Gestión de Inventarios

Gestión de Inventarios

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.

Ofrecer a los participantes los conceptos y técnicas que permitan lograr una comprensión integral de la gestión de las operaciones de almacén y un entendimiento holístico de la administración de los diferentes tipos de inventarios desde sus diferentes perspectivas.El curso tiene como objetivo proporcionar a los participantes los conceptos y herramientas relacionados con las técnicas y procedimientos aplicados fundamentalmente en el Planeamiento, Programación y gestión de almacenes.

Se espera adicionalmente que con este marco de referencia el participante incremente su capacidad de análisis en actividades de la logística de almacenes y bodegas, así como lograr entender los principales modelos de diseño e implementación de instalaciones logísticas.

Objetivo del Curso


Agenda del curso

1. Introducción y Macro-tendencias Sesión 1

2. Marco Estratégico para el análisis del SCM Sesión 2

3. Gestión estratégica de Inventarios Sesión 3

4. Administrando el Flujo de Materiales a través de SCM Sesión 4

5. La importancia del tiempo y el valor para el cliente Sesión 5

6. Presentación de Trabajo de Investigación Sesión 6

7. Teoría de inventario y modelos de reposición Sesión 7

8. Presentación Trabajo de Análisis Sectorial Sesión 8

9. Tecnología para la Gestión de Inventarios Sesión 9

10.Presentación de Trabajo Final Sesión 10

Clasificación - Uso Interno


Introducción

Evaluación

1.- Participación en clase individual 15%

2.- Análisis Sectorial de Gestión de Inventarios 30%

3.- Trabajo de Investigación 25%

4.- Trabajo Final y presentación 35%

Introducción

Metodología1.- Formar grupos de 4 personas máximo

2.- Control de Lectura individual.- Se entregará una lectura a cada alumno que elaborará un resumen de una pagina en word (Arial 10 espacio 1.5) de la lectura asignada conjuntamente con un mapa mental que diagrame lo leído en el mismo archivo.

3.- Trabajo de investigación grupal.- El grupo elegirá un tema propuesto a fin de realizar una investigación para que sea presentado en clase no mas de 15 minutos por cada presentación.

Temas:a. VMI (Vendor Management Inventory)b. CrossDockingc. Slottingd. Warehouse Management Systeme. Almacenes Inteligentesf. Logística inversag. EFC (Eficente Consumer Response)h. Lean Supply Chaini. Metodología Agile para Almacenes e Inventariosj. Otro…

1.- Descripción del Tema2.- Aplicación Logística3.- Beneficios4.- Requerimientos5.- Casos de éxito6.- Conclusiones y Recomendaciones7.- Material de Soporte

Introducción

Esquema mínimo del Análisis del Sector

4.- Análisis Sectorial.- Seleccionar una empresa para realizar un Análisis de .como viene realizando la gestión de inventarios de producto terminado y materia primar

1. Descripción del Sector (SEPTE)

2. Análisis del Sector (PORTER)

3. Análisis Logístico del Sector (CADENA DE ABASTECIMEINTO)

4. Oportunidades Logísticas del Sector5. Conclusiones6. Recomendaciones

Introducción

Esquema mínimo del Trabajo Grupal

4.- Trabajo Final Grupal.- Seleccionar una empresa para realizar un Análisis de su situación logística, proceso de gestión de inventarios y almacenes, identificación de oportunidades de mejora, propuestas de mejora, conclusiones y recomendaciones

1. Descripción de la Empresa (sector, estrategia, organización, etc…)2. Descripción de la estrategia logística y de cadena de abastecimiento.3. Descripción del proceso actual de Gestión de Inventarios4. Identificación de las oportunidades de mejora5. Posibles alternativas de solución6. Solución adoptada

a. Procesob. Estructurac. Herramientad. KPI’s

7. Evaluación de la solución8. Conclusiones y Recomendaciones


Macro-Tendencias:Que tenemos que hacer para ser exitosos

Macro-Tendencias

“LO ÚNICO PERMANENTE ES

QUE VIVIMOS EN UN MUNDO DE

CAMBIOS”

Heráclito

Macro-Tendencias

"CUANDO LA TECNOLOGIA CAMBIA, TODO CAMBIA":

LAS FORMAS DE COMPRAR, DE PRODUCIR, DE VENDER, DE

ORGANIZARNOS PARAACCEDER AL ÉXITO,..."TODO CAMBIA".

Macro-Tendencias

Truchas de 25 Kilos

Zanahorias redondasReproducción de

órganosNabos de 2 metros

El impacto de la tecnología en el mundo de cambios

Macro-Tendencias

El impacto de la tecnología en el mundo de cambios

Hace 100 años, el 75% de lapoblación USA vivía del campo,hoy solo el 2% vive del campoy producen 25 veces más.

Robot en la línea de ensamblaje

BANCA VIRTUAL

Transferencias

Pago de Servicios

Pago de Letras

Pago de Créditos

Factoring

Giros

Compras

Macro-Tendencias

SHANGAI - EL TREN MÁSVELOZ DEL MUNDO

TECNOLOGÍA LEVITACIÓNMAGNÉTICA – 433 km/H

“En 10 años, la expectativa de vida crecerá un (1)

año por cada año que pase”

Cirugías y Operaciones a Distancia

Circuitos Cerebrales

New York

Londres

Macro-Tendencias

ANTES:

Era de la agriculturaRecurso clave: “Tierra”

Era de la industriaRecurso clave: “Máquinas”

HOY:

Era de la información Recurso clave: “La Información y el Conocimiento”

“POR PRIMERA VEZ EL RECURSO CLAVE DE ÉXITO: ES INMATERIAL”

Cambio de era

Macro-Tendencias

KODAK“RECUERDOS”

“ESPERANZA”

“ACCESO A

INFORMACIÓN Y

CONOCIMIENTO”

¿Qué vende nuestra Empresa?

REVLON

IBM

Era de la información

Macro-Tendencias

Michelle Obama

Nadine Heredia

Hillary Clinton

Cristina Kirchner

Michelle Bachelet

Gastón Acurio

Sergey Brin y LarryPage

Inclusión de mujeres y jóvenes

Macro-Tendencias

CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

LIMPIEZASEGURIDAD

SISTEMAS

T

E

R

C

E

R

I

Z

A

C

I

Ó

N

(CORE)

AUDITORÍA

INTERNA

LOGÍSTICAPRODUCCIÓN

“Dedicar el 100% del tiempo al objetivo del

negocio”

Tercerización

Macro-Tendencias

“Innovar es crear lo que no existe”

“Innovar es convertir conocimiento en dinero”

“Innovar es crear valor”

Ejemplos de Innovación: Facebook, iPhone, Tata Nano y Salmón

Pregunta: ¿Qué porcentaje del EBITDA proviene de innovación realizada en los últimos 5 años?

Innovación empresarial

Macro-Tendencias

1. VOLATILIDAD, mercado complejo

2. VISIBILIDAD, información, rapidez

3. VALOR, aportar valor

Nuevos retos y nuevas reglas

1. Conocer al cliente como a ti mismo:Reducir la volatilidad con demanda predictiva

2. Ver lo que los demás no ven: Mejorar la visibilidad con una visión colaborativa

3. Tomar ventaja de la eficiencias globales:Dinamizar la optimización de proceso para generar valor


VIDEO(Nuevas Capacidades)

Macro-Tendencias

Fuente: BCR

Piura: deterioro de sector pesca y bajo desempeño de

algunos productos agroindustriales.

Cajamarca: caída en la producción de café por menores precios (-30%) y bajo

desempeño de los sectores manufactura y minería.

La Libertad: menor producción minera y caída de la producción agroindustrial

(-8,2%).

Ancash: Caída del empleo formal urbano en Chimbote (-7%) ante el desempeño negativo del sector pesca.

Ica: Caída del empleo en Chincha (-2%) y del empleo

manufacturero de Ica (-6%).

Arequipa y Moquegua: Crecimiento del empleo

formal por la presencia de proyectos de inversión.

Loreto: caída del empleo en manufactura (4%), como resultado de una menor

producción maderera y de ramas orientadas al mercado

interno.

Ucayali: caída del empleo en Pucallpa (-5%) por menor

producción industrial y menor refinación de

petróleo.

Junín: plaga de la roya y menores precios

internacionales afecta al sector cafetalero.

Desempeño por zonas

Macro-Tendencias

Fuente: BCR

Nuevo entorno de la economía peruana

Crecimiento económico promedio

Crecimiento de la inversión privada

Balance fiscal

Tipo de cambio

2014-2016

5,6%

Déficit

Depreciación y mayor

volatilidad

2010-2012

7,3%

Superávit

Apreciación y baja volatilidad

2013

5,5%

Superávit

Depreciación y mayor

volatilidad

4,7%

5,2%

15,6%

6,4%

5,5%

5,5%Crecimiento del

consumo

1

2

3

4

5

Macro-Tendencias

Moderación del crecimiento de la economía peruana

Aumento de la

producción de

cobre por nuevos

proyectos

-4,0

-2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Mundo Perú 2/ China EEUU

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.2/ El crecimiento del PBI peruano no considera la entrada de nuevos

proyectos de cobre a partir del 2015.

Fuente: FMI, BCR, APOYO Consultoría

PBI MUNDO Y PBI PERÚ SIN MINERÍA 1/(Var. % real)

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

PERÚ: PBI 1/(Var. %)

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.Fuente: BCR, APOYO Consultoría

Macro-Tendencias

Datos Macroeconómicos

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

INVERSIÓN PRIVADA 1/(% del PBI)


2013-2016

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

EMPLEO FORMAL 1/(Var.% real)

Fuente: MTPE, APOYO Consultoría

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

CONSUMO 1/(Var. %)


• Moderación ligera del crecimiento del empleo formal y delcrédito de consumo.

• Aumento de remuneraciones del sector público.

• Expansión de la clase media.

• Oportunidades en los mercados de comercio y servicios.

3,0

3,1

2,9

2,8

2,7

2,6

2,8

2,9

2,00

2,20

2,40

2,60

2,80

3,00

3,20

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TIPO DE CAMBIO 1/(S/. por US$)


2,95 -3,10

Macro-Tendencias

Fuente: BCR

Datos Macro económicos 2013

700

1 100

2007 2012

Fuente: Enaho-INEI, APOYO

Consultoría

B

C

D

E

PERÚ URBANO: ESTRUCTURA SOCIOECONÓMICA(Miles de hogares)

2 000

1 700

440

1 300

1 700

1 200

2016 1/

2 00025% 30%

A

2 200

1 000

9%

100 150 180

12% 950 15%

32%


Macro-Tendencias


Norte5,0%- 5,5%

Centro (incluye Lima)5,0% - 6,0%

Sur6,0% - 7,0%

CRECIMIENTO DEL PBI POR ZONAS 2013-2016 1/

(Var. % anual)

Oriente5,0% - 6,0%

• Muelle Norte• Amp. sistema de distribución de

gas en Lima y Callao • Vía Parque Rímac • Vías Nuevas de Lima• Tren Eléctrico Línea 1 Tramo 2• Autopista del Norte

• Amp. Toromocho• Amp. de Shougang• Mina Justa• CH Cerro del Águila

• Chavimochic• Autopista del Sol• Puerto de Paita• Habilitación de

hectareás de cultivo en Olmos

• Las Bambas• Amp. de Cerro Verde• Constancia• Exp. Camisea

Sur

21

NorteCentro

15,5

10

INVERSIÓN EN RRNN E INFRAESTRUCTURA 2013-

2016(US$ Miles de millones)

Oriente

2

Macro-Tendencias

Fuente: BCR


59

49

37

31

2622

20

0

10

20

30

40

50

60

70

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

POBREZA 1/(% de la población total)


Fuente: Enaho-INEI, APOYO Consultoría

5,6

4,5

3,83,6

2,1

1,3 1,1

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

Perú Chile Colombia México Brasil ArgentinaVenezuela

PBI 2013 - 2016 1/(Var. % real promedio)

1/ A partir del 2013 son proyecciones realizadas en agosto del 2013.Fuente: APOYO Consultoría

Macro-Tendencias

Lo que se espera en el Perú en los próximos meses

La actividad económica pasará de crecer 7,3% entre el 2010 y el 2012 a 5,1% entre el 2014-2015 y 6,5% en el 2016 por la mayor producción de cobre.

El nuevo entorno internacional tendrá un moderado impacto negativo sobre la economía peruana.

Los sectores económicos que más crecerán serán los vinculados a servicios y comercio. y un mayor gasto público no amenaza la sostenibilidad de las cuentas fiscales.

.

El crecimiento de la inversión privada se desacelerará fuertemente. El mayor dinamismo de la inversión vinculada al consumo compensará parcialmente la fuerte caída de la inversión en

sectores extractivos.

El crecimiento del gasto de los hogares se sostendrá debido al aumento de remuneraciones del sector público y a la expansión de la clase media.

.

Macro-Tendencias


Ventas finales de la economía peruana están moderando su ritmo de crecimiento. Sin embargo, aún se mantienen diferencias en el desempeño entre mercados.

El sector de consumo masivo es uno de los de menor crecimiento. Su desempeño fue afectado por la desaceleración de la expansión de los ingresos laborales, el aumento en gasto en servicios y los

mayores precios de algunos productos de consumo masivo.

En los próximos meses, la demanda interna pasará de crecer 9% en el 4T2012 a 5% en el 1T2014. En línea con esto, la industria de consumo masivo crecerá a tasas más bajas que en años

anteriores.

La zona norte ha sido uno de las más afectadas por la desaceleración económica. La caída en los precios y menor producción en minería, pesca y agroindustria explican esta moderación.

Macro-Tendencias


Exigencias de normas laborales de aplicación masiva, exámenes médicos, eliminación de contratos temporales, lactarios etc, impacto en los presupuestos

Retener al personal clave será mas difícil, se reforzaran los sistemas de incentivos que quediscrimine el desempeño individual del grupal, incorporación de remuneraciones variables

Los negocios altamente dependientes de EEUU y de la UE, se podrían contraer por los que se gestionarán con cautela.

Las comisiones de las fuerzas de ventas serán por generación de margen, plazos de cobranza y rotación de inventarios

Inversiones en reposición de activos se aceleran por tasas de interés bajas y renegociación de deudas de corto plazo

Macro-Tendencias


Desarrollo de los Supermercados y de cadenas especializadas de farmacias, petshops,panaderías, con Centros de Distribución propio y manejan su abastecimiento

Reducción de Mayoristas y desarrollo de Distribuidores especializados por canal

Información compartida, incremento de iniciativas colaborativas, el que ingresa tarde pierdecompetitividad

Desarrollo de Operadores de Transporte e incremento del costo del m2 fuera de Lima

Incremento de los costos de energía, mayores restricciones, más leyes y mayor preocupación por el medio ambiente por el consumidor

Agenda del curso













Marco Estratégico para analizar el Supply Chain Management

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.Clasificación - Uso Interno

SESIÓN 1

Agenda


Marco Estratégico para analizar el Supply Chain

Management

• Antecedentes

• Estrategia de la cadena de Abastecimiento

• Gestionar la Cadena de Abastecimiento

• Indicadores de Gestión de la Cadena de Abastecimiento

• Caso Real

• Conclusiones

Evolución de la actividad logística

Proveedor

Cliente Empresa



Management

Proveedor

Cliente Intermedio

Empresa

Tercero




Management

Proveedor

Proveedor

Cliente Intermedio Cliente Final

Empresa

Tercero

CADENA DE APROVISIONAMIENTO

Empresa




Management

Agenda


• Antecedentes




• Caso Real

• Conclusiones


Management

42

Estrategia de la cadena de abastecimiento

Decisiones estratégicas o

de largo plazo:

- Mercado

- Capacidad de

producción

- Almacenes

- Modo de transporte

- Sistema de información

1. Estrategia o diseño de la cadena deabastecimiento

2. Planeamientode la cadena deabastecimiento

3. Operaciónde la cadena deabastecimiento

Decisiones de mediano plazo:

- Políticas operativas

- Qué abastecer desde qué ubicación

- Acumulación prevista de

inventarios

- Subcontrataciones

- Promociones de marketing

Decisiones según órdenes

de cada cliente:

- Rapidez de atención

- Precio

- Condiciones de entrega


Fases de decisión en una cadena de aprovisionamiento


Management

43

Estrategias posibles en la cadena de aprovisionamiento

1. Saturación de Mercado: a través de marcas fuertes y distribución por doquier.

2. Agilidad Operativa: Reaccionar con destreza a las tendencias.

3. Innovación: Entrar antes al mercado.

4. Personalizar: mantener relaciones cercanas con consumidores finales.

5. Optimización Logística: Balance entre eficiencia y eficacia.




Management

44

Logística Estratégica

Dos decisiones de nivel estratégico:

Elaborar a pedido vs. Elaborar para stock

Centralización vs. Descentralización de inventario.

Las decisiones estratégicas tienen que ver con:

Producto

Proceso

Demanda




Management

45

Elaborar a pedido vs. Elaborar para stock

Variables relevantes:

Tecnología del proceso

Obsolescencia

Perecibilidad

Tiempo de ciclo

Coeficiente de variación de ventas




Management

46

Centralización vs. Descentralización del inventario

Variables relevantes:

Densidad del costo

Coeficiente de variación de las ventas

Rotación de inventario

Tiempo de entrega




Management

Agenda


• Antecedentes




• Caso Real

• Conclusiones


Management

Gestión de la Cadena de Aprovisionamiento

Consiste en la colaboración de un grupo de empresas para apalancar su posicionamiento estratégico y mejorar la eficiencia operativa del conjunto.

Una estrategia de cadena de aprovisionamiento es un arreglo de canal basado en dependencia aceptada y gerencia de las relaciones.



Management

Gestionar la cadena de abastecimiento

La Gestión de la Cadena

de Aprovisionamiento

Logística, marketing, investigación de operaciones, teoría organizacional, compras, suministros

Cimientos:

Liderazgo

Organización en red

Colaboración

Inter-organizacional

Selección de

participantes

Planeamiento

avanzado

Orientación al proceso

Uso de tecnologías

de la información

Competitividad

Servicio al Cliente

Integración: Coordinación:



Management


Conceptos para el Análisis

Una empresa puede pertenecer a más de una cadena de aprovisionamiento.

La cadena de aprovisionamiento se vuelve la unidad de competencia.

Las cadenas de aprovisionamiento son dinámicas por naturaleza. Su estructura va cambiando.



Management


51

Medir

Por definición los indicadores son

cuantificables.

Permiten establecer estándares.

Los estándares permiten a cada

responsable evaluar su desempeño

y alinearlo con los objetivos

buscados.




Management

52

Comunicar objetivos

Establecer objetivos es un problema de balance entre los resultados

del negocio de corto y largo plazo.

La mayoría de estrategias no fallan en su diseño, sino en su

implementación.

Los objetivos se traducen en indicadores para gestionarse.




Management

53

Organizar las actividades

El personal orientará sus acciones al

cumplimiento de las metas referidas

en los indicadores empleados.

Clasificar las labores.

Formalizar la estructura de las

relaciones inter e intra empresas.




Management

54

Motivar y comunicar

Indican lo que es importante y lo

que no lo es para la cadena de

abastecimiento.

Van asociados a recompensas y

sanciones.




Management

55

Desarrollar a las personas

Las personas son el recurso que

por excelencia administran los

gerentes.

Los indicadores son data

cuantificable que muestra el

desempeño pasado de los

miembros de una organización.




Management

Agenda


• Antecedentes




• Caso Real

• Conclusiones


Management

57

¿Por qué establecer indicadores?

Porque no mejora lo que no se mide.

Porque necesitamos saber si nos acercamos

a la meta trazada.

Porque necesitamos delegar actividades.

Porque necesitamos tomar decisiones.


Indicadores de Gestión de la cadena de abastecimiento


Management

58

Riesgos al establecer indicadores

Se reduce el monitoreo y evaluación del desempeño a

términos cuantitativos.

El plazo corto de evaluación puede originar que se descuide

el largo plazo.

El(los) indicador(es) pueden no reflejar exactamente el que

sería un comportamiento esperado.

Si hay más de un indicador, puede haber contradicciones

entre ellos.




Management

59

Principios Establecidos

1

Deben estar alineados y subordinados a la misión de la organización.

2

Deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes.

3

Deben medir resultados que sean de responsabilidad del área o persona evaluada por el indicador.

4

Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre miembros del mismo grupo.

5

Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es medida con el indicador.

6

Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las Variaciones y no puntualmente.

7 No deben ser usados como motivador extrínseco.

8

Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas evaluadas.

9 Deben ser definidos operacionalmente.




Management

60

Nivel Indicador de Desempeño Financiero No

Financiero

ESTRATÉGICO Tiempo de ciclo de la CS **

Tiempo del flujo de caja total **

Tiempo de consulta del cliente **

Nivel de valor percibido por el cliente **

Ganancia neta vs ratio de productividad **

Tasa de retorno de la inversión **

Rango de productos y servicios **

Variaciones al presupuesto **

Lead-time de la orden **

Flexibilidad para atender necesidades particulares **

Nivel de asociación comprador-vendedor **

Lead-time del proveedor vs promedio de la industria **

Lead-time de despacho **

Desempeño del despacho **




Management

61


Financiero

TÁCTICO Exactitud de las técnicas de pronósticos **

Tiempo de ciclo de desarrollo de productos **

Métodos de entrada de la orden **

Efectividad de los métodos de la nota de despacho **

Tiempo de ciclo de la orden de compra **

Tiempo de ciclo planeado del proceso **

Efectividad de la programación maestra de producción **

Asistencia del proveedor en la solución de problemas técnicos **

Habilidad del proveedor en responder a problemas de la calidad **

Iniciativas de ahorro en costos de los proveedores **

Procedimientos documentados de los proveedores **

Confiabilidad del despacho **

Respuesta a despachos urgentes **

Efectividad de la programación de la distribución **




Management

62


Financiero

OPERACIONAL Costo horario de operación **

Costo de traslado de la información **

Utilización de la capacidad **

Nivel de inventario total **

Tasa de rechazo a los productos del proveedor **

Calidad del despacho de la documentación **

Eficiencia del ciclo de la orden de compra **

Frecuencia de despacho **

Confiabilidad del administrador del desempeño **

Calidad de productos suministrados **

Logro de despachos libres de defecto **




Management

Agenda


• Antecedentes




• Caso Real

• Conclusiones


Management

Cinco Disciplinas forman la Base para una Gestión Estratégica de Cadena de Suministro

Gestión estratégica de la

cadena de Abastecimiento

Desarrolle una arquitectura de procesos

de punta-a-punta

2

Diseñe la organización para el rendimiento

3

Desarrolle el modelo de colaboración correcto

4

Use métricas para guiar el éxito del negocio

5

Ver la cadena de suministro como un activo estratégico

1





de punta-a-punta

2


3


5


1


4

Expectativas• Precios de compra

más bajos• Visibilidad de las

necesidades

Expectativas• Alto porcentaje de

utilización.• Corridas largas,

minimizar cambios.• Bajos costos por

unidad.

Expectativas• Alta rotación de

inventarios• Máxima flexibilidad

COMPRAS

Componentes Producto Terminado

MANUFACTURA COMERCIAL

Expectativas• Alto nivel de servicio• Altos inventarios de

seguridad• Alta disponibilidad

PLANEAMIENTO & OPERACIONES

…cada proceso tiene expectativas y objetivos diferentes y en algunos casos, opuestos…

BARRERAS: OBJETIVOS DESALINEADOS

Esta es la gran

problemática

tradicional de la

Gestión de Cadena

de Suministros

Estrategia del negocio

Ejecución

No existe sentido de pertenencia, los pronósticos están altamente desviados, no hay identificación de brechas entre

pronóstico, plan, presupuesto, etc...

Todos tenemos buenas

intenciones, pero no

llegamos a ningún lado

Estrategia del negocio

Ejecución

No hay sentido de pertenencia, los pronósticos están altamente desviados, no hay identificación de brechas entre pronóstico, plan, presupuesto, etc...

Conformación de la Demanda

Programa de Mercadeo Introducción de nuevos

productos Promociones Tratos de intercambio

Incentivos de ventas Gestión de Precios Estrategia comercial Tratamiento de

productos agotados

Capacidad de Respuesta

Políticas de Inventario Adaptación de red

logística Estrategia de

manufactura flexile

Reprogramaciones Aumentar la visibilidad Reducirdel tiempo de set

up Rediseño del proceso

Planeación del Negocio

Predecir y Prepara

Planeación Táctica Toma de Decisiones

Ejecución

Sentir y Responder

S&OP• Alinea planes funcionales• Crea el contexto correcto• 3-12 meses de horizonte• Prepara diferentes escenarios• Reconoce y abordar las

deficiencias

Cual es el resultado de un buen Proceso de S&OP?

Corto Plazo Mediano Plazo

- Que vamos a vender- Cuanto vamos a vender- Como lo vamos a vender- Donde lo vamos a vender- Cuanto stock debemos tener- Cuanto y que debemos distribuir

- Cuanta gente debemos contratar- Cuanto debemos incrementar capacidades- Cuando debemos alquilar o tercerizar- Cuanto tenemos que invertir- Cuando debemos adelantar la producción- Cuando podemos hacer los mantenimientos

- Cuanto y que debemos producir- Cuanto y que debemos comprar- Cuanto no podremos atender- Cuanto nos va acostar- Rentabilidad

- Cuanto camiones debemos tener- Cuantos vendedores debemos disponer- Cuanto volúmenes debemos negociar- Cuantos proveedores debemos tener- Cuanto tenemos que importar

Procesos End To End

Asegurando la Ejecución

Actividades de Volumen

Revisión de las Act. generadoras de

demanda

1

Demanda Irrestricta

Planeación de la Demanda

2

Restricciones

Planeación del Suministro

3

Planeas Alternos

Pre-Alineación

4

Plan de Ventas

Reunió S&OP

5

Ejecución Semanal6

Procesos End To End

Proveedores AlmacénMP

Fábrica AlmacénPT

CEDI Transporte Cliente

Pedidos no

planeados

Productos Vencidos

Cambios no

planeados

Exceso de

Inventario

Pedidos no

Atendidos

Sobre costo

Transporte

Venta Perdida

TOTAL

122 3 3 3 1

Flujo de Información

Flujo de Bienes

Todo empieza en saber que

quiere el clientes,

cuanto quiere y cuando lo

quiere

Oportunidades :Venta IncrementalGeneración de AhorrosMejorar el Margen

Procesos End To End

BENEFICOS DE UN BUEN FUNCIONAMIENTO

Servicio al cliente mejorado al estar alineado y tomar decisiones

anticipadas

Simplicidad del marco de toma de decisiones

Alineación de acciones, incentivos dentro de la organización

Visibilidad de la información

Empoderamiento, desarrollo y motivación de las personas

Claridad de roles y responsabilidades

Sentido de Propiedad de entradas clave

KPI´s

1. Nivel de Servicio

2. Asertividad de la Demanda

3. Adherencia al plan de suministro

4. Descarte por vencimiento

5. Tiempo de Respuesta

6. Costo Logístico

Procesos End To End





de punta-a-punta

2


3


4


1


5

Agenda


• Antecedentes




• Concepto de Cadena de Valor

• Conclusiones


Management

86

Conclusiones

1. Las decisiones estratégicas impactan más que las tácticas u

operativas.

2. Las estrategias de las cadenas de aprovisionamiento son

distintas a las de las empresas que las componen.

3. Los indicadores de desempeño pueden ayudar o perjudicar la

gestión de procesos.

Ricardo Pino Jordán



Management

Conclusiones

1. ¿Es posible generar más valor integrando las actividades de clientes y

proveedores?

2. La generación de valor en los procesos se da en el flujo y no en el

almacenamiento.

3. El rol de la logística es asegurar el flujo en los procesos productivos.

4. Las ventajas de elaborar los productos antes del requerimiento del cliente

son: economías de escala y rapidez en la atención de los pedidos.

5. Las ventajas de elaborar los productos después del requerimiento del cliente

son: menor desperdicio, menor riesgo para el productor y que el cliente

recibe lo que requiere.

Ricardo Pino Jordán



Management

VIDEOCaso Ford

SCM - Excelencia Operacional

Agenda del curso














Gestión estratégica de Inventarios

Gestión Estratégica de Inventarios

• Elementos y Procesos de Supply Chain

• Estrategias y estilos de fabricación

• Estrategia de Inventario en función a la demanda

• Concepto de Inventario

• Costos de Inventario

• Tipos de Inventario

• Tecnología la administración de inventario

Agenda








Agenda


Elementos de Supply Chain


Procesos de Supply Chain









Agenda


Estrategias de Fabricación

DISEÑO COMPRA MANUFACTURA ENSAMBLAJE ENTREGADESIGN TO

ORDER

STOCK MANUFACTURA ENSAMBLAJE ENTREGAMAKE TO

ORDER

MANUFACTURA STOCK ENSAMBLAJE ENTREGAASSEMBLE

TO ORDER

MANUFACTURA ENSAMBLAJE STOCK ENTREGAMAKE TO

STOCK

LEAD TIME

LEAD TIME

LEAD TIME

LEAD TIME


Estilos de Fabricación









Agenda


Demanda Dependiente e Independiente

Demanda independiente

Se dice que un ítem es de demanda independiente cuando su demanda no tiene correlación con la demanda de otros items. Ejemplo: productos acabados, piezas de recambio…

Demanda dependiente

Se dice que un ítem es de demanda dependiente cuando su demanda depende o está derivada de la demanda de otros ítems a través de la estructura definida en la lista de materiales. Ejemplo: materias primas, semielaborados, materiales de acondicionado…

Un ítem puede tener al mismo tiempo demanda dependiente eindependiente


Planificación de Productos de Demanda Dependiente e Independiente

CaracterísticaDemanda

IndependienteDemanda

Dependiente

Lógica de Planificación

Patrón de Demanda

Importancia del Pasado

Tamaño de Lote

Tipos de Inventario

Punto de Pedido

Aleatorio

Fundamental

Económico

Productos terminados

MRP

Conocido

Irrelevante

Discreto

Materias PrimasSemielaborados


Inventario – Nivel de Servicio

Exactitud de Pronostico


Inventario – Nivel de Servicio









Agenda


Es el nivel de bienes existentes (almacenados) en un determinado momento

Características: Pertinente a los fines de la empresa Valor de realización Tránsito directo

Recurso Ocioso

Concepto de Inventario


i. Presentación del producto.

Paletizado

Caja

Bolsa

Display

Big Bag

Blister Cilindro

Isotanque

Saco

Bobina


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Como se forma el Inventario

Se crea el inventario cuando el volumen de materiales que se recibe es mayor al que se distribuye, por lo tanto el mismo se agota cuando su distribución o demanda es superior al suministro.

Concepto de Inventario

¿Inventarios Bajos?

Costo de oportunidad o valor de dinero

Costo de almacenamiento y manejo

Impuestos, seguros mermas

¿Inventarios Altos?

Servicio al Cliente Costo de ordenamiento Costo de preparación (set up) Utilización de recursos Costo de transporte Pago a proveedores









Agenda


Costo de Ordenamiento Costo incurrido por generar un pedido de reposición Es un costo fijo, independiente de la cantidad solicitada Soles por O/C

Costo de Mantenimiento Costo incurrido en generar inventarios, asociado al valor del

dinero o inversión en bienes para sostener el flujo Inversión en seguro para proteger los activos Costo de oportunidad perdida

Costo de Almacenamiento Costo incurrido para habilitar el espacio físico adecuado para

custodiar los bienes y controlar el flujo Es un costo fijo asociado a la capacidad (S/. x m3 o TM)

Costo de los Inventarios









Agenda


Por su función

Inventario de previsión (estacional)

Inventario de desacople

Inventario de ciclo

Inventario en tránsito

Inventario de seguridad

Tipos de Inventarios


Inventario de Previsión

Es la cantidad de bienes que una empresa acumula cuando produce más de sus requerimientos en una temporada baja, para mejorar su capacidad de atención en su temporada alta. (Helados – Gaseosas)

Inventario de Desacople

Cuando se mantiene dos procesos contiguos con distinta tasa de producción, las que no permiten que el flujo se sincronice, se hace necesario tener en inventarios una cantidad de bienes entre ambos procesos para hacer que estos actúen fluidamente (Helados – Autos)



Inventario de Ciclo

Cantidad de bienes que se requieren mantener para poder sostener la actividad de un proceso para un período de actividad o ciclo específico, por ejemplo: Lote de producción, ciclo comercial, etc (Panetones)

Inventario en tránsito

La cantidad de bienes que se encuentran avanzando en la cadena de valor, han sido solicitado pero que aún no han sido recepcionados.



Inventario de Seguridad

Cantidad de bienes que se mantiene en almacén para prevenir el desabastecimiento, por causas asignadas al proveedor en el tiempo de aprovisionamiento o variaciones de la demanda.



El problema de los inventarios

El problema de los inventarios es establecer el equilibrio entre dos flujos económicos: el gasto operativo o gestión y la carga financiera del mantenimiento de existencias.Este equilibrio se logra estableciendo un lote de compras óptimo que minimice el costo total.

Costo de Mantenimiento

Costo de Ordenamiento

Costo Total

Cantidad de Pedido (x)

Costo









Agenda


• Tecnología

Tecnología para el control de Invetarios

DLx.

Inte

gra

tor

EJ

EC

UC

ION

Eje

cu

ció

n y

op

era

ció

n d

iari

a DLx. Labor

DLx. Warehouse

Visibilidad y Control de Proveedores. DLx. Supplier

Control de Inventarios y

Administración de AlmacenesDistribución y

Transportación

Visibilidad/Manejo de Eventos. LENS

DLx. Scorecard

TA

CT

ICA

Vis

ibil

ida

d,

co

lab

ora

ció

n y

op

tim

iza

ció

n

SA

P, O

RC

L, P

SF

T, R

ET

K A

da

pta

do

res

DLx. WMS

DLx. Slotting DLx.

Transport

Store

EXecution

Un solo aliado para todos sus requerimientos de la cadena de valor


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• Nuevas tecnologías


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VIDEOCaso Bimbo


Agenda del curso













Administrando el flujo de materiales a través de un Supply Chain Management


Agenda


Administrando el flujo de materiales a través de un

Supply Chain Management

• Antecedentes

• Factores de demandas masivas del SCM

• Planeación de recursos de Distribución

• Cambios culturales en la administración del flujo

• Planeación de la Demanda

Agenda


• Antecedentes

• Factores de demandas masivas del SCHMS






Antecedentes


Inventarios altos (25%)

Falta de visibilidad (18%)

Faltante de Producto (16%)

Pobre nivel de servicio al cliente (14%)

Cambios (11%)

Costos altos de logística, manufactura y distribución

(10%)

Relaciones de Adversarios (4%)

Transferencias internas entre centros de distribución

(2%)

Demandas MasivasFalta de IntegraciónSistemas de Punto de reorden

Síntomas de una logística con problemas CAUSAS



Agenda


• Antecedentes







Factores de demandas masivas en el SCHMS


RELATIVAS A LA CANTIDAD

Tamaño de lote de compraLotes de empaqueLotes de embarqueLotes de ventaLotes de almacenamientoRechazosReprocesosCambios de stock de

seguridadPolíticas de Inventarios

RELATIVAS AL TIEMPO

Políticas de InventariosEstacionalidadPromocionesIncremento de PreciosVenta por fin de estaciónMejoras tecnológicasCambios de diseño de empaqueCambio de diseño de productoTiempo de DespachoTiempo de inspecciónTiempo de recepciónTiempo de proceso de la Orden

Demanda Masiva





Sistemas de punto de reorden

Técnica para ordenar material para soportar la producción:(demanda x tiempo de demora) + stock de seguridad

Modelo genérico

La Causa mas importante de los problemas logísticos actuales: Es reactiva, no anticipa. Asume lead times fijos y demandas constantes Es un sistema de ordenar no de programación, no cambia cuando las

condiciones cambian





El efecto látigo

Factores que contribuyen a incrementar la variabilidad de la

demanda

Que hacer

Información

Estimados Individuales

Lead TimeOrdenes en Batch

Fluctuaciones de Precio

Períodos contables diferentes

• Implementar sistemas de planeación en fases de tiempo - DRP

• Reducir Lead Times

• Reducir la necesidad de inventarios en toda la cadena de abastecimiento

CMICoManagement

Inventory

CPFRCollaborativeProdurementForecasting

Replenishment

VMIVendor

Management Inventory



Agenda


• Antecedentes







Planeación de Recursos de Distribución - DRP


DRP

Lista de

Distribución

Order

EntryPronósticos

Control de

Inventario

Ordenes

Abiertas

Programación y planeacióndel transporte

Programación y planeación de los requerimientos de

recursos

REALISTA

Hacer Compra / MPS

Planeación de Ventas

y Operaciones

Planeación de Compras

e Inventarios



Planeación de Recursos de Distribución - DRP


Preguntas Universales de Distribución

- Que voy a vender- Donde lo venderé- Que tengo disponible- Que tengo que solicitar- De donde lo obtengo

Plan de

Recursos de

Distribución

Lista de Distribución

En mano En orden

Plan de Material

Pronostico

DRP

MPS

MRP

S&OP



Agenda


• Antecedentes







Cambios Culturales de la Administración del Flujo


Reconocer las oportunidades

Empezar por lo que se ve al final

Mente abierta

Aceptar los descubrimientos con buena voluntad

Comunicaciones




Planeación

Estratégica

Plan de Negocio

PlaneaciónTáctica

Planeación y

EjecuciónOperacion

al

S&OPPVyO

Días Semanas Meses Años

Ejecución

Tácticas

Estrategia

Detalle

Agregue

Tiempo

Las compañías tiene la mayoría de los elementos de la planeación de la ventas y operaciones pero no los han desarrollado dentro de un proceso negocio






1. Reconocer las oportunidades – Alta Gerencia

2. Empezando por lo que se ve al finalEliminar el desperdicio en la tubería de distribución, de tal manera que todos ganenInformación a tiempo y exacta desde los puntos de ventaIncrementar la velocidad de los productos

3. Mente Abierta

4. Aceptar los descubrimientos con buena voluntadLos socios de la tubería de distribución deben aceptar como un hecho real que existen demandas dependientes e independientes y no tienen por que inventar la rueda

5. ComunicacionesSe requiere nuevas líneas de comunicación



Agenda


• Antecedentes









Los pronósticos son un elemento de la planeación de la demandaContempla predecir comunicar influir y gerenciar.

Es la función de reconocer todas las demandas de productos y servicios para apoyar el mercadoEsto implica hacer lo que sea necesario para ayudar a que la demanda ocurra y priorizar la demanda cuando falte ofertaUna Administración de la demanda adecuada facilita la planeación y el uso de los recursos para resultados mas rentables del negocio.Abarca las actividades de pronosticar, ingreso de ordenes promesa de ordenes, también abarca la determinación de los requerimientos de los almacenes distribuidos, ordenes interplantas y requerimientos de servicio

RESPONSABILIDADES Facilitar el Proceso del PVyO a través de la recolección y presentación de los datos e Información

Adecuada Asistir a Ventas y a los Gerentes de Producto en la Planeación de Ventas y Pronósticos Generar pronósticos de Detalle Comunicar detalle de la demanda al programador maestro Provee el input para reprogramar y priorizar decisiones





Pronosticar la demanda sin restricciones de los

productos, no la capacidad de producción para fabricar

el producto

Visión Múltiple





No pronostiques lo que es conocido, comunícalo, si tu

consumidor no te lo comunica entonces debes averiguarlo o

pronosticarlo

Solamente la Historia es insuficiente para pronosticar la demanda. La Previsión del Pronóstico requiere de Visión Múltiple. Es crítico documentar y revisar los supuestos La afinidad con el pronóstico puede ayudar a predecir lo desconocido Pronosticar nuevos productos utiliza la misma metodología atención mas frecuente Pronostica la bases, luego el incremente de las promociones Evalúa el crecimiento del negocio o redistribuye el negocio actual por la introducción del producto nuevo y

la promoción Ver y documentar demandas anormales, buscar el sentido común, todos los modelos están equivocados

algunos son útiles





Claves para pronosticar bien

Administrar la Cadena de Abastecimiento



Agenda del curso













La importancia y el valor del tiempo para el cliente


Agenda



• Antecedente

• Conceptos de equilibrio, velocidad y valor

• Compitiendo Contra el Tiempo

• Creación de Valor para el Cliente

• Midiendo el Desempeño

• Just in Time y Teoría de los 5 Ceros

Antecedente



Facilitador de la excelencia, conduciendo el mejoramiento del negocio

MEJORA CONTINUA

Innovación

Herramientas

Empoderamiento

Gerencia Visual

Ágil

Six Sigma

Medición de Desempeño

Alineamiento Estratégico

I. Apagar IncendiosIniciativas aleatorias e individuales

Actividades de mejoramiento no sosteniblesReactividad

II. Iniciativas de mejoramiento a través de definición y estabilizaciónPequeños proyectas con soluciones específicas a problemas puntuales

Equipos de tareas definen procesos y practicas del negocioRediseño selectivo del proceso de negocio

Pertenencia y responsabilidad con el medio ambiente, equipo y proceso

III. Mejoramiento Vinculado al DesempeñoAnálisis de causa raíz usando data de desempeño para solucionarloMedidas de desempeño son usadas para enfocar el mejoramiento

Procesos de control de ciclo cerrado usado para reducir variaciones y fallasFlujo de valores usado para entender el desperdicio y acelerar el negocio

IV. Empresa ÁgilDefinición clara de valor desde el punto de vista del cliente

Pertenencia del proceso núcleo del negocio es definidoÁgil y Esbelto conducidas por estrategia y extendidas externamente

La demanda del cliente externo conduce el negocio Equipos multifuncionales para la aceleración de los procesos

V. Excelencia de ProcesoMejoramiento enfocado en el cliente es autocontrolado

Eliminación rigurosa de variaciones del proceso mediante metodología estadísticaSensibilidad a la competitividad conduce satisfacción superior del cliente

Agenda



• Antecedente







Conceptos Importantes


Equilibrio – Proceso / Tecnología

Viejos

Procesos

Nueva

TecnologíaViejos Procesos Caros

Tiempo Total Transcurrido

Material de Proveedores

Producto para Clientes

Tiempo de valor agregado

Total Tiempo Transcurrido

Velocidad - Ratio de Velocidad

Velocidad =

Proceso de agregar valor

Valor Cola Valor Espera

Espera

Valor Inspección

Valor

Introducción de Productos Nuevos

Supply Chain

Proceso de Compras

Proceso de Planeación

Planeación Financiera

Cotización a Consumidores

Agenda



• Antecedente







Compitiendo Contra el Tiempo


Reglas de tiempo

El valor solo lo añadimos en el 0.5 – 5%de tiempo (Regla 0.5-5)Tiempo de espera en 3 grupos: Espera Completar – Espera Retrabajo – Espera en Ser enviado (Regla 3-3)Para cada cuarto de tiempo de terminación, se duplica la productividad y el costo reduce a 20% (Regla 25-2-20)Competidores basados en el tiempo crecen a 3 veces el ritmo y al doble de margen en su industria (Regla 3-2)

Eliminación del desperdicio – 3 acciones

Creando Valor - Mejora

No agrega valor pero es necesaria - Ingeniería

Desperdicio Total - Eliminar

Un creador de valor para usted puede ser un

desperdicio para la cadena de abastecimiento total

7 Pecados Capitales – El desperdicio de…

Sobreproducción Espera TransporteProcesos

InapropiadosInventario Innecesario

Movimientos Innecesarios

Defectos


Compitiendo Contra el Tiempo


Características no requeridas

Potencial Humano no Utilizado

Sistemas Inapropiados

Energía y recursos Naturales

Polución

5 nuevos – El desperdicio de…

Tracción en las 4 ruedas Utilizando el pensamiento de cada persona

Cuanto utilizas el software Costos de energía crecen por encima de la inflación

Responsabilidad por la vida

Los 5 principios del LEAN

ESPECIFICAR el punto de vista del consumidor.INTENSIFICAR el valor del flujoHas que el valor FLUYA ACTUAR de acuerdo a la demanda del ClientesPersigue la PERFECCIÓN – Que, Quien, Precio, Calidad

Tablero de Control

Debe incluir Diagrama de tendencias Análisis pareto, histogramas Diagramas de dispersión Planes de acción Registros de implementación Costos, calidad, entrega, personas Cartas de control, Ánálisis Ishikawa Hojas de Chequeo

Agenda



• Antecedente








Mantener

Inventarios Altos

Mantener

Capacidad adicional

Contratar empleados

temporales

Reprogramar

Imponer agilidad a

los proveedores

Exagerar

requerimientos

Horarios de trabajo

flexible

Horas extra

(no programada)

Obsolescencia, costo de almacenaje,

inventario errado, flujo de caja

Gasto de capital subutilizado,

presión para su uso

Incremento en costos, baja calidad,

entrenamiento, disponibilidad

Confusión, incremento de costo,

desilusión, de clientes, volatilidad de SCH

Incremento de costos ocultos

Alto costo y especulaciones

Mayor costo pero que puede ser

beneficioso

Costo, sobre carga de trabajo, fatiga

Mejoras Costo, Calidad y capacidad

de respuesta

Establece un vinculo, proveedor-consumidor

a través de toda la cadena

Reduces dependencia de pronósticos

detallados de la demanda

Dirige la alineación por las mediciones

funcionales

Creación de valor para el cliente

Adquirir Velocidad


Creación de valor para el cliente


Aseguramiento de la Calidad

Satisfacción del Consumidor

Valor para el Consumidor

1 2 3

Entender porque compra o deja de comprar

Con que clientes ganamos, con cuales perdemos

Analizar supuesto del consumidor

SC componente del cumplimiento de requerimiento del cliente

4

Disponibilidad de producto

Que tan rápido llega al mercado

A que costo

La evolución del valor

Las dimensiones del “Valor para el Consumidor”

Conformidad con los

requerimientosProductos (variabilidad

estandarización)Precio Marca

Servicio de Valor

AgregadoRelaciones de Sociedad

y experiencia

Ofrecer lo que el consumidor quiere y necesita.

Disponibilidad y Selección

Muchas opciones- Alto stock, difícil

predecirTendencias- Especialización

Propone reducir inventario

Parte esencial del valorComodities poco flexibilidad Innovación en la cadenaMarcaProducto o Servicio

Existe sobre oferta y no es posible competir por precio- Cercanía al consumidor- Explotar la tecnología- Explotar la información

Incremento de la vinculación desarrollando relaciones de sociedad- Relación de

aprendizaje

Agenda



• Antecedente







Midiendo el Desempeño


Pasión por la integridad de la

data

Tipo de DataPrincipio de data

integraMedición

Midiendo el desempeño

• Confianza y credibilidad

• Planeación y programación

• Inteligencia de Negocio

• Medicion de Desempeño

• Único juego de número

• Inventarios, lista materiales

• Rutas de los procesos• Datos maestros• Data proveedores y

clientes• Catalogo de

información

• Definición clara de req.

• Una base de datos• Proceso y medición

simple• Auditorias

retroalimentación• Causa raíz acción

correctiva• Aprender para

mejorar

• Entender el negocio• Alineamiento a la

estrategia• Acertar el plan es la

meta• Confiabilidad del

negocio• Mejoramiento

continuo por causa raíz

• Control día a día• Garantizar

alineamiento• Conducir el

mejoramiento de los proyectos

• Mejorar proactivas comparativas

Medidas erradas conducen a direcciones de comportamiento errados

Mediciones insuficientes llevan a un desempeño errático y desbalanceado de la compañía

Demasiadas mediciones confunden y detiene la acción real

Tablero

de

Control

Los accionistas Los clientes Los Proveedores Los empleados La comunidad

Agenda



• Antecedente






Pretende que los clientes sean atendidos en el momento preciso, exactamente

en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad posible y mediante un

proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y libre de

cualquier tipo de despilfarro.

Just in Time



Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, desarrollando los

procesos utilizando un mínimo de personal, material, espacio y tiempo.

“Optimizar los Recursos Disponibles”

Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima

calidad posible.

Diagnóstico Empresarial

Cero Defectos

Cero Averías,

Accidentes

Cero Stocks

Cero Plazos

Cero Papel

Teoría de los 5 Ceros



1. Nivelamiento de la Producción.

2. Sistemas de Arrastre.

3. Reducción de los tiempos de preparación y de

fabricación.

4. Estandarización de las operaciones.

5. Adaptación a la demanda mediante

flexibilidad del personal.

6. Programas de aprovechamiento de ideas y

sugerencias.

7. Control autónomo de los defectos.

8. Mantenimiento productivo total.

9. Relaciones con los proveedores y los clientes.

Agenda del curso














Presentación de Trabajo de Investigación

Agenda del curso














Teoría de inventarios y modelos de reposición

• Antecedentes

• Objetivo de la Gestión de Inventarios

• Teoría de inventarios

• Modelos de reposición

• Conclusión

Agenda

Teoría de Inventarios y Modelos de Reposición


Antecedentes

Medición del servicio• Tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad.• Ingreso del pedido– Tiempo mínimo, máximo y promedio– Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo.• Porcentaje de documentos de pedido con errores.• Transporte– Porcentaje de entregas a tiempo– Reclamos por pérdidas y daños como % de costo

• Disponibilidad de producto• Porcentaje de falta de inventario• Porcentaje de pedidos completados• Tasa de cumplimiento de artículos• Daño del producto• Número de devoluciones, o valor.


Gerente General

Gerente Comercial

Gerente Finanzas

Gerente Producción

Gerente Planeamiento

Quien es el responsable de los Inventarios…???

Gerente Compras

QUE HACEMOS….?????

Antecedentes

Que busca Comercial…?

Que busca Finanzas…?

Que busca Producción…?

Que busca Planeamiento…?

Que busca Compras…?

Servicio – disponibilidad – tener todo mucho y en todo momento

Reducir todo el material que no tiene movimiento

Reducir el corto de producción, con lotes de producción altos y tirajes largos

Reducir el costo de la cadena de abastecimiento en almacenes

Reducri el costo de adquirir comprando lotes altos


Antecedentes

Para qué tenemos Stocks?, Para que nos sirven?Para oponernos a la incertidumbre de la demanda …

Para obtener economías de escala …

Para equilibrar la oferta y la demanda …

…Pero también…El inventario esconde problemas operativosEl inventarios lo conforma también un stock de seguridad lento que soporta una producción lente, problemas de calidad y distribución ineficiente.El inventario ocasionalmente es el activo mas grande de la compañía y como tal, tiene un impacto relevante en los costos.

…LA MEJOR FORMA DE REDUCIR LOS INVENTARIOS ES DESCOMPONER LOS STOCKS POR COMPONENTES Y POR ROLES…..SI NO TIENE UN ROL, ENTONCES

HAY QUE DESHACERCE DE EL…

• Antecedentes




• Conclusión

Agenda



Objetivos de la Gestión de Inventario

Disponibilidad del producto (NS- Nivel de Servicio):Probabilidad de la capacidad de cumplimiento en la entrega de pedidos, a partir del stock actual.

Si tenemos tres productos con NS: 0.90; 0.95;0.85, entonces la probabilidad de atender el pedido en forma completa será: 0.90* 0.95*0.85 = 0.7267

El NS total será de 72.67%.



Conjunto de lineamientos para determinar:Cuando pedir - Cuanto pedir - Como pedir

Definición de la Política de Inventario

3 Tipos

Tamaño de Lote

Rotación de inventarioInventario promedio = Q/2 + z%*(Desviación Estándar ∂)Distribución Normal

Lote Económico

EOQ Cantidad Mínima a

pedir para incurrir en el

costo anual menor

COSTO TOTAL ANUAL = COSTO PEDIR +

COSTO DE ALMACENAMIENTO

DEFINICIONES

CTA = Costo Total Anual de administrar el inventario ($)

Q = Tamaño del pedido para reaprovisionar el inventario (Unid)

D = demanda Anual de artículos (Unidades/año)

S = Costo de adquisición, en $/ unidad

C = Valor unitario del artículo ($/unidad)

I = Costo del manejo como % del valor del artículo (%/año)

Período Fijo - Unico

• No es programación maestra ni MRP

• Aplica cuando tenemos una demanda estable

• No tiene visión de futuro• Aplica para productos de tipo no

en formula



Indicador de una buena practica de inventariosResponsabilidad del almacénImpacto de la exactitud en la compañíaEjemplos de exactitud de inventariosRequerimiento del 95 - 98%Metodología para asegurar la exactitud de inventariosConteo cíclico y el ABC

Exactitud de los Registros de Inventario ERI

Nivel de servicio: Pedidos entregados/pedidosCosto Total de Abastecimiento (CTA): CTA= C. Pedir+ C. Inventario+ C. Ruptura de stockValor promedio del inventario (IP)Días de stocks: IP/Ventas diariasRotación del inventario: Ventas/IPTiempo de reposición de pedido (Lead Time)

Indicadores y Consecuencias Financieras

• Antecedentes




• Conclusión

Agenda



Inventario Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar

• Inventario promedio en términos monetarios

• Costo de productos terminados vendidos

• Días de cobertura

• Valor de las cuentas por cobrar • Ventas• Días de crédito

• Valor de las cuentas por pagar• Costo de productos terminados vendidos• Días de crédito

Ciclo Cash to Cash

TIP

OS

DE S

TO

CK

Stock de Seguridad

Stock de tránsito

Stock de ciclo

Stock de Obsoletos

Stock de anticipación

Stock en control de calidad

Stock en proceso

Stock físico para cubrir variaciones en la demandad por encima de los tiempos de ciclo

Stock físico bloqueado que está siendo evaluado para su disponibilidad

Stock que está esperando algún proceso de transformación adicional no disponible para la venta

Stock bloqueado no apto para la ventas

Stock físico adicional que cubrirá acciones tácticas planeadas de corto plazo

Stock físico que se esta moviendo entre los puntos de suministro, manufactura y venta

Stock físico considerado para cubrir el secuenciamiento de los programas de producción

Teoría de Inventario


Stock de anticipación

Cuando

Se requiere cuando se conoce de una restricción de planta anticipada

Demanda estacional para restricciones de capacidad

Anticipar el efecto de una promoción Para de planta por mantenimiento programado

MODELO

Directriz

Disponibilidad de Materiales y recursos de planta Ciclos estacionales y promociones La anticipación requerida dependerá de:

Tiempo de construcción de stock Tiempo de normalización de la demanda La demanda después del período

Cuanto

Se construye solo el inventario comunicado a fin de evitar sobrestocks

La decisión debe ponderar el costo: Costo del sobretiempo Costo del incremento de producción



Stock de ciclo

Cuando

Es el stock que se adquiere, fabrica y reabastece en cantidades regulares para atender y satisfacer la demanda es esperada

Directriz

Costos de abastecimiento Costos de producción Costos de transporte

Cuanto

Para atender la demandad considerando la corrida y el tiempo de ciclo de producción

El stock de ciclo se va consumiendo durante el período, al mis tiempo en que se reabastece

En promedio la mitad del stock de ciclo esta en el inventario

MODELO



Stock de seguridad


…el periodo de incertidumbre es el período que debe ser cubierto por el stock de seguridad…

• Antecedentes




• Conclusión

Agenda



Modelo de Reposición

Stock de seguridad alineado al patrón de demanda

La curva de distribución normal es definida por 2 parámetros:

El PROMEDIO que representa el valor de mayor probabilidad de ocurrencia

La DESVIACIÓN ESTANDARque represente el nivel de dispersión que existe alrededor del promedio


Identificación de stock de seguridad

El stock de seguridad reduce la posibilidad de quiebre de stock durante el reaprovisionamiento amortiguando variaciones en la demanda, pudiendo generar excesos de inventario.

La pregunta es, cual es el nivel de stock de seguridad que se debe mantener para evitar quiebres y sobreinventarios.



Ejercicio

• Antecedentes




• Conclusión

Agenda


194

Cantidad a pedir : St_Max + Dda* t_viaje - St_actual - St_tránsito

Cálculo del estado:

estado(i,C) = St.actual + St.tránsito- St.seg_uni(i,C) - tpo.viaje

Dda

Stk.Max

Stk.Seg

Tiempo

viaje

Tiempo

entre

envíos

Principales elementos

Conclusión

Definición de un modelo de reposición a la medida


195

Demanda Capacidad de reacción: ciclo planta + tpo. liberación alcance frecuencia

baja (>= 5 días) media (1 día < x < 5 días) alta (<= 1día) total de stock reposición

alta

65% stock max 7,7 4,6 3,1 5,1

stock mín 2,3 1,4 0,9 1,5

stock prom 5,0 3,0 2,0 3,3

media

15% stock max 9,2 6,9 4,6 6,9

stock mín 2,8 2,1 1,4 2,1

stock prom 6,0 4,5 3,0 4,5

baja

20% stock max 10,8 9,2 6,2 8,7

stock mín 3,2 2,8 1,8 2,6

stock prom 7,0 6,0 4,0 5,7

total

stock max 9,2 6,9 4,6 6,9

stock mín 2,8 2,1 1,4 2,1

stock prom 6,0 4,5 3,0 4,5

alcance

de stock

frecuencia de la

reposición

Definición de los parámetros del modelo de reposición


Conclusión

Gestión de Inventarios

Documents

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