMICO del carro, la COTIZACIÓN de la reparación, de
LATONERÍA y PINTURA de su automóvil, realizada por manos
expertas…manos de
¿ Qué cambia entonces ?
Lógica Convencional y Lógica con Value InnovationLógica Convencional Lógica de Value Innovation®
Supuesto de la Industria
Tomar como dado las condiciones del sector
Moldear las condiciones del sector y QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria
Enfoque Estratégico
Vencer a la competencia Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES
Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores - Pensar en términos de lo común
Activos y Capacidades
Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de Producto y Servicio
Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector
Pensar en términos de la solución para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA
© C. Kim & R. Mauborgne
Impulsar una reducción sustancial en el
COSTO
Buscar un salto cuántico en elBENEFICIO
© Kim & Mauborgne.
“Value Innovation” busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor
Nueva Curva
de Valor
¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar
de la industria?
Reducir
¿Qué factores se deben eliminar que
la industria haya dado por hecho?
Eliminar ¿Qué factores se deben crear que la
industria nunca haya ofrecido?
Crear
¿Qué factores se deben intensificar más allá
del estándar de la industria?
Incrementar
©Kim & Mauborgne
El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de industrias
2. A través de grupos
estratégicos
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de beneficios/ ofertas complementarias
5. A través del atractivo funcional
y emocional
6. A través del tiempo/
tendencias
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva Curva de
ValorEliminar
Intensificar
Crear
Reducir
1. A través de industrias
alternativas
2. A través de grupos
estratégicos
3. A través de la cadena de compradores
4. A través de productos y
servicios complementarios
5. A través del atractivo funcional
o emocional
6. A través del tiempo/
tendencias
Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación
© Kim & Mauborgne
Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes
Su Mercado
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Los que “están próximos a ser no clientes”
Los que “rehusan ser clientes”
Los que “no se han explorado”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne
Las compañías deben construir su estrategia con la secuencia correcta
Un Océano Azul Comercialmente
Viable
No
Utilidad para el comprador¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el comprador?
Sí Precio¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
Costo¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Sí
Sí
Sí
Reconsiderar
No
Reconsiderar
No
Reconsiderar
No
Reconsiderar
©Kim & Mauborgne
Precio - Banda de precios de la masa del mercado
Difícil de imitar
intermedio
Fácil de imitar
Nivel mediano de protección
Banda de precios del grueso del mercado
Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.
Misma forma.
Distinta forma, misma
función.
Distinta forma y función,
mismo objetivo.
alto
bajo
Dyson
©Kim & Mauborgne
Costo - Tres apalancamientos principales
Cambios en los materiales y el diseño Cambio en métodos de producción
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
2. Buscar alianzas
Precios bajos de materiales Producción maquilada y rápida
3. Cambiar el modelo de precios
Alquilar en lugar de vender
Precios reducidos en el alquiler
Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia
Crear una curva de valor actual.
Vea donde necesita cambiar su estrategia.
Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.
Observe las ventajas claras de las alternativas
Vea variables para eliminar, crear o cambiar.
Crea sus curvas de valor futuras
Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes
Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después”
Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva
Despertar Visual
Exploración Visual
Feria de Estrategia
Visual
Comunicación Visual
Liderazgo Tipping Point:La Ejecución de
La Estrategia del Océano Azul
Cómo los pequeños detalles pueden significar una gran diferencia…y los
grandes esfuerzos tener poco impacto
La secuencia correcta
Un Océano Azul Comercialmente
Viable
Utilidad para el comprador¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el comprador?
Precio¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
Costo¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su nivel estratégico de precio?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea? ¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
©Kim & Mauborgne
Cambios en la manera de pensar
Cambios en el comportamiento
EL LIDERAZGO TIPPING POINT
El liderazgo “tipping point” se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia desproporcionada en una
organización
Barrera de la
motivación
Personal desmotivado
©Kim & Mauborgne, 2005
Barrera de la
percepción
Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una Estrategia del Océano Azul
Statu quo
Barrera de los
recursos
Recursos limitados
Barrera política
Oposición de los varios intereses
Un Restaurante Campestre¿ Los Clientes que buscan en Risaralda ? Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana
Qué ofrece? Ambiente campestre Parque Infantil (llamas y ponys) Aire libre Carnes y cerveza Precios razonables Espacio.
El Restaurante Campestre: comienza la competencia!
Nuestro Restaurante Servicio amable Letrero de Colombiana Canelazo de cortesía Porciones aumentadas Carnes y Ajiaco Medias porciones Trío Vigilante para el automóvil Muchacho con trapo rojo
La Competencia Servicio distinguido Letrero de Águila Canelazo doble Parrillada en Bandeja Carnes, Ajiaco y Sushi Menú infantil Conjunto Vallenato Paqueadero cubierto Payaso con megáfono
El Restaurante Campestre: entró al…
OCÉANO ROJO!• Poca diferenciación de productos y
servicios• Mismos clientes • Mercado limitado• Márgenes reducidos• Costos incrementados• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOS• Compiten en el
mercado existente• Ganarle a la
competencia• Explotan la demanda
existente• Ceden a la ecuación
valor – precio• Alinean a toda la
organización con su estrategia de bajo costo o diferenciación
OCÉANOS AZULES• Crean espacios sin
competencia• Hace irrelevante a la
competencia• Crean y aprovechan
nueva demanda• Rompen la ecuación
valor – precio• Alinean a toda la
organización con su estrategia de bajo costo y diferenciación.
Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO
LA MATRIZ RICEREDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
El Cuadro Estratégicoalto
bajo
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestre
El Cuadro Estratégicoalto
bajo
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
La Matriz RICE
REDUCIR
INCREMENTAR
CREAR
ELIMINAR
REDUCIR
CREAR ELIMINAR
INCREMENTAR
Volvamos al Restaurante Campestre
Para encontrar Océanos Azules, es preciso:
• Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratégico)
• Utilizar la Matriz RICE
Qué pasa si hacemos esto?
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestre
Competencia
O esto?
Precio
VariedadComida
Músicaen vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
Diversión
Ambientefamiliar
RestauranteCampestreCompetencia
Qué tal esta curva?
Precio
VariedadComida
Música en Vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
AmbienteFamiliar
Diversión
RestauranteCampestre
Competencia
Personalidad
Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR• Ambiente Campestre
• Servicio• Ambiente Familiar
CREAR• Personalidad
ELIMINAR• Música en vivo• Parque Infantil
INCREMENTAR• Diversión • Precios
Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevosOtra competenciaPrecios altosNo parque infantil No ambiente familiarNo música en vivoNo vemos el campo, el aire puede ser más puro en PereiraServicio regularLugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Valor para el Cliente
Innovacióndel
Valor
Costos
Estrategias de Océanos Azules
¿Cómo se conciben?1. Redefina los límites de su
mercado2. Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números3. Vaya más allá de la demanda
existente4. Diseñe la secuencia
estratégica correctamente.
Amigos : a pesar de cualquier momento, entre TODOS podemos lograr esto : ver
un claro horizonte !
Apostémosle a ser tan afinados como la MEJOR ORQUESTA
de Colombia !!
Pero para lograrlo … como éste Director, TIENES que ser TÚ !!
Donde cada uno de NOSOTROS,
TIENE que tocar su partitura
¿ Cuál INSTRUMENTO tocarás TÚ ?¿ Cuál será tu partitura a partir de hoy ?¡¡ Risaralda te necesita bien afinado !!
Esta es el RESPONSABILIDAD de TODOS = TRABAJO EN EQUIPO
El éxito de una empresa es simplemente el reflejo de la actitud, grado de motivación y compromiso de TODAS
las personas que la componen !
(Anónimo)
Una sola TECLA DESAFINADA dará al traste con lo que SU EMPRESA y COLOMBIA
NECESITAN !!
FRASE FINAL DE LA CHARLA
En la vida hay algo peor que el FRACASO...
es el NO haber intentado nada !!
(Franklin Delano Roosevelt)
RECUERDA:El universo premia la acción,
no la intención !!Hoy hablamos de la construcción de un
nuevo país… y TÚ con tu LIDERAZGO y SERVICIO puedes ayudar a construirlo !
Richard Bliss RestrepoAsesor Empresarial – Conferencista
Amigos :ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible ….
¿ A Usted no le gustaría navegar en éste océano ?
Buen viaje al Océano Azul
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo [email protected]
GRACIAS !!Dosquebradas – julio 21 – 2.011
GRACIAS !!Dosquebradas – julio 21 – 2.011
¿ Cómo se concibe la Estrategia?
Estrategias de Océanos Azules¿Cómo se conciben?
1. Redefina los límites de su mercado
2. Mantenga el foco en el marco amplio, no en los números
3. Vaya más allá de la demanda existente
4. Diseñe la secuencia estratégica correctamente.
1- Redefina los límites de su mercado
Seis caminos diferentes para hacerlo
Camino número 1: Explorar las Industrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras empresas de su industria.Compite con empresas que producen productos alternativos
Finca raíz como alternativa de inversiónLas flores compiten con los chocolates y con los osos de pelucheLos paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadoresUn restaurante campestre en la Carretera Pereira – Armenia, compite con un Restaurante EXCLUSIVO en Pereira !
Camino número 2: Explorar los Grupos Estratégicos
“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet)Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeñoEn este camino, la clave está en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.
Camino número 3: Explorar la Cadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuarioQuien genera influencia puede ser un terceroGerente de Compras : foco en precioGerente de Producción : foco en calidadMinorista: Rotación del inventario
Tesorerías centralizadasEmpresas farmacéuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPS´sTerpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisión.Texaco sus gasolinas con aditivo Techron.
Camino número 4: Explorar los servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado
Qué pasa antes, durante y después de que un producto se ha usado
Seguros en BancosDe computadores a consultoría: IBMLavadores de carros en los estacionamientosEmpresas de Servicios Públicos financiando electrodomésticos.Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino número 5: Explorar el atractivo funcional o emocional
Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
Puede haber oportunidades de Océanos Azules
al pasar de una a otra
Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico
Gracias por comprarle a Colombia.
Camino número 6: Explorar a través del tiempo
Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias
FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.
Publicar : de Directorios a Tecnología
2- Mantenga el foco en el marco amplio…nó en los números
Teoría
2. Enfocarse en la perspectiva global
1. Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos2. Exploración visual: salida al campo3. Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser4. Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico5. Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
Precio
VariedadComida
Música en Vivo
AmbienteCampestre
Parque Niños
Servicio
AmbienteFamiliar
Diversión
Personalidad
3 -Busque más allá de las demanda existente
Los tres niveles de NO CLIENTES
Tres Niveles de No-Clientes del sector
1. Próximos “ex-clientes”
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados
Próximos NO ó EX Clientes
Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras se van a otra parte
Ofrecen mucha información sobre cómo abrir Océanos AzulesClientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opciónQué tienen en común?
Clientes que se rehusan
Se sabe que existen, pero no se les puede llegar
No encuentran la oferta aceptable
La encuentran muy costosa
¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?
Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo
Diplomáticos y Ejecutivos de alto nivel,
saliendo de noche de Bogotá
Inteligencia de Mercados
Clientes Inexplorados
Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
Se presume que son clientes de otros mercados
Buscar cosas en común
Clientes en Estados Unidos y Europa
Mercado antípoda
4 – Diseñe la secuencia estratégica correctamente
Teoría
4- Aplicar la secuencia estratégica correcta
Actividades:
1. Prueba de la utilidad excepcional
2. Política estratégica de precios
3. Fijación de costos mínimos
4. Innovación en precios
Es útil parael cliente
Precio accesible?
Los costos permitenRentabilidad?
Estamos afrontandolos obstáculos
SÍ
SÍ
SÍ
SÍ
No: re-piense
No: re-piense
No: re-piense
Estrategia de Océano Azul
Viable
Prueba de la utilidad excepcional Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1. Compra
2. Entrega
3. Uso
4. Complementos
5. Mantenimiento
6. Eliminación
Productividad del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e Imagen
Amabilidad con el medio
ambiente
Las
seis
pal
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s de
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tilid
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Pasos para implementación
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:
PARTICIPACIÓN EXPLICACIÓN CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS
6. Vencer las barreras organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la PercepciónUna organización casada
con el statu quo
Barrera de los RecursosRecursos Limitados
Barrera PolíticaOposición de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera de la MotivaciónPersonal Desmotivado
APOYANDO AL CLIENTEAplicación específica
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Conocimiento del cliente como un pre requisito para crear Curva de Valor
Estrategia
Direccionadores de Valor
Organización
BANCO Clientes Clientes de clientes
Consumidor Final
PROVEEDORES
¿ Qué hacer con nuestros clientes ?
Definir la curva de valor del clienteEstrategiaLos Direccionadores de ValorOrganizaciónEntender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valorHacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estratégico
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven. Cubrimiento
Regional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
2. Compararla con nuestra oferta
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
3. Acercar nuestra curva a la del cliente
Descuentos
Financiación
Nivelesde Inven.
CubrimientoRegional
ServicioTécnico
Inteligenciade mercado
Integraciónde productos
Logísticadistribución
Nuestro Cliente
Y ASÍ HACEMOS EXITOSOS
A NUESTROS CLIENTES!
NUESTRO OBJETIVO
Y SU resultado
:
SERÁ
CRECER !
Cuenten conmigo !!
Richard Bliss [email protected]
[email protected] Cel. (+57) 320 698 97 90 skype : richard-bliss
GRACIAS !!Dosquebradas – julio 21 – 2.011
