Herramientas y Estrategias

Gerenciales Unidad 3: Gerencia y Liderazgo

Javier Arana

MBA

@xaranar

El Salvador

Introducción

La idea central es presentar una serie de

herramientas y tipos de análisis que le sirven

al emprendedor para conocer el ambiente

externo así como el interno de un

emprendimiento y autoevaluar su

implementación y desarrollo en forma

estratégica. Veamos entonces.

Pest análisis

El análisis PEST identifica los factores del

entorno externo en general que van a afectar a

las empresas.

Este análisis se realiza antes de llevar a cabo

el análisis FODA dentro de la planificación

estratégica.

El término proviene de las siglas inglesas para

"Político, Económico, Social y Tecnológico".

También se usa las variantes PESTEL o

PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y

"Ecológicos".

Elementos del modelo Se trata de una herramienta estratégica útil para

comprender los ciclos de un mercado, la posición de una

empresa, o la dirección operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

1.Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de

protección del medioambiente y a la salud, Políticas

impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación

sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,

Estabilidad gubernamental.

2.Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos

de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa

de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y

distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

.

Elementos de Modelo

3.Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de

la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida,

Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

4.Tecnológicos: Gasto público en investigación,

Preocupación gubernamental y de industria por la

tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las

tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos

productos, Velocidad de transmisión de la tecnología

El modelo Porter Si bien el modelo Pest o Pestel nos permite un análisis

del Macroentorno ahora nos enfocaremos en el

microentorno que un emprendedor debe de considerar, y

lo vamos a hacer con el modelo de las 5 fuerzas de

Porter para generar un cambio.

El Sr. Michael Porter desarrollo el modelo de las 5

fuerzas de Porter en 1979 siendo profesor de la

Universidad de Harvard.

El modelo es una herramienta muy útil para analizar el

microentorno en el cual están operando las

organizaciones. Veamos.

Que es lo que vemos

Michael Porter estipulo que si uno ve el microentorno

para tener una visión general debemos de :

1.Tener una idea de la competencia, cuantos, quienes

son, son pequeños,grandes, cuales son las posibilidades

de crecimiento, que diversificada es la compentencia.

2.Nuevos competidores. Que tan fácil es entrar a esa

industria y competir. Hay barreras tales como barreras

financieras, licencias, costos de iniciciación, que tan

rentable es la industria, si lo es muchos querran entrar.

Continuamos

3.Sustitutos. Que tan facil se da en la industria. Ejemplo

Café por te;Skype por un viaje, carro de gasolina versus

eléctrico.

4.Poder de decisión de los suplidores. Hay muchos, hay

pocos.

5.Poder de decisión de los consumidores. Que tan

sensitivos son al precio y al cambio de los precios.

Matriz BCG

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como

Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un

método gráfico de análisis de cartera de negocios

desarrollado por The Boston Consulting Group en los 70,

publicada por el entonces presidente de la consultora,

Bruce Henderson en 1973.

Una herramienta útil para colocar recursos financieros,

costos operativos o recursos de mercadeo a una unidad de

negocio en la organización.

Continuamos

Como vemos se trata de una herramienta de

planificación estratégica corporativa.

Sin embargo por su estrecha relación con el marketing

estratégico, se considera una herramienta muy vinculada

a dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es

decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir,

desinvertir o incluso abandonar.

Descripción Es una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de

los cuales propone una estrategia diferente para una unidad

de negocio. Cada cuadrante viene representado por una

figura o icono.

Utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de

negocios que una empresa en particular posee. El eje

vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el

horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio

se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de

su valor estratégico.

Los cuadrantes son

ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de

mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área

de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la

UEN se convierta en Vaca.

INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación

de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área,

que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en

un Perro.

Continuamos

VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado.

Se trata de un área de negocio que servirá para generar

efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

PERRO. No hay crecimiento y la participación de

mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad

o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella

cuando sea posible. Generalmente son negocios o

productos que se encuentran en su última etapa de vida.

Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la

empresa.

Ejemplos

Estrellas: (invertir).El ipad. Alta inversión para una alta rentabilidad y asi

convertirse en Vaca Monetaria.

La Vaca: (ordeñarlas) posee alto porcentaje de mercado pero poco

crecimiento, lo cual se significa que ordeñamos el dinero.

Los interrogantes: (Seleccionarlas) tendríamos una empresa de alta

inversión y poco porcentaje de mercado. Como seria el caso de Instagram,

¿que podemos hacer?: o la movemos a la izquierda inviertiéndole mas

tecnología y que se convierta en una vaca para ordeñarle el efectivo o bien

tenemos que analizarlas por lo que debemos ser selectivos acerca de ellas.

El perro (liquidarlas) Son productos o servicios que deseamos liquidar pues

el mercado es lento, el crecimiento es limitado y por lo tanto las eliminamos

o vendemos.

Nueva matriz

Explicando nueva matriz

La principal variación, no es en la redefinición de los tipos de

U.E.N., sino la propia concepción de las categorías de la

matriz. En el ejemplo tradicional se posicionaba en función

de la participación relativa de la U.E.N. o empresa en el

mercado y de la tasa de crecimiento de la industria y/o

sector en el que estaba encuadrado.

En la Nueva Matriz BCG en cambio, se posicionan en

función de la ventaja competitiva que pueden obtener

(medida en función de su rentabilidad) y del atractivo del

sector (medido en función del riesgo).

VACA LECHERA

En el modelo tradicional estos productos

se encontraban en mercados maduros, por

lo que se hacía improductivo y por tanto

innecesario reinvertir en ellos. En el nuevo

modelo estas “vacas” se encuentran en un

sector con un bajo nivel de riesgo por lo

que procuraremos orientar un alto nivel de

inversión hacia ahí, tratando de generar

terneros en una constante reinvención del

mercado.

ESTRELLA

En el modelo tradicional se solían orientar

hacia este tipo de productos las

inversiones de capital de la organización,

ya que el nivel de crecimiento esperado

era mayor, al no contar con una posición

dominante y estar encuadrado en un

sector con altas expectativas. En la nueva

matriz en cambio estos productos están

situados en un sector con un mayor nivel

de riesgo, lo que provoca que a pesar de

resultar altamente rentable para la

empresa, debe estudiarse con mucho

detenimiento la decisión de inversión, ya

que puede tratarse de una estrella que se

opaca y entrar en fase de inactividad

INTERROGACIÓN

En el modelo tradicional representaban los

productos en los que se tenía una mala

posición en un mercado con altas

expectativas de crecimiento y por ello era

necesario un concienzudo análisis para

saber si era buena o mala decisión invertir

en ellos para alcanzar una mejor posición,

ya que el volumen requerido para alcanzar

este objetivo es alto. En el nuevo modelo,

los productos interrogantes se

circunscriben en un mercado con alto

riesgo, por lo que tras el estudio, se debe

decidir si retirarse del mercado, o bien

optar por una estrategia de supervivencia

El Perro.

En el modelo tradicional era la peor posición posible con

bajas expectativas y una posición secundaria, la mejor

decisión era eliminar esta

Por contra, en la nueva matriz BCG, este tipo de negocios

al verse encuadrados en un sector con un bajo nivel de

riesgo, pueden acabar derivando en dos posibilidades:

Perro de raza: todavía compensa apostar por la

supervivencia de este tipo de productos, por motivos de

imagen, estabilidad o representatividad.

Perro callejero: si no es capaz de revertir su situación no

va a quedar más remedio que “sacrificarlo”, es decir,

retirar poco a poco la inversión hasta que acabe

desapareciendo y deje de generar pérdidas a la empresa.

Matriz GE La Matirz GE fue desarrollado en los años 70 en forma

conjunta por la Consultora McKinsey de Estados Unidos y

la General Electric como sabemos un conglomerado

multinacional que posee muchos tipos de negocios y para

evaluar sus diferentes tipos de negocios crearon la Matriz

GE.

La Matriz GE es similiar a la BCG pero considera otros

factores en los ejes como veremos, de hecho los

resultados de la matirz GE aventajan a la BCG dado que

para su construcción se consideran mas factores de

influencia, se extiende el análisis de mercado, y se

representa la particiapación del negocio.

En que se distingue La matriz GE Tiene una dimensión 3 x3, utilizando 2

variables (atractivo del mercado y posición competitiva),

que nos da la información necesaria para decidir en que

productos o UEN invertir, en cuales equilibrar y en cuales

retirarse considerando los factores de influencia interna y

externa.

Se pretende determinar cual de los negocio deberá recibir

mayor o menor inversión, cuales han de mantenerse con

un mínimo de cambio,o considerar la creación de nuevos

productos, reorientar estrategias, eliminar o reducir

negocios.

Atractivo versus Posición

Matriz GE

Estableciendo metas y objetivos Establecer metas y objetivos es muy importante en el

proceso gerencial. Se ha demostrado que con

objetivos claros la productividad un 50 %.

Si no se establecen metas claras y objetivos claros el

peligro del fracaso es grande.

Tener una idea vaga de lo que se hace no es tener

una meta.

Las metas si son muy grandes y a muy largo plazo 3 o

5 años se deben de dividir en metas mas pequeñas

alcanzables que lo mantengan a uno motivado. Como

llegamos a nuestra meta puede cambiar, pero

debemos de saberlo y planificarlo en el tiempo.

SMART Una herramienta práctica para establecer Metas es SMART-

Specific: Específicas. Quiero ser promovido a la posición de

Gerente de Operaciones.

Measurable: Medibles.Debe ser cuantificable. Voy a perder

25 libras de peso este año.

Achievable: Alcanzable. Ejemplo perder 25 libras es

alcanzable pero que diríamos de una meta de perder 45

libras, cuesta un poco mas de alcanzar.

Relevant: Relevante. ¿Es importante para mi?. Realmente

estoy dispuesto a alcanzarla.

Timely: Fijar una fecha para alcanzarla. Y al decir fecha lo

ideal es un día en específico no solo decir en 6 meses o en

12 meses versus decir el 18 de Septiembre.

Metas SMART Una de las metas de toda organización son las utilidades.

Veamos como usamos SMARTpara establecer nuestras

metas en utilidades.

Específica: Obtener utilidades con la línea de producto A.

Medible: Un millón de dólares.

Alcanzable. La planteamos y nos damos cuenta que la

meta no es alcanzable, entonces la redefinimos, y fijamos

utilidades de medio millón de dólares.

Relevante. Puesto que es una meta de utilidades para la

línea de producción A es considerada relevante.

Tiempo, Podría decir alcanzar medio millón de dólares en

la línea de productos A para el final del año fiscal 2015.

Estrategias genéricas de Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un

conjunto de estrategias competitivas (estrategias que

buscan el desarrollo general de una empresa),

propuestas por el profesor e investigador Michael

Porter.

Estas estrategias buscan especialmente obtener una

ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través

de un liderazgo en costos, una diferenciación o un

enfoque.

Estrategias genéricas de Porter

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios

Harvard Business School sólo hay dos estrategias

genéricas posibles:

Obtener los productos o servicios a menor precio que la

competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de

ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias

primas, tecnología superior, curva de la experiencia,

economías de escala y otras similares.

O bien que el producto o servicio sea percibido por los

clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación.

El producto o servicio debe ser percibido como único

para justificar un precio superior.

Continuamos Por otro lado, también influye el enfoque de mercado, ya

que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o

hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque"

como si fuera otra estrategia en sí misma.

Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes

de la matriz (ver mas adelante). Para Porter es difícil ser

simultáneamente líder en costes y en exclusividad,

corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos

objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz

de luchar por diferenciación y a la vez disponer de un

considerable volumen en algunos segmentos. (Wikipedia)

Matriz que muestra las estrategias genéricas de Porter.

Explicando la Matriz Liderazgo en costes

Consiste en la venta de productos al precio unitario más

bajo disponible en el mercado a través de una reducción

en los costos. Podría implicar ofrecer productos otorgando

la mejor relación valor-precio (ofrecer productos de igual o

mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor

precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio

disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca

principalmente obtener una mayor participación en el

mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar

al punto de sacar del mercado a los competidores que no

puedan hacerle frente.

Liderazgo en costes Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes

casos:

cuando el mercado está compuesto por consumidores que

son sensibles a los precios.

cuando hay pocas posibilidades de lograr una

diferenciación en el producto.

cuando a los consumidores no les importa mucho las

diferencias entre una y otra marca.

cuando existe un gran número de consumidores con una

gran capacidad de negociación.

Liderazgo en costes

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo

de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por

tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el

interés de los consumidores cambie hacia otras

características del producto distintas al precio.

Conclusión:

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en

mercados amplios, ya que en mercados reducidos no

habría muchas ganancias debido a que los márgenes de

utilidades por producto al utilizar esta estrategia son

generalmente pequeños.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir o

vender productos considerados únicos en el mercado y

que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o

distinguirse de los de la competencia.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca

principalmente la preferencia de los consumidores,

pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en

caso de que éstos reconozcan las características

diferenciadoras del producto.

¿Diferenciar como? Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber

una diferenciación son:

en el diseño del producto.

en sus atributos o características.

en su desempeño o rendimiento.

en la calidad.

en la marca.

en brindar un buen servicio o atención al cliente.

en la atención personalizada.

en la rapidez en la entrega.

en ofrecer servicios adicionales.

Diferenciación

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes

casos:

cuando el mercado está compuesto por consumidores que

son poco sensibles a los precios.

cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad

con las necesidades y preferencias de los consumidores.

cuando las necesidades y preferencias de los

consumidores son diversas.

cuando los productos existentes se diferencian poco entre

sí.

Diferenciación

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de

que la competencia llegue a copiar rápidamente las

características distintivas del producto, y que los

consumidores no las valoren lo suficiente

Conclusión

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en

mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo

cuando la característica o las características

diferenciadoras del producto sean difíciles de imitar por la

competencia.

Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un

segmento específico del mercado; es decir, concentrar los

esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan

las necesidades o preferencias de un determinado grupo

de consumidores dentro del mercado total que existe para

los productos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca

especializarse en un mercado reducido pero bien definido

y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería

atendiendo a un mercado amplio y variado.

Enfoque

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

concentrarse en un grupo específico de consumidores.

concentrarse en un mercado geográfico en particular.

concentrarse en una línea de productos.

cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que

mejor rendimiento presente.

Enfoque

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes

casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o

preferencias específicas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira

el mismo segmento de mercado.

cuando no se cuenta con suficientes recursos como para

aplicar las estrategias de liderazgo en costos o de

diferenciación.

Enfoque Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo

de que la competencia llegue a identificar el atractivo del

segmento de mercado elegido y decida también dirigirse

a éste, que se realice una mala segmentación, y que se

esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros

segmentos de mercado.

Conclusión

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados

reducidos, ya que en mercados amplios las economías de

escala favorecerían a las empresas que utilizasen una

estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento

de mercado elegido es lo suficientemente grande como

para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

ROI de Porter

Críticas al modelo de Porter

Según el modelo de Porter “las empresas sólo deben perseguir una estrategia

competitiva genérica” es decir, como empresa, o eres el mejor en costes, o

ofreces los productos de mayor calidad percibida (es decir, diferenciación) si

no, según el la empresa se queda “atrapada en el medio“. Es decir, has de

decidir cómo competir… una u otra forma… porque según él si no lo haces no

obtendrás una ventaja competitiva…. y por tanto no obtendremos una

rentabilidad superior al resto.

¿A caso plantea que estar en el medio no puede ser bueno? ¿Y que hay de

las empresas que compiten en costes y en diferenciación a la vez? ¿No es

cierto a caso que hay empresas que tienen diferentes marcas para diferentes

segmentos con diferente calidad y son rentables?

Mas sobre el ROI de Porter

Según el modelo de Porter las empresas que persigan

estrategias competitivas puras (costes o diferenciación)

obtendrán un ROI (que viene a ser rentabilidad) superior

al promedio del sector.Pero la realidad es bien diferente,

se ha demostrado que la mayoría de empresas siguen

estrategias mixtas y que las mejores también lo hacen,

es decir, las más rentables.

Concluyendo

Los clientes no ven costes sino precios. Además, las

propuestas no son genéricas y sí contingentes (ya que

dependen de la situación o contexto). Además, este

enfoque no responde a cómo competir ya que no nos

dice realmente cual de las dos modalidades es mejor. En

la realidad hay empresas que combinan ambas

estrategias y tienen éxito… lo que todos conocemos

como productos con una buena relación calidad

(diferenciación) precio (costes).

Ventaja competitiva sostenible

Según el Sr. Porter la ventaja competitiva se basa en

ser diferentes, es decir: Seleccionar una serie de

actividades distintas a las que los otros han

seleccionado para ofrecer una mezcla única de valor

que nos haga diferentes por lo menos 3 o 4 años.

Porter dice:

“Su competencia podrá implantar mejoras en su

calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su

estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse

en el elemento diferenciador de su compañía frente a

las demás”.

Ventaja competitiva sostenible

La cantidad de actividades involucradas en el diseño,

producción, venta y distribución de un producto o

servicio, son elementos vitales para la generación de la

ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional

significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así,

de su oportunidad, de su dependencia de pocos

procesos, con un margen mínimo de defectos – para

lograr la superioridad frente a la competencia.

La ventaja competitiva

En nuestros dias La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los

mayores logros de Porter y le permitió desempeñarse

como asesor estratégico de DuPont o Royal Dutch Shell y

de Gobierno de Estados Unidos.

Sin embargo su empresa internacional de consultoría,

Monitor, fundada en los 80, no logró superar la crisis y fue

adquirida tras la bancarrota en 2008, lo que generó

discusiones entre los economistas que afirman que

Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su

fundador y los que consideran que las teorías mismas de

Porter ya no están capacitadas para medirse de forma

exitosa con el mercado de nuestra época.

1- Curso Mooc, Management for competitive edge de la lu universidad

ICMS de Australia impartido por el profesor MBA Haldor Aamont-

2-El modelo de las cinco fuerzas de Porter:

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.VLiAlk

eG8wF

3-Fuerzas competitivas.

http://empresabelicar.blogspot.com/2012/12/fuerzas-competitivas-del-

sector.html

4 La nueva Matriz BCG http://www.educadictos.com/b/la-nueva-matriz-

bcg/

5-Que es la Matriz GE http://www.todomktblog.com/2013/11/matriz-

general-electric.html

6-Estrategias genéricas de Michael Porter.

http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter

7-Pestle Analysis. http://pestleanalysis.com/category/pest-anal