Lealtad y servicio al cliente[1]

Horacio Marchand Flores. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Derechos Reservados ©.

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ÍNDICE

La “mística” del buen servicio 3 Participación dudosa 5 Cuanto un cliente se va 7 Cazar o sembrar 9 Productos a la orden 11 1998: el año del servicio 14 ¿Qué servicio? 17 Venta de experiencias 19 100% garantizado 21 Clientegrama 24 Cliente viejo 26 Auditoría de clientes 28 Por el cliente 30 Nueva era 32 Más que una sonrisa 34 Sin excusas 36 Capital de clientes 38 ¿Uno para todos? 40 Queja bendita 42 Umbral de oro 44 Nueva obsesión 46 CRM 48 Uno por uno 50 Clientes desiguales 52 CRM: La confusión 54 Con la boca abierta 56 ¿Industria rebasada? 59 CRM 61


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LA “MÍSTICA” DEL BUEN SERVICIO 11/OCTUBRE/1996 Es una tentación enorme el decir que el servicio al cliente, es un aspecto meramente de disciplina. Todos sabemos lo que “servicio al cliente” implica: que el consumidor se sienta bien, que no se le dificulte el proceso ni el uso del producto, y que quede satisfecho, punto. Pero el conocimiento común de “buen servicio” no es suficiente. Una analogía podría ser un cuerpo sano. Todo mundo sabe lo que es bueno para el cuerpo: no comer grasas, no tomar refrescos, no beber alcohol, no fumar, no desvelarse; tomar mucha agua y hacer ejercicio. Sin embargo, el mundo está lleno de gente que dista de tener un “buen cuerpo”, que sea atlético, esbelto y que esté libre de toxinas. Abundan los obesos, gente con problemas cardiovasculares, pulmonares o del hígado, solo por mencionar algunos. El secreto es hacer, lo que la mayoría conoce como buen servicio. Si todos hiciéramos lo que sabemos que es bueno para la salud, no habría tanta gente enferma. El enfoque a la salud sería preventivo y no correctivo. En lugar de hospitales habría “centros de monitoreo” para anticipar problemas de salud. En lugar de “doctores en crisis”, habría “doctores predictores”. En relación al servicio al cliente, el mecanismo funciona más o menos igual. Todo mundo lo sabe identificar; todo mundo sabe decir “bueno” o “malo”. Sin embargo, pocas compañías lo hacen y acaban “enfermas” de mal servicio, y se “mueren” por falta de clientes. Todo el prestigio de la compañía se basa en lo que el cliente experimente en ésos breves momentos donde tiene contacto con la empresa. Dar un buen servicio no debe ser complicado. Si un ejecutivo desea entrar de lleno al proceso de satisfacción del cliente, conviene que empiece por ponerse en su lugar, y que haga el ejercicio completo de comprar el producto y experimentar el servicio. Por ejemplo, al dueño o al director de un hotel, le conviene registrarse en su propio hotel varias veces al año. Debe dormir, comer y estar ahí como si fuera un huésped más. Asimismo, le conviene registrarse en los hoteles de la competencia y pasar la noche. Solo así se puede evaluar el servicio y hacer estrategia con enfoque al cliente. El director de tienda departamental, debe comprar ahí rutinariamente; pero no por catálogo ni con la ayuda de un asistente. El ejecutivo debe vivir todos los pasos de un cliente normal: apertura de cuenta, solicitud de crédito, registro, entrega programada del producto, pagos, etc. El vivir el proceso no tiene sustituto. Por más reportes de satisfacción, o presentaciones de “primer nivel” que le puedan hacer, nada es tan potente como vivir la experiencia de servicio de su misma empresa. Otra modalidad que se ve mucho en Estados Unidos, es el contratar agencias que se dedican a en enviar “espías” de servicio. Su trabajo consiste en hacerse pasar por clientes comunes y corrientes, pero realmente se dedican a pasar reportes. Revisan desde la apariencia de la tienda, la atención del personal de las diferentes áreas, y hasta la entrega del producto.


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Usualmente los empleados saben que se tiene un contrato con los espías del servicio. El objetivo es que además de que evalúan el servicio, también funcionan como un motivador extra al personal. Nunca se sabe si la señora necia o el joven sangre-pesada, son espías del consumo. Además de vivir, literalmente, la experiencia del cliente, otra forma para adentrarse en la cultura del servicio es administrar las quejas de un negocio. Una queja es una bendición. Una queja es una oportunidad de entablar un diálogo honesto con el cliente y que nos permita ver las áreas de oportunidad de la empresa. Adicionalmente, pocas cosas acercan más a la gente que una resolución favorable de un conflicto. La cantidad de información que genera una queja en la empresa, suele desperdiciarse. En México, a las quejas de clientes se les ve como un problema que se tiene que arreglar. Usualmente son recibidas a la defensiva y sólo se les ve el lado de que “cuesta” arreglarlas. Por ejemplo, sentimos que no debería de existir la PROFECO (Procuraduría Federal de Protección al Consumidor), o por lo menos debería de tener mucho menos trabajo. El que el gobierno cree un organismo para defender a los consumidores, suena tan mal como el golpear, al que nos da de comer. No debería haber necesidad de que una entidad de gobierno haga el trabajo que las empresas deberían de hacer: servir a su cliente, resolver las quejas, y aprender de ellas. Lo paradójico es que el valor de un negocio, el éxito o fracaso de un accionista al arriesgar su dinero, está determinado por el cliente. El valor no es determinado por los directores, ni los empleados, ni la estructura financiera. Aunque todas estas partidas son claves para el éxito de un negocio, el valor, finalmente lo da el cliente. No debe haber actividad en la empresa que no se organice en función del impacto favorable hacia el cliente. El verdadero buen servicio es silencioso; pero popular. El buen servicio se refleja en la lealtad de clientes y el cómo va creciendo la base de clientes. Poco a poco, pero sin dejar de avanzar. Resumiendo, nada es tan potente como la actitud y la disciplina de servicio. Algunas opciones para pulir estas habilidades, son: vivir el proceso como cliente; mandar a los espías del servicio; y entablar diálogos directos con los consumidores, sobretodo con la vía de la queja. Poco nuevo se ha escrito sobre el buen servicio. La determinación y la disciplina para darlo, se apuntan como las principales diferencias entre las empresas que tratan de dar un buen servicio, y las que lo dan.


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PARTICIPACIÓN DUDOSA 23/MAYO/1997 Hay hombres de negocios que ven una relación directa entre participación de mercado y utilidad; y aunque en muchos casos así ocurre, recientemente se habla de otros dos tipos de participación: la calidad de la participación de mercados, expresada en términos de lealtad (loyalty share), y participación respecto a una oportunidad futura (opportunity share). El axioma participación-utilidad empezó por el año 1972 con un famoso estudio llamada el PIMS (Profit Impact of Market Share), y que estableció el estándar de la relación directa entre participación de mercado y utilidad en empresas manufactureras. A partir de ahí se desata la batalla por participación de mercado entre los grandes corporativos, ya que lo veían como el camino más seguro hacia el éxito. Mediciones como la cantidad de clientes o los pesos facturados era lo único. Sin embargo, varios años después dos catedráticos llamados Reicheld y Sasser probaron el mismo concepto en compañías de servicio (hacia allá va la tendencia mundial), y no encontraron ninguna relación directa entre participación de mercado y utilidad; encontraron algo todavía más interesante. Sus estudios concluyeron que las utilidades eran mayores en compañías que tenían la mayor participación de clientes leales. Por otro lado, confirmaron que los clientes generaban más utilidad de operación con los años; entre más tiempo con la compañía, más barato y rentable era hacer negocios con ellos. Bajo esta perspectiva el enfoque cambia. Lo cualitativo, representado por el grado de lealtad y satisfacción del cliente, adquiere otra relevancia; venderle mucho a pocos es más productivo que venderle poco a muchos. Un estudio realizado hace algunos años refuerza esta noción: un cliente malo habla mal de la compañía 11 veces en promedio. Aunque depende del giro y de otras variables, el tener una mala imagen le cuesta mucho dinero a una compañía. En el artículo anterior “Prestigio que vende” mencionábamos un dato impactante: reducir el número de clientes que se retiran de la compañía por mal servicio en un 5%, generó un 85% más utilidad en un banco; un 50% más para un agencia de seguros; y un 30% más en una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederik Reichheld, Harvard Business Review ‘93). La calidad de la participación es la que determina el verdadero éxito. La lealtad hacia la firma es la mejor medida de que se está manejando bien el negocio. Es importante recalcar que no todos los clientes siempre tienen la razón y tampoco conviene tener a todos felices y contentos. Hay clientes que no convienen a la compañía. Nunca faltan clientes que sean mal negocio; y a ésos hay que “despedirlos”. Cuidado con perseguir participación de mercado sin detenerse a hacer un análisis de clientes rentables. Pueden existir clientes que nos obliguen a venderles demasiado barato y que además requieran de personal dedicado para atender sus reclamaciones y peticiones “porque se lo merecen”. Sin duda, por ahí debe haber clientes que entre más les vendemos, más perdemos.


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El tercer tipo de participación es lo que Prahalad & Hamel acuñaron como participación de oportunidad. Este concepto no habla de participación del mercado en la actualidad, sino del mercado que está por crearse en el futuro. La participación de oportunidad parte de la premisa de que cualquier industria, unas más rápidas que otras, cambiarán radicalmente en el futuro; y aquella compañía que se posicione mejor respecto a ese futuro, e incluso participe en la creación del mismo, tendrá una ventaja competitiva y más participación de oportunidad o del mercado que aún no se desarrolla. Las reglas cambian constantemente, las innovaciones tecnológicas redefinen industrias, y por si fuera poco, los gustos de los consumidores son subjetivos y varían con frecuencia. Nos tenemos que imaginar escenarios y utilizar constantemente el concepto de “máquina del tiempo” para ver cómo se ha comportado la industria en otros países y en otros contextos “desfasados”, ya sea hacia adelante o hacia atrás. En la búsqueda de oportunidades de grupos industriales, no basta que cada unidad de negocios busque la suya, sino que el conjunto de actividades del grupo empresarial deben reflejar un núcleo competitivo (core competence) que sintetice las diversas funciones en diferentes industrias. Nadie le gana a Honda en motores, nadie le gana a Sony en miniaturización. Compañías como IBM, Hewlett-Packard y Matsushita han estado activamente en la búsqueda de oportunidades que fusionen las habilidades de las diferentes unidades de negocios (Competing for the Future, Hamel & Prahalad). De qué sirve tener participación de mercado en una industria que está condenada a morir? ¿Qué significado tiene medir participación en una industria que apenas se está definiendo? ¿Qué riesgo se corre en instalar economías de escala si dentro de poco puede resultar obsoleto el producto? El audio-cassette está a punto de desaparecer en favor de un disco pequeño y compacto con más capacidad y mayor fidelidad. Cassettes Maxell, aunque sean líderes y se les facilite posicionar su marca en la siguiente innovación, no tiene nada garantizado. Cuando se crea una nueva categoría por definición se abre una nueva ventana de oportunidad para que cualquier compañía la aproveche. Netscape, que junto con Yahoo estableció el estándar para navegar en Internet, le sacó un susto a las compañías dominantes del giro como Microsoft, IBM, Oracle, Compaq. Ninguno de los grandes anticipó el fenómeno de software para Internet, y aunque ya reaccionaron, nadie les quita el ojo morado del golpe que les propinó el desconocido. Cuando se hable de participación de mercado se tiene que completar el concepto. También conviene hablar de la lealtad y la rentabilidad que representa ésa participación, y del posicionamiento respecto a la participación de oportunidad; y cada concepto requiere de un análisis independiente.


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CUANDO UN CLIENTE SE VA 29/AGOSTO/1997

Ocurre una tragedia. En medio de toda la fiebre de conceptos en administración y tendencias empresariales, aparece una que sorprende por rentable, sencilla y obvia: la lealtad de los clientes.

La simpleza del concepto de lealtad pudiera parecer como un simple cliché romántico; pero es sumamente práctico y efectivo.

Veamos un ejemplo concreto. Existen dos compañías que tienen, respectivamente una tasa de retención del 95 por ciento y la otra de un 90 por ciento (pierden un 5 porciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes).

Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa de 10 por ciento anual, la primera (la del 95 por ciento) tendrá un crecimiento del 5 por ciento anual, y en catorce años doblará su tamaño. El doble. Mientras que la segunda no tendrá ningún crecimiento. ¡Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.

A parte del crecimiento, veamos algunas variables de rentabilidad (ingresos, costos y gastos) y lealtad. La lógica detrás de este principio se puede explicar mejor si se divide en tres planos:

1. En relación al cliente. Es más barato venderle a clientes recurrentes.

Depende de la industria, pero en general, se afirma que venderle a un cliente nuevo cuesta cinco veces más que venderle a un cliente recurrente.

Además, un cliente satisfecho trae clientes nuevos. Y el principio no cambia: ninguna técnica, campaña, estrategia, presupuesto, etc., es tan efectiva y rentable como la recomendación de boca en boca. El que un cliente nuevo aparezca y diga “vengo porque me recomendaron”, refleja negocio enfocado y con futuro.

Un consumidor que lleva tiempo con la compañía genera información de mercado sumamente valiosa. Un buen cliente tiene la confianza de decir exactamente lo que piensa; y no solo eso, también “se indigna” cuando su empresa le falla y se molesta en reclamar (el número de clientes que no se quejan “porque les vale” es impresionante).

Respecto a costos, los clientes recurrentes impactan favorablemente al costo de operación, ya que tiende a eficientizarse cuando se eliminan las entradas y salidas de clientes. El movimiento brusco en abandonos de clientes y en adquisición, eleva los costos y trastorna el sistema.

El aspecto más relevante quizás sea que un cliente insatisfecho no solamente no regresa, sino que se encarga de hablar mal de la compañía (investigaciones hablan que entre nueve y treinta consumidores potenciales se enteran). Esto puede nulificar cualquier esfuerzo de promoción.

2. En relación al personal que labora en la empresa. No se puede hablar de lealtad de clientes si no se cuenta con personal leal que proporcione el servicio. No se puede construir un edificio sólido si a cada rato cambiamos al arquitecto o despedimos al “maistro” en turno.


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Entre las empresas que aplican el concepto de lealtad, líderes en sus respectivas industrias, y que pagan a sus empleados más que en ningún competidor tenemos a la cadena de comida rápida Chik-fil-A; a la superagencia de publicidad Leo Burnett; al líder en seguros Stato Farm; y a la famosa tienda departamental Nordstrom’s.

El capital intelectual y lo que una organización aprende a hacer como equipo, es uno de los activos más importantes en la actualidad. El que no se mida es toro asunto.

3. En relación a los inversionistas. Naturalmente que los inversionistas desarrollan lealtad, y hasta se encariñan, con una compañía que sistemáticamente les genera beneficios $$$.

Otro aspecto interesante es que cuando una compañía se gana la lealtad de sus clientes y de sus empleados, el producto natural es una compañía estable que genera expectativas congruentes y realistas entre los inversionistas. Nada es peor para los ocios que las sorpresas; con las del entorno político-económico tienen.

Un negocio que no produce resultados sistemáticamente aceptables, es candidato a que se desinvierta en él o que simplemente se cierre. El buen inversionista se la pasa haciendo un análisis de costo de oportunidad.

Por último, el negocio que “se da a querer” y genera lealtad de los accionistas, se gana más apoyo, más equipo, más interés y más presupuesto.

Estado de Retención de Clientes. Dentro del espíritu de ampliar el concepto de lo que es un buen negocio, conviene generar un reporte adicional a los tradicionales (UAFIR, Flujo de efectivo, Balance General) que se llame “Estado de Retención de Clientes” y cuyo contenido sea:

• El número de clientes que abandonaron la compañía en un periodo determinado. • El margen y volumen que representaban y la cuantificación correspondiente en

dinero, tanto de la pérdida en el presente año, así como todos los subsecuentes (el promedio de duración).

• El número de clientes nuevos y el costo total de adquirirlos (a ver si desquita). • Un histograma de las causas más comunes de deserción, y su comportamiento en

determinado periodo. Además de que las empresas se enfoquen a la calidad total y anden promoviendo “cero defectos” a los cuatro vientos, deberían promover el “cero deserciones” de clientes.

Como he mencionado, la calidad per se no garantiza la satisfacción ni la retención del cliente.

Si las compañías echaran números de lo que valen los flujos futuros de un cliente fiel, seguramente modificarían la forma de llevarle las cuentas al negocio; además de que cambiarían radicalmente el sistema de compensación a todo el personal.

El activo más valioso de la empresa, es el buen cliente que ya se tiene.


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¿CAZAR O SEMBRAR? 31/OCTUBRE/1997 La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.

De la misma forma, las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempre traer clientes nuevos (Cacería); pero pocas veces conocen las causas por las que los clientes se van, y tampoco se preocupan por cultivar y desarrollar clientes (Siembra).

Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campañas publicitarias y seducir a un cliente difícil suena mucho más divertido que cuidar y atender al mismo cliente de siempre.

No está mal traer clientes nuevos, bienvenidos; pero de pocos sirve incrementar las ventas un 20 por ciento si no se sabe cuántos de los que tenemos se fueron, o peor, si sabemos que se fueron más de lo que en ratón.

Conviene aclarar que un cliente lo definimos como aquel que repite sus compras con la empresa; y ésta es la mejor prueba de una venta bien hecha. Una simple compra no garantiza que el prospecto se haya convertido en cliente.

A los clientes hay que Crearlos, Ganarlos, Retenerlos y Desarrollarlos.

Crear un cliente. El esquema tradicional es ofrecerle alto diferente al consumidor y que la competencia no tenga.

Innovación, nuevos productos, nuevos servicios. Por ejemplo una lavadora atiende la necesidad de conveniencia de la persona y hace que parezca “indispensable”. Un televisor apela a la necesidad de entretenimiento o esparcimiento y algunas personas se hacen “adictas”. Un aire acondicionado atiende a la necesidad de comodidad y se convierte en “requisito” para el trabajo.

Aunque el crear un cliente se asocie a la creación de nuevos mercados o de nuevos satisfactores de necesidades, también se pueden crear clientes cuando se atienden necesidades específicas de un segmento, cuando se innova en la forma en que se presenta y se entrega el producto, cuando se mejora la imagen corporativa, y finalmente, cuando se ofrece lo mismo pero de una manera más eficiente.

Ganar un cliente. Aquí es el juego de suma cero. Para que nosotros crezcamos se le tiene que quitar clientes a la competencia.

Una de las reglas de la guerra comercial es dirigir el ataque contra el competidor, y más específicamente contra el enemigo clásico (siempre hay un rival directo).

Más que dirigirse al mercado, es dirigirse al competidor. Esto está en función de que si se le preguntara a un cliente lo que quiere, seguramente contestaría que quiere todo, que sea lo mejor, y que además sea gratis.

De ahí que el ganar un cliente sea el resultado de dar más en relación a la competencia y no necesariamente a lo que el cliente nos pida (el cliente no siempre sabe lo que quiere).

Retener a un cliente.


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En otras ocasiones hemos hablado de la importancia de disminuir la rotación o deserción) de clientes.

La retención y la lealtad de clientes tiene tal importancia que hay quien asegura que para medir un negocio no son suficientes el flujo de efectivo y la utilidad neta; ni siquiera el EVA (Economic Value Added). Ahora conviene que se mida la lealtad de clientes con un Estado de Deserción y Retención.

Frederick Reichheld, consultor de Bain’s Group, investigó varias empresas y llegó a la conclusión de que el mejor predictor de un negocio exitoso depende directamente de la lealtad de sus clientes.

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa; entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con ellos.

Veamos el siguiente ejemplo: el reducir un 5 por ciento el número de clientes que se iban por mal servicio, incrementó un 85 por ciento más la utilidad de un Banco, un 50 por ciento más la de una agencia de seguros, y un 30 por ciento más la de una cadena de talleres mecánicos. (Loyalty-based management, Frederick Riechheld, Harvard Business Review ’93).

Traer clientes nuevos es mucho más caro (investigaciones hablan de que es hasta cinco veces más caro, según el giro) que retener a los que ya tenemos.

Desarrollo de clientes. Esta es la fase donde se le saca jugo al cliente que ya tenemos. El estar cerca de un cliente, atendiéndolo, cuidándolo, escuchándolo y hasta apapachándolo, le genera un sentido de afiliación con nuestra compañía y también se convierte en su compañía.

¿Cuántos de nuestros clientes no nos compran el 100 por ciento de sus abastecimientos? ¿Por qué?

Es mejor venderlo mucho a pocos, en lugar de venderle poco a muchos.

Venderle mucho a pocos tiene las siguientes ventajas: el costo de adquisición, el que nos costó para atraer a ese cliente, se diluye y se prorratea entre los periodos que permanezca con la compañía (entre más, menos gravoso); el costo de operación tiende a disminuirse (mejor planeación y menos improvisamiento); los comentarios de buenos clientes siguen siendo el método más efectivo de publicidad, ningún medio le gana al de boca en boca; y finalmente es más sencillo estar informados de cualquier cambio en la conducta de compra de nuestro cliente, o si están variando los gustos del consumidor antes que la competencia que está más remota de sus clientes.

Peter Druker (con más de 80 años de edad), la mente de negocios más joven del mundo, como lo describió la revista Forbes, escribió en 1954: “Marketing no es una función, marketing es todo el negocio visto bajo la perspectiva del cliente”.

Una orientación de marketing es la que conviene que rija a toda la compañía y no debe aislarse y asignarse a un solo departamento.

Estar orientado al mercado es más una actitud y una forma de percibir el negocio, que la actividad funcional que desarrolla un departamento. Crear, ganar, retener y desarrollar a un cliente es trabajo y responsabilidad de toda la empresa.


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PRODUCTOS A LA ORDEN 1997 Henry Ford, catalogado como el inventor del automóvil, solía decirle a sus clientes que podían escoger cualquier color para su auto nuevo (el famoso modelo T), siempre y cuando fuera negro. No había de otra. En aquel tiempo, la demanda era mayor a la oferta. Toda la producción estaba vendida; no tenía sentido fabricar otro color….¿para qué? El éxito de la producción en línea dependía justamente de la estandarización. Pero esto fue hace muchos años. Si Ford resucitara en el Distrito Federal, y se parara en una esquina de la avenida Reforma, no daría crédito a la diversidad de autos, camionetas, jeeps, camiones de carga etc., en sus diferentes colores, tamaños y versiones. Gracias a la segmentación de mercados, existen vehículos para los más variados gustos y presupuestos. La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y características homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto común. Para esto se utilizan variables tales como: las psicográficas, demográficas, por ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estado civil, etc. Segmentar el mercado es la herramienta de marketing más utilizada en el mundo empresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve a subsegmentar. Un nicho nuevo parece aparecer cada día. Pero aún hay más. En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualización. La compañía alemana BMW, atribuye gran parte de su éxito al proceso de individualizar su oferta de productos. En Europa, donde la BMW realiza el 75% de sus ventas, la mayoría de los autos están hechos a la orden (Business Week ´91). El director general Eberhard von Kuenheim, asegura que cada cliente puede determinar las especificaciones de su automóvil, y tener así un auto único. Von Kuenheim incluso se espanta de que los japoneses lleguen a fabricar hasta 400 carros idénticos. La tendencia es clara, el futuro se aparta cada vez más de la producción en serie (en algunas industrias más rápido que en otras), y de los productos con características estándares. Aquellas compañías que no vean el nuevo rumbo, quedarán fuera de la jugada tarde o temprano. La segmentación de mercados todavía tiene camino por recorrer, aún existen gran cantidad de nichos por explorar en diversas industrias; pero la segmentación por individuo se apunta como la siguiente ola. Veamos el caso de los pantalones de mezclilla. La novedad en las tiendas de ropa son los jeans a la orden. Llega el cliente, se le toman las medidas, escoge el diseño del pantalón, el corte, el color, el tipo de bastilla, el tono, etc.


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Posteriormente, esta información se alimenta a una computadora conectada directamente a la fábrica; y dos semanas después, llegan los pantalones a la casa del cliente por correo. Un pantalón fabricado especialmente para un cliente. Otro ejemplo es el Internet. La prensa, el radio y la televisión contienen información general, para todos, mientras que en el Internet se puede recibir información individualizada. PointCast es como recibir un periódico personal directo a tu computadora. El servicio PointCast, envía información a tiempo real (parecido a lo que hace Infosel en México) directamente a la computadora del consumidor. Pero antes de mandar la información de manera cotidiana, PointCast le solicita al cliente que diseñe su propio formato y el contenido específico de las noticias que va a recibir. Entre las opciones que ofrece, se pueden escoger empresas específicas o industrias completas que se desean seguir, con datos como: la situación competitiva actual, precios internacionales de acciones o de productos, noticias del día, proyecciones e historia financiera, etc. También se ofrecen varios periódicos electrónicos, entre los que se encuentran el Boston Globe, el New York Times, el Washington Post y el Miami Herald, además del CNN, el canal exclusivo de noticias del “enfant terrible” Ted Turner. Adicionalmente, se pueden escoger hasta 9 ciudades del mundo, para monitorear el clima y el pronóstico del tiempo de los próximos 4 días. Veamos un ejemplo más: los supermercados. Los supermercados pueden hacer transacciones más personales si capitalizan la información de los hábitos de consumo de sus clientes. Semana tras semana, el almacén puede registrar la información de lo que, por ejemplo, la Sra. Treviño compra: pasta Colgate para dientes postizos; Kroketas Campeón para el perro; salchichas de pavo FUD; pan Bimbo (cuál otro?); cervezas Tecate light; cigarros Marlboro; la revista Vanidades; y finalmente, Pampers pañales para niño. Con el seguimiento de los patrones de consumo, se puede hacer un histograma de compras por producto. Después de un tiempo de análisis y registro, el supermercado casi podría asegurar lo que la señora Treviño tiene en su casa: un marido que no tiene dientes (ella compra pasta especial para damas); un bebé entre 8 y 14 meses; a alguien que le gustan los hot dogs; un perro que acaba de dejar de ser cachorro (ahora compra Kroketas de perro adulto), etc. También, podríamos asumir que la Sra. es relativamente joven, por la edad de su hijo, y que le gustan los chismes, la moda, y artículos de consejos prácticos (Vanidades). Con esta información, se le puede diseñar un catálogo especial para ella. Los catálogos a-la-Sears, se hacen cada vez menos. Los tumba-burros de hasta 350 hojas, tenían un gran número de páginas que eran ignoradas por los consumidores; además de que los distraían de los productos con mayor potencial de venta según su perfil característico. El contenido del catálogo personal de la Sra. Treviño, podría incluir: (dado el gusto por los hot dogs), una variedad de comida como: mostaza, mayonesa, catsup, pepinillos,


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chiles jalapeños, pan especial; así como una diversidad de salchichas de puerco, soya o carne de res. En el área de las revistas, además de su Vanidades, se le pueden presentar opciones de revistas de moda y consejos como Buenhogar, Hola, Cosmopolitan y Bazzar. Con la tecnología en sistemas de información, y el impresionante poder de los microprocesadores, se hace posible casi cualquier cosa. Tenemos que dejar de pensar “masivo”. Hay que pensar “individuo”. No es difícil llevar la segmentación a este nivel. Este esfuerzo se puede empezar con un buen equipo computacional, un buen software, creatividad, y muchas ganas de diferenciarse del competidor.


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1998: EL AÑO DEL SERVICIO 16/ENERO/1998 Todo mundo habla de su compromiso con el servicio, de la convicción de su valor y del enfoque al cliente; pero en la mayoría de los casos es puro rollo. Numerosas investigaciones difundidas en revistas de negocios y diversos medios confirman que en México hay una crisis de servicio. Y de ahí que el servicio al cliente sea un área tremenda de oportunidad. Hagamos del 98 el “Año del Servicio” en la empresa. Que sea el año donde se articule la estrategia de la excelencia en el servicio y donde toda la organización promueva y ejecute acciones concretas para maximizarlo. Por lo menos existen cuatro elementos clave para que una empresa pueda convertirse en líder en servicio al cliente. 1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del año. Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDES METAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamente requiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandes objetivos la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho less is more aplica perfectamente. La excelencia en el servicio califica como una gran meta. No se trata de una actividad que se asigna a un departamento y ya. Esto no funciona. La falsa creencia de endosarle a un departamento el servicio y que el resto de la organización se desafane acaba por dañar a cualquier empresa. Todas las actividades, incluso las que se requieren para el mero registro de operaciones, imponen un estilo y afectan un proceso que en algún grado o en otro impacta al cliente. 2) Proceso. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos. La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidad que siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton de Cancún), es solo parte del asunto. En el bello rostro de la joven y su sonrisa existe un soporte de ingeniería que le hace posible sonreír y que está compuesto de piel, nervios, venas, huesos, articulaciones, células y músculos, entre otras cosas. De la misma manera, detrás del “momento de servicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa, existen una serie de procesos complejos y de interacciones departamentales. Un buen servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se compone de una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos de escalamiento, estándares, sistemas etc.; y si estos diagramas no están claramente por escrito, paso por paso, describiendo la forma en que se miden y las consecuencias en caso de que no se cumplan, ni la sonrisa más cálida de Claudia Schiffer será suficiente.


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3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de la empresa. No se trata de que la gente del mostrador amanezca de buenas, ni de que el almacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen servicio se vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora. La gente, como siempre, es la clave. Se selecciona a personas con vocación de servicio, se les capacita, se les motiva, se les vuelve a capacitar y se les vuelve a motivar. Nunca se detiene la “socialización de servicio”. El buen servicio se tiene que vender internamente en la compañía para que se convierta en hábito y forme parte de los valores organizacionales. Lo ideal sería que incluso se convirtiera en parte de la mística de la empresa y en este nivel el personal esté convencido, comprometido y hasta “enamorado” con la idea del servicio. No todo mundo tiene que encajar a fuerza en la cultura de servicio. El secreto está identificar quién encaja en esa cultura específica y quién no porque no le guste o no se sienta identificado con ese tipo estrategia. Aparte, hay gente que simplemente no tiene remedio (y no es pecado) aunque pueda ser muy talentosa en otros frentes. Resulta interesante la narración de un ex-empleado de la tienda departamental Nordstrom (Built to Last, Collins & Porras) que simplemente “no toleró” esa obsesión y la excesiva atención al detalle, a la sonrisa y a la-siempre-estoy-de-buen-humor. 4) Empowerement. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de contacto. Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mi jefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la persona autorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”. Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional menos se anima a rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puede llevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de los cambios y las innovaciones de la industria. Por la salud competitiva del ejecutivo y por la salud de la empresa, no se puede perder el contacto directo (aunque sea esporádico) con el cliente. Lo anterior no solo es sentido común, también lo dicen gente como Andy Grove, del super líder Intel, el legendario gurú Peter Drucker y lo dijo Alfred Sloan en su tiempo en General Motors. La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisiones ahí, en caliente. Donde y cuando realmente le impactan al cliente. Se pueden establecer estándares y políticas para el manejo de clientes y a la gente de contacto se le pueden dar herramientas y capacitación, además de permitirles cierto grado de error. El que la gente de contacto tenga que pedir permiso o requiera información adicional con frecuencia, puede reflejar una compañía que no entiende de procesos y políticas y/o que tiene grupos de poder internos que no quieren soltarlo, a costa de la empresa. El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional que involucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos y de


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diagramas claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la cultura organizacional; y finalmente, la gente de contacto debe tener la autoridad y el empowerement para tomar decisiones al instante. Hasta parece sencillo.


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¿QUÉ SERVICIO? 20/MARZO/1998 Servicio, servicio, servicio. Todo mundo dice que el servicio es importante; que está dentro de la misión de la empresa, que está implícita en la visión, y que todo el personal está comprometido con el servicio. La realidad es que México padece de una crisis de servicio. Aunque no podemos negar que ha habido progreso, el punto es que la actitud de las empresas hacia el servicio se ha dado por necesidad más que por gusto. La llegada de compañías extranjeras y el incremento en competencia en todos los giros cambió para siempre el concepto de servicio. Pero hablar de servicio puede tener varios ángulos, veamos algunos de ellos: Servicio reactivo Este es el enfoque tradicional. Es el servicio que espera la queja, el abandono, la demanda, la mentada. Si no pasa nada de lo anterior, entonces se dice que el servicio está bien. El problema es que la gran mayoría de los clientes inconformes no se quejan, y menos en México. Quejarse cuesta. Cuesta tiempo, dinero, energía, y no hay nada más caro que un buen coraje. Hay quién dice que hasta pagaría dinero con tal de no hacer corajes. Hay estudios que aseguran que hay cinco clientes inconformes que no se quejan por cada uno que si lo hace. Sacando un promedio y sobresimplificando, una empresa puede multiplicar sus quejas por cinco para darse una idea de la verdadera cifra de inconformidad. La era del servicio reactivo ya pasó, y también pasarán a la historia las empresas que siguen viendo el servicio como “corregir errores”. Servicio proactivo Aquí ya no se espera a que aparezca la falla para arreglarla. El servicio proactivo auténticamente no solo quiere anticipar la falla y prevenirla, sino que se pone en el lugar del cliente para mejorar la experiencia de compra. Conviene recordar que la ecuación de valor se compone de calidad percibida, precio, y servicio percibido. Pero el caso específico de servicio es una relación de expectativa y lo que uno recibe. Un servicio extra o premium generalmente excede expectativas. Y esa es la clave: underpromise, overdeliver. Servicio investigador. Este es el servicio del más allá. Este es el servicio que aprovecha el momento de contacto para investigar el mercado, para detectar oportunidades, para atrapar una tendencia que apenas empieza a aparecer. Millones de pesos se gastan al año en investigaciones de mercado. Se contratan agencias externas para que vengan y nos digan, en lugar de aprovecha la abundante información que se genera con la simple interacción cotidiana del cliente.


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Uno de nuestros ejemplos favoritos sigue siendo Domino’s Pizza. El fundador de este emporio fue en su tiempo un simple cocinero que le tocaba estar cerca del teléfono y del mostrador. Ahí, en el punto de contacto, escuchaba las peticiones de los clientes para que alguien les llevara la pizza a domicilio. Tom Monahan se dispuso a realizar su “investigación de mercados en el punto de contacto”, y esto le valió convertirse en uno de los empresarios más exitosos del mundo. Servicio Diferenciador. Esto ocurre cuando el servicio se convierte en la diferenciación estratégica de la empresa. Es cuando toda la empresa define y articula una estrategia coherente de marketing hacia el servicio. Antes se diferenciaba con producto, luego apareció la fiebre de la calidad, pero la calidad, definida bajo el criterio del ingeniero de producción, no la calidad percibida. Y ahora empieza la diferenciación por servicio. El producto y la calidad se pueden igualar, pero los retos actuales están más enfocados a servicio. Dar buen servicio tiene su chiste. Distinguirse con servicio no solo es producto de una decisión, ni de una buena actitud. El buen servicio involucra procesos que soporten la logística de servicio y que favorezcan la integración departamental. Procesos que sean determinados con estándares, con formas tangibles de medición, y con claros esquemas de compensación. ¿Cuál es el enfoque de servicio de nuestra compañía? ¿Existe? ¿Está soportado por la alta administración? ¿Es puro pico? ¿Es parte de la cultura de la empresa?¿Es reactivo, proactivo, investigador o diferenciador?


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VENTA DE EXPERIENCIAS 14/AGOSTO/1998 El consumidor no compra bienes ni servicios. Compra momentos y experiencias. Todas las sensaciones involucradas en interactuar, consumir, o relacionarse con el producto son más que una simple consecuencia de lo que se ofrece. Las experiencias son parte integral de la proposición de venta. El énfasis al consumo de sensaciones se llevó al extremo en una película de ciencia ficción protagonizada por Arnold Schwazeneger, donde la tecnología había desarrollado uno de los negocios más lucrativos del mundo: la venta de experiencias. En esta boutique sensorial el cliente era sometido a una intervención tipo láser y después de un par de horas despertaba con la sensación de haber vivido plenamente la experiencia escogida. En otras palabras: era lo mismo irse de vacaciones, por ejemplo, que comprar la experiencia de las vacaciones. El menú era amplio. Uno podía escoger ser James Bond, guapo, inteligente, mujeriego o quizás Lobsang Ringtsui, un recluido monje tibetano disciplinado en la meditación y la oración. También se podían incorporar seres reales a la experiencia, como elegir transportarse a Venecia con la esposa virtual y contratar un gondolero para un paseo romántico. No es cierto que el ser humano tenga cinco sentidos. Una persona adivina, le late, intuye; las cosas o situaciones le dejan un buen o mal sabor. Un asunto o una persona se siente bien, se siente regular o se siente mal. Y mejor ni entremos a fenómenos parapsicológicos que ya han sido probados científicamente. Por ejemplo, el comprar un reloj nuevo representa una serie de experiencias y momentos. Compramos más que un reloj. Compramos la experiencia de sentirlo, de mirarlo, de presumirlo, de compartirlo; de hacernos notar ya sea por ostentosos o por conservadores; también compramos la facilidad con la que vemos la hora, la precisión con la que toma el tiempo, la durabilidad para poderlo heredar o la facilidad de botarlo cuando nos aburra. ¿Alguna vez han llevado a sus hijos o sobrinos al McDonald’s, al Burger King o al Carl´s Jr, pero no a comer sino a que descargen sus energías en los juegos? ¿Han entrado a tiendas sabiendo de antemano que no van a comprar nada? Y qué respecto a ir a un centro comercial. La experiencia de simplemente ir a echar el rol se ha puesto tan de moda que en algunos lugares de Estados Unidos está prohibido que los adolescentes vayan sin la compañía de un adulto. Se pasaban horas enteras ahí just hanging out, you know y los comerciantes decidieron que esto dañaba la experiencia a los que de a de veras iban a comprar. Lugares como Disney World, Hard Rock Café, Planet Hollywood, Rainforest Café, y en menor medida La Hacienda Los Morales, El Rey del Cabrito y el Jungle Jim están basados justamente en la experiencia de ir, ver, vivir y sentir la experiencia. En lo que se refiere a la compra de un bien tangible la experiencia no se limita a la convivencia con el producto a través del tiempo. Hay experiencias post-compra y pre-compra. Lo que está claro es que cuando compramos una televisión no estamos comprando una televisión.


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En relación a la post-compra de un televisor, lo que compramos son momentos y experiencias alrededor de este concepto de entretenimiento, tales como: estar con los amigos viendo la final Francia-Brasil, convivir con los niños viendo Barney, o acompañarnos en nuestra soledad abstraídos en la trama de una película, lejos del cotidiano stress. En relación a la pre-compra también experimentamos como parte del costo la inversión en tiempo y cierto desgaste. Si se tiene tiempo de sobra, magnífico. Todo el proceso de comprar una televisión, desde elegir el tipo, el tamaño, el lugar, la forma de pago, donde colocarla en la casa, etc., puede ser una gratificante forma de estructurar el tiempo y puede hasta convertirse en la experiencia-del-mes. Pero al que le falta el tiempo, el tener que desplazarse a la tienda, encontrar estacionamiento, lidiar con agresivos vendedores, tramitar el crédito, esperar, recoger el producto en la bodega, lastimarse la espalda al bajar la televisión de la cajuela, conectarla, ponerle cable o parábola y lidiar con los instaladores, fiuf, encuentra onerosos a estos momentos y sin embargo son parte de la experiencia integral. Independientemente del giro en el que estemos, todo lo que vendemos impactan o son experiencias, momentos y sensaciones. Aquellos que piensen que su producto o servicio no toca al consumidor final y que por ende no tiene nada de que preocuparse, les podemos decir que no es así de fácil. Todos los insumos influyen o son parte del componente sensorial en algún momento y en alguna medida del producto final; y de ahí la importancia de hacer marketing con todo el canal de distribución (ver artículo previo Marketing en Cadena). Visualizar nuestro producto bajo la perspectiva de la venta de experiencias nos hará más competitivos e incluso puede hasta redefinir el giro de negocios y la forma en que comunicamos nuestra oferta. Un punto más: esperamos que la lectura de esta columna haya sido una experiencia satisfactoria.


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100% GARANTIZADO 19/FEBRERO/1999 Una forma de transformar a una empresa y de atraer clientes es que la compañía ofrezca garantías extraordinarias. El viejo slogan de “100 % satisfecho o la devolución de su dinero” es ya una garantía esperada en varios países del mundo, pero en México las garantías y el servicio sigue siendo mediocres. En la Misión de cualquier empresa es raro que no aparezca la palabra cliente. Valor para el cliente, satisfacción del cliente, exceder las expectativas del cliente. Pero la realidad es que a la hora en que se enfrenta con algún problema o tiene alguna queja, todo mundo se le esconde. El servicio en México, en general, sigue siendo malo. Basta con remontarse a los orígenes de la Procuraduría Federal de Protección al Consumidor donde hasta en el nombre se lleva la pecado: protección al consumidor. La PROFECO salió de una necesidad obligada por el abuso de comerciantes y fabricantes bajo el escenario de un mercado protegido: “si te gusta bien, y si no hazle como quieras”. En el mejor de los casos había otro competidor pero igual o peor de malo. A pesar de la apertura comercial y de la nueva conciencia hacia el servicio, la PROFECO sigue siendo un lugar ocupado. Las demandas siguen en boga contra oferentes de servicio que incumplen bajo los ojos del comprador. Lo paradójico es que la actitud de las empresas de no “dejarse fregar” acaba tarde o temprano con la competitividad de la empresa. Actualmente hay compañías que miden el servicio como el número de quejas que le llegan a la PROFECO- cuando la sangre ya llegó al río. Otros miden el servicio contando el número de cartas quejosas que le llegan a la dirección general. Pero ambas medidas son primitivas. Pertenecen al método antiguo de manejar quejas escondiéndolas para evitar “que hagan olas”. Necesariamente de ahí se tiene que evolucionar hacia la prevención de quejas- al análisis constructivo, estadístico e inteligente de las quejas para evitar que se sigan acumulando en el lugar, proceso o actividad, donde la estadística apunta que está el problema. Pareto no falla. La tercera etapa de la queja es utilizarla como un mecanismo de investigación de mercados y detección de oportunidades. Qué perciben los clientes de nuestra empresa, qué está haciendo la competencia, cómo están cambiando los gustos del consumidor, etc. Veamos dos casos de la vida real donde la garantía y la reputación son lo más importante. El primero habla sobre un matrimonio que va a la tienda de Wal Mart en San Antonio Texas. El marido se pone a pasear por el departamento de relojes porque su viejo Timex Ironman se le había caído la carátula de plástico. Mientras observa por la vitrina, un vendedor le ve el reloj y espontáneamente pregunta “¿Quiere que le cambie el reloj?”


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El cliente titubea, hace pausa y contesta “pues claro que sí, pero lo compré en Wal Mart de McAllen (aquí no) hace dos años y no traigo ni la nota. “Déjeme ver” fue la repuesta del dependiente. Dos minutos pasan y regresa para decir “échemelo man, sí se lo cambio”. El cliente no podía dar crédito. Le repusieron su reloj viejo por uno nuevecito, sin nota y en otra ciudad. Viva el cliente de por vida. El segundo caso es sobre una señora que va a McAllen y compra dos edredones para la cama de su hija. Al regresar a México los extiende y los prueba en la recámara de la niña y decide que siempre no le gustaron. Simplemente no van con la decoración. En el siguiente viaje a McAllen mete los edredones a la cajuela y llega derechito a Wal Mart para hacer la devolución. Ni siquiera quería cambiarlos por otro modelo, quería el dinero. El dependiente de la tienda se defendía diciendo que no manejaban ese tipo de edredones. Hubo algo de discusión, negociación y tensión. La señora ni siquiera traía la nota. Pasan unos minutos, consultan con el jefe y finalmente le regresan su dinero a la persistente señora. Sale feliz. Su tienda favorita no le había fallado. Después de dos días de haber regresado a su hogar en México, por accidente se topa con la nota de los edredones pero detecta un detalle curioso: la nota no era de Wal Mart, era de otra tienda. Los edredones los había comprado en Target. Bochorno, vergüenza y pena. El señor había tenido razón; los edredones no eran de Wal-Mart. ¿PROFECO? Ni para qué. ¿Que se le hizo daño a Wal-Mart? Para nada. Si mantiene la exitosa expansión de tiendas al ritmo actual Wal Mart podría convertirse en la compañía más grande del mundo para el año 2003. Un ejemplo más de garantía extraordinaria son los hoteles Hampton Inn en Estados Unidos. El slogan es: 100% satisfecho o la noche es gratis. Un estudio realizado por Christopher Hart, de la Universidad de Harvard y autor de “Extraordinary Guarantees”, afirma que el 2% de la gente que se hospedó en Hampton Inn durante el año de 1990 (157,000 clientes) lo hizo gracias a la garantía. Y esto trajo siete millones de dólares adicionales. Más de 3,300 clientes que solicitaron la garantía regresaron el mismo año y el 61% de ellos dijo que regresó por la garantía. El retener a estos clientes-que de otra manera hubieran desertado en silencio- trajo un millón de dólares extra. El resultado fue que Hampton Inn trajo 8 millones de dólares extra y solo pagó $350,000 dólares en noches gratis. Pero el año que siguió, en el 91, Hampton Inn pagó $350,000 dólares pero recibió 18 millones de dólares adicionales.


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Se necesita ser una compañía extraordinaria para ofrecer garantías extraordinarias. Todo empieza con la determinación de no seguir siendo del montón.


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CLIENTEGRAMA 12/MARZO/1999 Conviene revisar el organigrama tradicional. Y no solo por los aspectos políticos o de grillas que imperan en las empresas, sino por el diseño organizacional que puede favorecer o inhibir el enfoque a mercado y el servicio al cliente. Algunas razones de la evolución del organigrama a su estado actual son: 1) El pensamiento mecánico que nace de la era de Newton y Descartes, donde se

sustenta que el todo está compuesto por la suma de sus partes; 2) La herencia de las altamente jerarquizadas organizaciones militares y

eclesiásticas; 3) El arreglo por funciones en la empresa por áreas de especialización. 1) Modelo mecánico del pensamiento. El marco mental es importante. El historiador Thomas Kuhn dijo: “no se puede ver algo hasta que se tenga la metáfora apropiada para poderlo percibir”. Albert Einstein opinaba que: “nuestras teorías determinan lo que medimos”. El carácter mecánico de la civilización tomó forma con Newton y sus descubrimientos. La mejor analogía es el funcionamiento de un reloj o de una máquina donde las partes son seccionables, rígidas e independientes. Pero hoy en día las estructuras organizacionales tradicionales tienden a desincronizarse del mercado y chocan con el nuevo ambiente competitivo. De ahí que las oportunidades se presentan para compañías más orgánicas y flexibles que fomentan el aprendizaje contínuo. Una forma de ilustrar lo anterior es empatar conceptos viejos con los nuevos (Wall Street Journal, Thomas Petzinger y Frank Dessier). El modelo mecánico se centra en el comando y control; el orgánico en la autonomía de los empleados y la articulación de visión. El modelo mecánico tiene como fuentes de valor la tierra, la energía y materiales; el orgánico a la información y el conocimiento. El modelo mecánico se enfoca a la estructura de jerarquías; el orgánico a los equipos auto-dirigidos. El modelo mecánico se organiza en base principios de división de labores; el orgánico a la síntesis de mentes. El modelo mecánico tiene como fuente de autoridad económica al fabricante; el modelo orgánico tiene al consumidor. El modelo mecánico tiene como principal limitante al capital; el orgánico tiene a la creatividad. 2) La herencia de jerarquías organizacionales militares. Particularmente en el caso de México, predomina la imagen del jefe super-poderoso y de líderes que no tienen debilidades. El jefe a la antigüita no se deja cuestionar, no tiene hora para llegar, y solo se dirige a gente de su mismo “nivel” organizacional. Viene al caso lo que dijo Jack Welch, líder del conglomerado más exitoso del mundo: la jerarquía tradicional te obliga a “tener la cara viendo hacia el jefe y el trasero apuntando al cliente”.


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Un hecho de la vida real: en una sucursal de un banco conocido, los mejores lugares de estacionamiento están reservado para los directores, no para los clientes. Literalmente: “señor, ahí no se puede estacionar; ese es lugar para directores, usted tiene que buscar lugar allá en el fondo”. Increíble. La jerarquía trascendió al mundo exterior y se lleva de encuentro a un cliente. 3) El arreglo por funciones en la empresa. El enfoque a la función, por decir producción, finanzas o ventas, inhibe la interacción horizontal y la comunicación multidisciplinaria. Adicionalmente, a las áreas por lo general se les compensa diferente, se les evalúa diferente y se les exige diferente. No hay alineación y llega a ser más relevante “cumplir con el plan y con los estándares” que el dejar a un cliente satisfecho. El problema se acentúa cuando la forma de medición de la empresa y su administración es confusa: ventas, rentabilidad, participación de mercado (PIMS), UAFIR, utilidades netas, EVA (economic value added), MVA (market value added), MVA considerando pago de dividendos, o flujo de efectivo. ¿Y el cliente? ¿Dónde quedó? Clientegrama El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes. Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes. Podríamos empezar por cambiarle el nombre a la estructura organizacional. En lugar de llamarle organigrama, como se conoce, proponemos el nombre de Clientegrama. Un Clientegrama es la representación de una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyen considerablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos de clientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensado alrededor del cliente. Los argumentos estériles de que manufactura se equivocó en las especificaciones, que mercadotecnia no sacó los productos correctos, que finanzas no prorrateó bien los costos, que ventas quiere regalar todo; todo esto desgasta a la organización y perjudica a los clientes. El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición, retención y desarrollo de clientes. En la próxima revisión de organigrama, quizás convenga hacerlo bajo la perspectiva del clientegrama. Cualquier exploración enfocada a comunicarse mejor con el mercado vale la pena.


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CLIENTE VIEJO 16/ABRIL/1999 Sigue subestimándose la actividad de retención de clientes. La tendencia natural del humano hacia la cacería parece reproducirse en la actividad comercial. La “caza” de un cliente nuevo puede ser emocionante, pero lo que no se vale es tratar mejor a un cliente nuevo que uno que ya se tiene. La situación competitiva en algunas industrias de México ha obligado a que los consumidores finales tengan que escoger entre algo malo y algo peor. Parece mentira pero a veces no hay a quién comprarle. Por ejemplo con la banca, tarjetas de crédito y telefonía, ha sido común que por mal servicio se le cancele el contrato a una compañía para irse con la competencia, solo para que después de un tiempo, se le cancele el contrato al proveedor nuevo (otra vez por mal servicio) para buscar otro o paradójicamente regresarse con el viejo. Dos variables han favorecido el “maltrato” de clientes: el crecimiento desbordado de un mercado, por el lado de la demanda (mucho cliente nuevo); y la ausencia de infraestructura suficiente y adecuada por el lado de la oferta (poco producto bueno). Lo anterior permitía a las empresas hacer de las suyas: “bueno, que se vayan los clientes que al cabo no importa tanto; al fin y al cabo los repongo con clientes nuevos”. Nada puede ser más peligroso que esta forma de pensar. Eventualmente el destino nos alcanza y llega la hora de pagar. Pueden llegar competidores nuevos, nos abandonan los clientes por productos sustitutos- aunque sean más caros, o las economías implicadas en una alta rotación de clientes acaba por quebrarnos (ejemplo más delante). Una política de retención y desarrollo de clientes leales no solo es una obligación “moral” (le doy a quién me da), sino que la realidad económica nos grita que conviene tratar mejor a un cliente que ya tenemos que a uno nuevo. Las matemáticas financieras detrás de la retención de clientes confirman que las utilidades de un negocio dependen más de la permanencia de clientes a través del tiempo, que de la constante conquista de clientes nuevos (el grado puede variar según la industria). Un estudio realizado por Heskett, Sasser y Scleisinger de la Universidad de Harvard, demostró que un incremento en la retención de clientes de tan sólo 5%, incrementó el VVC (Valor de Vida del Cliente) en un 85% en un banco; un 75% en una división de tarjetas de crédito; un 50% en una compañía de seguros; un 45% en un negocio de distribución industrial; un 35% en una empresa de software; y un 30% en una cadena de autoservicios. Definiendo al VVC.- El VVC (Valor de Vida del Cliente), también conocido como Lifetime Value (LFT), representa los flujos futuros de ingresos de un cliente traídos a valor presente, durante su permanencia potencial en la empresa. Vale la pena resaltar que el ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes.


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Y alrededor de este concepto debería girar la actividad predominante de la empresa: cuidar y mantener los flujos de ingresos a través de la vida de los clientes. El VVC (Valor de Vida del Cliente) se calcula a través de las siguientes partidas: 1) El consumo promedio de un cliente en el año. 2) El retorno promedio sobre las ventas. 3) El número de años que en promedio se queda un cliente en el negocio. 4) Las utilidades del cliente promedio. (El múltiplo de las partidas 1x 2x 3) 5) El incrementa del consumo promedio por año que tiene un cliente. 6) La disminución que se obtiene en costos y gastos (especialmente los de

marketing) por año. 7) El valor de las referencias que proporcionan los clientes satisfechos. 8) El potencial incremento de precios que se le pueda hacer a un cliente actual sin

perder su lealtad. El total del VVC es la suma de las partidas 5, 6, 7, 8 y 4. Mantenimiento y Expansión de clientes En función de la importancia de mantener y desarrollar clientes, se antojan reportes adicionales para las juntas de consejo en las empresas. Además del estado de resultados, balance general, y el flujo de efectivo, se podría analizar un Estado de Retención de Clientes donde se observen partidas como el costo de adquisición real para clientes nuevos (quizás utilizando herramientas como el ABC-activity based accounting), así como la deserción de clientes y la pérdida de VVC. Otra actividad que se desprende de lo anterior es asignar un Presupuesto de Mantenimiento y Expansión de Clientes. La tendencia a utilizar el 100% del presupuesto de marketing en adquisición limita el potencial de la empresa. Lanzar campaña publicitaria tras campaña, tiene que balancearse con un auténtico programa de comunicación y mantenimiento de clientes. Aunque puede variar según sea la industria de que se trate, venderle mucho a pocos tiende a ser más relevante y productivo que venderle poco a muchos.


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AUDITORÍA DE CLIENTES 14/MAYO/1999 Si de verdad quieren saber algo de una compañía no le pregunten a los directivos, mejor váyanse directo a los clientes. Pero vayan preparados con lápiz, papel y hasta una grabadora. El material va a ser extenso, relevante y lleno de sorpresas. Nada como saber lo que los clientes piensan y sienten de una empresa. Deberíamos aprender de las auditorías contables y fiscales. Todo mundo tiembla cuando llega el auditor a revisar. Lástima que no haya auditores que revisen el desempeño de la empresa en relación al cliente. Si tan sólo la empresa supiera de clientes lo mismo que sabe del dinero que tiene en el banco, otra cosa sería. Los Auditores de Clientes –término aún por acuñar- pudieran funcionar como externos que revisan procesos de servicio al cliente, como índices de satisfacción, grados de lealtad, rotación de clientes, nivel de comunicación y actitudes hacia la compañía o el competidor. Algunas de las variables que pudieran revisarse se agruparían en cuatro preguntas básicas. ¿Agrupamos y diferenciamos a nuestros clientes? No todos los clientes son iguales. Hay clientes buenos y rentables y hay clientes malos e improductivos. Por ejemplo en las compañías de larga distancia, quizás los clientes que no consuman arriba de XX pesos al mes no son rentables para la compañía y deberían de “enviárselos” a la competencia para provocarles gastos de operación adicionales. Administrar y mantener clientes cuesta. Una de las dimensiones más importantes a medir con relación a clientes, es la del margen bruto que nos dejan multiplicado por el volumen. Nótese que no estamos hablando del margen de contribución de un producto, sino de la rentabilidad específica del cliente. Un mayorista mexicano que estaba orgulloso de venderle a una cadena de tiendas de menudeo y que le representaba el 40% de sus ventas, no podía dar crédito cuando se puso a hacer cuentas: perdía dinero con su cliente número uno. Entre descuentos por volumen, dinero para publicidad, muestras gratis en aperturas nuevas, devoluciones de mercancía, comisiones para las vendedoras, descuentos por mercancía morosa, etc., el clientesote le salía carísimo. ¿Aprendemos de las interacciones con el cliente? ¿Están satisfechos? ¿Nos comunicamos? Las investigaciones de mercado más relevantes son las que se hacen en tiempo real, 24 horas al día y 365 días del año. Cada transacción es una oportunidad de aprendizaje. Quejas, pedidos, reclamaciones, pagos. Todos estos momentos son oportunidades valiosas para generar información. La queja, normalmente asociada como un “gorro” ignorada por la alta dirección- porque “no se rebaja o porque no tiene tiempo”- en realidad es un regalo que el cliente nos hace.


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El cliente que se queja se toma la molestia de hablar o escribir y explicarnos con lujo de detalle las áreas de ineficiencia por las que la compañía atraviesa. ¿Qué más se puede pedir? ¿Se le presta más atención a los clientes nuevos que a los que ya se tienen? El cliché dice que un cliente nuevo cuesta de 5 a 10 veces más que operar con uno que ya se tiene. Pero la realidad es que pocas empresas tienen la disciplina y la metodología adecuada para calcular el costo de adquisición. Quizás es por esto que los esfuerzos y el presupuesto de marketing normalmente se enfocan 100% a la adquisición de clientes. Las matemáticas detrás de la retención de clientes demuestran el error de las empresas en su enfoque. Aunque puede variar según sea el giro, es más rentable enfocarse a la retención y desarrollo de clientes que a la pura adquisición (artículo previo “Cliente Viejo”). Veamos el siguiente escenario: la empresa “A” consigue 2,000 clientes nuevos y se le van 1,500, creciendo netos 500. Por otro lado, la empresa “B” consigue 600 clientes nuevos pero se van sólo 100, creciendo los mismos 500. En este ejemplo la empresa “B” debe ser por mucho más rentable en el mediano y largo plazo que la empresa “A”. ¿Estamos organizados alrededor de los clientes? El diseño organizacional tradicional de las empresas tiene que cambiar. Una organización diseñada por producto o por funciones tiende a ser obsoleta. Cada “función” por ejemplo Finanzas, Ventas o Producción, típicamente tiene objetivos y metas diferentes, además de que se les compensa y se les evalúa diferente. El ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; el ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes. El Clientegrama es el diseño y la representación de una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. Funciona más o menos así: está el director general, y de ahí dependen el director del segmento A, el director del segmento B, del C y del D. Los directores de segmentos tendrían a su cargo empleados de diversos departamentos como sistemas, legal, finanzas, etc., y todo este equipo multidisciplinario estaría, compensado y evaluado alrededor de su segmento de mercado. El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra y flexibiliza grupos. Además clarifica el objetivo de hacer estrategia en las tres funciones comerciales: adquisición, retención y desarrollo de clientes. De todas las auditorías que se estilan en el corporativo, quizás la más importante sea la de clientes.


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POR EL CLIENTE 28/MAYO/1999 Por fin encontramos una empresa organizada alrededor de clientes y no alrededor de las funciones. En medio de la hipercompetitividad y la globalización, el organigrama tradicional basado en funciones (por ej. finanzas, producción, sistemas, etc.) apunta para convertirse en un diseño obsoleto. De nada sirven las buenas intenciones de servicio y de quedar bien con el cliente, si en el mismo diseño organizacional está el impedimento; algo así como: mal servicio por diseño. Para nuestro agrado, la compañía que encontramos que realiza la práctica del Clientegrama (organigrama realizado alrededor de los clientes) se trata nada menos que Dell Computers, liderada por el carismático líder Michael Dell, y que factura 18 billones de dólares al año. Los comentarios de Michael Dell en relación a los organigramas funcionales y su empresa son contundentes: “Como muchas compañías, nos habíamos organizado alrededor de las funciones (tales) como desarrollo de producto, finanzas, ventas, marketing, y producción. Pero el problema es que se construyeron murallas alrededor de cada departamento, y cada uno de ellos pareció tomar vida propia. Conforme fuimos creciendo, nos fue cada vez más difícil trabajar como un equipo integrado (colaboración horizontal). En lugar de movernos hacia adelante y en forma coherente, los departamentos funcionales se habían convertido en feudos o islas”. Dell descubrió que la única salida para convertirse en líder era la integración de responsabilidades y que su organización compartiera metas y objetivos comunes, y su primer pensamiento fue en términos de las organizaciones duales (por reporte a dos áreas) o matriciales. La clave para integrar equipos finalmente fue la segmentación. Se definieron grupos de clientes así como la organización alrededor de ellos. Se detectó- lo obvio- que cada grupo compra diferentes productos, tiene estructuras de costo diferentes, requiere de modelos diferentes, y necesita diferentes tipos de servicio. A partir de lo anterior, se crearon diferentes organizaciones que se especializaban en entender las necesidades de los clientes conforme a su segmento. Los grupos o segmentos de Dell se fueron puliendo con los años. En el 94 solo tenían clasificados dos tipos de clientes: grandes y pequeños; en el 96 se subdividen los segmentos en clientes grandes, medianos, gobierno, educación y clientes pequeños; en el 97 se precisa aún más la clasificación y queda divida en: empresas globales, compañías grandes, medianas, gobierno federal, estatal y municipal, compañías pequeñas y consumidores finales. El principio de este nuevo concepto fue maximizar oportunidades de mercado y se crearon grupos completamente integrados, cada uno con su propio “brazo” de ventas, marketing, servicio, finanzas, sistemas, soporte técnico y producción.


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Diversos grupos multifuncionales se conformaron en un mismo equipo atendiendo a un segmento específico de mercado. Todos los integrantes, independientemente de la función, son evaluados y recompensados en función del éxito de su grupo específico de clientes. Ya lo hemos dicho antes- aunque nunca parece ser suficiente- que el ingreso económico de una empresa no viene de las funciones ni viene de los productos; tampoco viene de la tecnología, y menos de las unidades de negocio. El ingreso de hoy y de mañana viene de los clientes. Por eso es mejor diseñar y organizar a la empresa en función de los clientes. El Clientegrama de Dell Computers hace precisamente eso. Representa una estructura organizacional que se establece en función y alrededor del cliente y grupos de clientes. La dificultad de la comunicación horizontal y el “grilleo” constante se disminuyen considerablemente cuando se forma una estructura céntrica y enfocada a grupos de clientes. Nada como un “departamento” multidisciplinario orientado y compensado alrededor del cliente. Los argumentos estériles de que “yo soy tu cliente interno y te friegas; por culpa de producción perdimos la venta; marketing no sacó el producto a tiempo; ventas prometió algo que no se puede; y finanzas le dio en la torre al cliente”, desgastan a la organización y perjudican a los clientes. El clientegrama fomenta el trabajo horizontal e integra grupos multifuncionales y flexibles. Además clarifica el objetivo de integrar las funciones de adquisición, retención y desarrollo de clientes. Organizar únicamente al departamento de ventas alrededor de segmentos y grupos de clientes, y no tocar, e integrar, al resto de la organización y dejarla organizada por funciones, es una fórmula para la frustración corporativa y el desencanto del cliente. Este tipo de esquema lo único que hace es agrandar la brecha para dar el servicio preciso a cada segmento. Uno de los beneficios del clientegrama es que permite ver tasas de crecimiento, rentabilidad, niveles de servicio y penetración de mercado en cada uno de los segmentos específicos, y hacer ajustes de actividades (la esencia de la estrategia) conforme se requieran. Las compañías que organicen sus procesos y desempeño alrededor de los clientes, serán las que tendrán la ventaja.


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NUEVA ERA 18/JUNIO/1999 La CTC Compañía de Telecomunicaciones de Chile era tachada y odiada por su actitud monopólica y el mal servicio (nos recuerda lo que en un tiempo fue el viejo Telmex). La desconfianza llegó a tal grado, que hubo ocasiones en que el cliente físicamente impedía que el técnico saliera de la casa porque creían que no iba a regresar para terminar el trabajo. El “mal servicio” se daba como en todos los monopolios de telecomunicaciones del mundo: tardanza en la instalación de las líneas, falta de cortesía de las operadoras, fallas en la facturación, tortuguismo, etc. También era común escuchar, “le atenderemos su queja lo más pronto posible”, cuando eso en realidad quería decir: “sólo Dios sabe cuándo le podemos resolver su problema”. Con el ambiente y la competencia global, la administración de la CTC decidió que era necesario un cambio. Para esto contrataron a la compañía de consultoría BDA. Su director Fernando Flores (que cuenta con una interesante historia personal y en la que profundizaremos en otra ocasión) y su equipo diseñaron e implantaron nuevos procesos internos de la empresa para lograr una mejora en el servicio al cliente (América Economía, mayo 98). Todo cambio implica riesgos y oposiciones internas de la organización. La consultoría comenzó analizando el personal y los procesos, y se dieron cuenta de que existía frustración del personal al no poder atender las quejas de los clientes. Pero no existía coordinación, ni planeación, pero lo más relevante, no existía compromiso. La perspectiva de Flores define al servicio como una cadena de compromisos, en la que cada proceso, cada persona y cada recurso, deben estar alineados para lograr un objetivo: Satisfacer al cliente con un buen servicio. Entre los resultados de la consultoría, se lograron articular de una manera clara los procesos y las operadoras pudieron comprometerse a presentar soluciones para los clientes. Incluso dentro de la organización, las oficinas comerciales ahora compiten entre sí para ver quién logra tener un menor tiempo de espera para atender a los clientes. En México, la reacción de Telmex no se quedó atrás. La competencia en lo general subestimó la gran energía utilizada para transformar la cultura organizacional. La actitud del personal, su persistente campaña de telemarketing, la controversial campaña publicitaria Burton Helms, la disminución en quejas ante la PROFECO y su capacitación de los vendedores fueron algunos de los logros en su lucha contra la actitud monopólica. Una transformación de cultura hacia el servicio requiere de los siguientes 4 componentes: 1) Meta estratégica. La excelencia en el servicio es una de las grandes metas del año. Las compañías exitosas por lo general se concentran en una o dos GRANDES METAS a la vez. Una gran meta impacta e involucra a toda la empresa y típicamente requiere de un cambio radical de cultura organizacional. Si son muchos los grandes objetivos, la gente tiende a desenfocarse y a confundirse. El dicho “less is more” aplica perfectamente. 2) Procesos. La excelencia en el servicio es una combinación de procesos.


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La idea de que el buen servicio es una sonriente y guapa señorita llena de amabilidad que siempre dice “sí señor” (o “es un placer” como en el magnífico Ritz Carlton de Cancún), es sólo parte del asunto. Detrás del “momento de servicio”, donde el cliente tiene contacto con la empresa, existen una serie de procesos complejos y de interacciones departamentales. Un buen servicio es un diseño digno del mejor ingeniero industrial. Típicamente se compone de una serie compleja de diagramas de flujo, cronogramas, caminos críticos, procesos de escalamiento, estándares, sistemas, etc. 3) Cultura. La excelencia en el servicio es un hábito y parte de la cultura de la empresa. No se trata de que la gente del mostrador amanezca de “buenas”, ni de que el almacenista ande muy concentrado, ni de que sea muy buena gente. El buen servicio se vive en la cultura de la empresa todos los días y a toda hora. La cultura se involucra a los valores, costumbres y hábitos de la gente. Además se debe seleccionar a personas con vocación de servicio. El buen servicio se tiene que vender internamente en la compañía. Todo el tiempo todos los días. 4) Empowerment. La excelencia en el servicio le da poder a la gente de contacto. Una de las respuestas más típicas en nuestra cultura es la de “necesito hablar con mi jefe”, “disculpe, ésa es la política de la empresa”, “no se encuentra la persona autorizada”, “los de arriba no escuchan, ya les hemos dicho muchas veces”. Parece que entre más alto sube una persona de nivel organizacional, menos se anima a rozarse con clientes o a atenderlos cuando tienen un problema. La arrogancia puede llevar a los directores a alejarse del mercado y a ser los últimos en enterarse de los cambios y las innovaciones de la industria. La gente que tiene contacto con el cliente debe estar facultada para tomar decisiones ahí, “en caliente”. Donde y cuando realmente le impactan al cliente. El resumen: la excelencia en el servicio tiene que ser una meta organizacional que involucre absolutamente a todos; tiene que verse como una serie de procesos, diagramas y acuerdos de interfases claramente definidos y por escrito; debe ser una forma de vida en la cultura organizacional; y finalmente, la gente de contacto debe tener la autoridad y el empowerment para tomar decisiones al instante. El hueco de mercado en México sigue siendo el buen servicio. La ventana de oportunidad sigue estando abierta. ¿Hasta cuándo?


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MÁS QUE UNA SONRISA 13/AGOSTO/1999 El problema de delegar el servicio al cliente a un área específica dentro de la empresa, es que se le “avienta” la satisfacción del cliente a un solo departamento y consciente o inconscientemente, el resto de la organización se desafana de esta responsabilidad. Una sonrisa y una buena actitud del personal de contacto (el que se encuentra en la zona de interacción con el cliente) no es suficiente. El proceso, los acuerdos de interfase entre departamentos, e incluso el diseño organizacional, tiene más impacto sobre el servicio que una amable sonrisa. Ingenieros industriales, mecánicos y de sistemas llevan décadas estudiando y mejorando procesos de manufactura donde se gestan conceptos como tiempos y movimientos, inventarios just-in-time, controles estadísticos de procesos y productividad. Pero esta misma obsesión rara vez se aplica en el área de servicios. La calidez del mexicano y su predisposición hacia el servicio infelizmente se desligan por completo de la fase de procesos y que son los que finalmente aseguran la ejecución y la entrega del servicio. El servicio no es responsabilidad exclusiva de la gente de contacto. Es más, el buen servicio es 80% procesos y 20% actitud. Cuando hay problemas de servicio las probabilidades de que sea culpa de la alta dirección es 80%, y del empleado es 20%. Carl Sewer, famoso gurú norteamericano en el área de servicio, claramente refuerza lo anterior al sugerir que se eliminen los departamentos de inspectores-supervisores y el de relaciones con clientes, ya que la calidad en el servicio es un enfoque global y una dirección estratégica. Aunque la postura de eliminar departamentos no debe tomarse literal, conviene absorber el espíritu de la idea. Sewer cita el ejemplo de General Motors que año con año realiza un estudio de satisfacción de clientes y a pesar de que mostraba 90% de satisfacción, querían levantarlo a 100%. Pensaron que poniendo más inspectores de calidad iba a subir el índice, pero el efecto fue totalmente contrario: entre más inspectores más bajo el índice de satisfacción. Los empleados inspeccionados simplemente se desafanaron de la responsabilidad y General Motors dió reversa a esta política. Es un placer Para sentir el enfoque a servicio el ejemplo favorito sigue siendo el Ritz Carlton Cancún. Más de once premios y honores internacionales lo confirman, entre los que se distinguen: Best Hotel in Latin America ‘98, Travel & Leisure Magazine y Condé Nast Traveler Magazine; Best Hotel in Mexico’98, Gourmet Magazine; y Gold Key Award, Meetings and Conventions Magazine. Todo interacción con el cliente se basa en la frase estratégica: “es un placer”. Los huéspedes la escuchan de manera idéntica: del maletero, la recamarera, el mesero, la recepcionista, el chef, el capitán, el intendente y la operadora. Esta frase que simboliza el enfoque y el perfil competitivo, también se puede apreciar en toda papelería y material escrito.


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El empleado tiene, por sistema, el empowerement en la interfase con el cliente. La gente de contacto se apropia de la queja o sugerencia de un huésped (si se llega a dar) y esto previene que el cliente ande buscando al “de arriba” para que le solucionen su problema. El buen servicio no es la ausencia de problemas. Es una experiencia compuesta por detalles. Siguiendo con el ejemplo del hotel, al llegar un cliente por primera vez, el bell boy se fija en la etiqueta de la maleta para “soplarle” a la recepcionista para que se diriga al huésped por su nombre. Acto seguido, una vez registrado el turista y tras escuchar el el mantra “es un placer”, la recepcionista le llama a otro colega para que cuando el huésped descienda del elevador en su piso, le dé nuevamente la bienvenida llamándolo otra vez por su nombre, además de entregarle una carta personalizada con avisos generales. La intriga de la excelencia, la capacitación y la consistencia en el servicio de plano nos lleva a interrogar a un mesero. ¿Por qué todos contestan igual? ¿Por qué todos son tan buenas gentes? ¿Por qué siempre es un placer para Uds.? ¿Cómo le hacen? El mesero, aunque inicialmente se desconcierta, saca de la bolsa del pantalón un pequeño documento donde vienen más de veinte Mandamientos del Ritz Carlton, y se sabe todos de memoria. Por otro lado se afirma que el empowerement en el Ritz Carlton se apoya en una política donde cualquier empleado tiene la facultad de gastar hasta dos mil dólares, en el acto, si esto soluciona un problema del huésped. Los procesos en el Ritz Carlton son tan eficientes que ni se sienten. Lo que se nota es el grado de alineamiento del personal hacia la estrategia central de servicio. En general, las reglas de la excelencia en el servicio para cualquier empresa se pueden resumir en siete: 1.- Que sea la estrategia central, no una entre varias. 2.- Que esté soportada y documentada con los procesos alineados al cliente- además de métricas y estándares. 3.- Que la alta dirección y personalmente el director general la promueva, a todas horas. 4.- Congruencia en la selección y capacitación de personal. 5.- Empowerement se otorgue por sistema y por diseño. 6.- Que se mida y se monitoree. Como el servicio es una experiencia que se vive, mejor váyanse de viaje de estudios y benchmarking al Ritz Carlton Cancún. El aprendizaje “será un placer”.


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SIN EXCUSAS 27/AGOSTO/1999 Enseñar al elefante a bailar, quemar las naves, sacudir al negocio, catalizar a la empresa, crear un movimiento telúrico, precipitar las decisiones, re-enfocar a la compañía; todas son expresiones para ilustrar la necesidad de que las organizaciones se transformen. Los cambios graduales y lentos son para las empresas que se quedan atrás. Los tiempos actuales requieren de cambios audaces, definidos, rápidos y enfocados. Y todo cambio tiene que acompañarse de un mecanismo o proceso que ejecute y que literalmente obligue a la organización a cambiar. En el caso de servicio a clientes (que sigue siendo el pecado capital de las empresas en México) son raros los ejecutivos que aparentemente no están convencidos que “lo más importante son nuestros clientes”; pero a la hora que aparece un cliente molesto con una queja, se le esconden y se lo pasan a alguien “de menos nivel” y que por ende “tiene más tiempo para estas cosas”. Pero si en serio y sin excusas la empresa quiere destacarse en el área servicio y está cansada de la mediocridad, de la tibieza, de la falta de ventajas competitivas, entonces tiene que crear un mecanismo disparador que asegure el servicio al cliente y el nivel adecuado de satisfacción. Una empresa comprometida, hace mucho más que dar acalorados discursos a su personal: “compañeros, échenle ganas”. Tal es el caso de los hoteles Hampton Inn que empiezan a abrirse en nuestro país. Hampton Inn tiene una política disparadora que compromete y obliga a toda a la organización a enfocarse a la meta corporativa: 100% garantizado, su satisfacción absoluta. Sin excusas, por diseño y por proceso, no se cobra la noche si el cliente no está 100% satisfecho. Entrevistando a los ejecutivos de Hampton Inn Monterrey, aclaran que 100% satisfecho significa 100% satisfecho. No hay razón especial ni requisito para que se pueda pedir se ejecute la garantía. El sueño y la satisfacción es una experiencia sumamente personal y la inconformidad la define el cliente, no la gerencia del hotel. “¿Cómo le devuelvo una mala noche a un huésped, cómo le repongo su falta de sueño la noche anterior?. Esta es una experiencia que ya no se puede remediar.” Bajo este enfoque devolver el dinero es lo menos que puede hacerse por un cliente. Chistopher Hart, de la Universidad de Harvard, estudió los beneficios de la garantía Hampton en Estados Unidos, y el costo no llegaba ni al 15% de los beneficios adicionales obtenidos. Una garantía de esta naturaleza obliga y compromete a una organización. No hay vuelta de hoja. No hay excusas. Cuando el compromiso es público, se queman las naves que nos conducen a la mediocridad. O se arregla el problema que está invocando repetidamente la garantía, o la empresa se impacta severamente. Otro ejemplo de este enfoque Sin Excusas es la cadena de supermercados Superquinn ubicada en Dublin, Irlanda.


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Superquinn ideó un innovador programa de puntos en el que además de asegurar la lealtad del cliente mediante compras repetitivas, impactaría los procesos de calidad y servicio. Cada vez que un cliente entraba a la tienda, se le daba una lista de posibles defectos en los estándares de calidad (un carrito descompuesto, mandado mal empacado, suciedad, etc.) y si encontraba alguno, recibía una cantidad de puntos acumulables para intercambiarse por mercancía. El resultado: además de divertirse “jugando a atrapar puntos”, los clientes se convirtieron en inspectores de calidad. Con este compromiso público y la determinación de la excelencia en el servicio, han reunido más de 200,000 miembros en el Club Superquinn. Este número parece pequeño, pero si se toma en cuenta que la población total de Irlanda son 3.5 millones de personas, estos 200,000 miembros equivaldrían aproximadamente a 14 millones de afiliados si fuera Estados Unidos, y 6 millones si fuera México. Este tipo de políticas, diseñadas para implementar ventajas competitivas alrededor del cliente tiene los siguientes componentes: Es para los valientes.- Se dice que Cortéz mandó quemar sus naves para prevenir que sus agotados o temerosos soldados zarparan de regreso a España. La política Sin Excusas funciona igual. Una vez aplicando un mecanismo disparador, la organización es sacudida digamos que hasta su “nivel genético corporativo”. Se rompen feudos, inercias, mañas y se encara al status quo. Es para los definidos.- Un mundo competitivo obliga cada vez más al enfoque. Tiene que haber una punta de lanza, una ventaja competitiva clara, un ángulo estratégico guiador. Una política Sin Excusas enfoca a la compañía rápidamente. Es por y para el cliente.- Se le da el poder al cliente para invocar el tipo de garantía o servicio que se promete. El mejor juez sigue siendo el cliente. Es un compromiso público.- Por ejemplo eso de ponerse la meta de dejar de fumar y solamente uno mismo lo sabe, facilita que se rompa el compromiso. Si de verdad se quiere dejar de fumar, todo mundo a nuestro alrededor, oficina, casa, amigos, etc, tiene que saber de nuestra meta para que inmediatamente nos refuercen en función de un compromiso público. Tiene un costo.- Todo progreso tiene consecuencias y costos. Implementar un mecanismo Sin Excusas no es sencillo. Tiene costos financieros, organizacionales, o emocionales. El asunto es entrarle al toro por los cuernos y revolucionar la transformación. Y como siempre, debe ser un riesgo medido. Crear un mecanismo con vida propia es la verdadera prueba para cambiar una organización.


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CAPITAL DE CLIENTES 8/OCTUBRE/1999 Los flujos de ingresos no vienen de las funciones, ni de la maquinaria, ni de la tecnología, tampoco vienen de las unidades de negocio, ni del dinero que invirtieron los accionistas, ni siquiera del talento humano el dinero viene de los clientes, y sólo de los clientes. Si los flujos del negocio son los que mantienen la viabilidad y el éxito de un negocio, entonces no hay mejor inversión que la que se haga en clientes. El generar capital de clientes y capital de marca, resulta difícil si “los gastos” relacionados se van al estado de resultados como si fueran gastos operativos del periodo, equiparándolo al gasto de la electricidad, papelería o teléfonos. La realidad es que muchas de las iniciativas de marketing impactan a periodos posteriores, como es el caso de las relaciones públicas, publicidad e imagen, o la implementación de una base de datos para hacer data mining. La visión respecto a inversiones en capital de cliente pudiera modificarse si los gastos de marketing se aplicaran como inversiones que se hacen en clientes, más que como simples gastos operativos. Bajo esta perspectiva el ROI (retorno sobre la inversión), incluiría la parte de la inversión en clientes. O quizá se pudiera hablar de un ROM, es decir, retorno sobre la inversión en marketing. ¿Cómo calcular el retorno sobre inversiones de capital en clientes? ¿Cómo percibir a los gastos de marketing? Con el cálculo del VVC. El VVC (valor vitalicio de cliente), representa todos los flujos futuros del cliente traídos a valor presente neto (VPN) con una tasa de descuento específica. Es decir, el VPN del portafolio de clientes (ver artículo previo “cliente viejo”). El VVC también conocido como lifetime value (LTV) está creando una revolución en las métricas con las que se evalúan las empresas, sobretodo por el hecho de que en ningún lado de la contabilidad tradicional aparece esta importante cifra. Resulta difícil pensar que el cargo y el abono, articulado en Italia hace casi 500 años, siga siendo el común denominador en la medición de empresas. El VVC es un concepto que desafía los esquemas tradicionales de medición y también debe impactar a los esquemas tradicionales de compensación a ejecutivos y personal de ventas. ¿Para qué pagar comisión sobre una venta que no es rentable para el negocio, o por un cliente que así como llega se va y sólo hace que la empresa incurra en costos de adquisición? La filosofía detrás de esto es que resulta mejor pagar comisión sobre el VVC del portafolio de clientes. Y de esta forma el enfoque de la empresa sería no sólo traer


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clientes nuevos, sino retenerlos y hacer que crezcan con el tiempo. En términos generales, es más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos. El VVC es también una forma excelente de que el área de marketing justifique su inversión. El “gasto publicitario” puede pesarle a las organizaciones sobre todo por el hecho de que rara vez se mide con precisión. El top of mind es una medida parcial porque no necesariamente existe una correlación con participación de mercado, con ventas en el corto plazo o con la rentabilidad del negocio. El VVC fomenta la inversión en clientes, lo que hace que sean más leales –generando flujos por periodos más largos–, paguen más, compren más, nos refieran a otros clientes y que cuesten menos (amortización del costo de adquisición y operación). Por ejemplo, Ford Motor Company estima que para cada punto porcentual que gana en lealtad de clientes actuales (piezas automotrices, recompras de autos), le representa 100 millones de dólares en utilidad cada año. Mientras que el Barómetro Sueco de Satisfacción de Clientes asegura que por cada punto anual en crecimiento de satisfacción de cliente que logren las empresas, les representa un valor presente neto de 7.48 millones de dólares en un periodo de cinco años (Marketing Management, Schultz). El relacionar la inversión en clientes como inversiones de capital más que simples gastos operativos, optimizaría la asignación de recursos, balancearía las inversiones entre capital de activos fijos y capital intelectual, y redefiniría la métrica y los estándares sobre los que se evalúa a los directores de la empresa. Quizá el más importante de los logros es que se consolide la posición de marketing como una actitud, como un enfoque, como una estrategia integral, y no como una mera actividad funcional. Las empresas verdaderamente exitosas son aquellas en las que el director general sea de hecho, o de derecho, la cabeza de marketing. El cliché: “marketing es demasiado importante como para dejárselo a los mercadólogos.” El capital de clientes reflejado por el VVC, también puede funcionar como un predictor de desempeño organizacional. En la opinión de Don Schultz, gurú de la corriente de Integrated Marketing Communications, compañías como Xerox, IBM, Sears, y EDC, sufrieron un rápido decremento en capital de clientes, mucho antes de que sus problemas aparecieran en el estado de resultados, reforzando la noción de que la contabilidad tradicional es arcaica. Algunas preguntas para la reflexión y la acción. ¿Cuál es el capital de clientes de la empresa? ¿Se le invierte a las relaciones con clientes? ¿Cuál es el VVC del portafolio de clientes? ¿Cómo se mide el éxito de las inversiones en marketing? ¿Cómo se mide el éxito organizacional?


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¿UNO PARA TODOS? 15/OCTUBRE/1999 Hasta ahora ha funcionado venderle a muchos diferentes grupos de clientes, pero entre más crece la competencia es mayor la necesidad de definir de manera precisa un segmento de mercado-meta. Para que una organización tenga éxito tiene que saber quiénes son sus clientes. Continúa la tendencia del enfoque en las empresas. Una que cotiza en bolsa anuncia una adquisición y Wall Street castiga el precio de la acción. Otra anuncia una desinversión en giros no estratégicos y su acción sube. El mercado parece premiar al enfocado y a castigar al diluido. Hasta la diversificación por giro, modelo típico de los grupos industriales en México, se ha hecho a un lado para dar paso a la diversificación geográfica. Bajo esta perspectiva, Cemex, una de las tres cementeras más grandes del mundo, encabeza una nueva forma de conglomerados en México: empresas verdaderamente globales que reproducen en el extranjero un diseño competitivo específico, valorado por el mercado y que maximiza el aprendizaje organizacional. Cemex es una (OQA) organización-que-aprende. Intercambia conocimientos, experiencias y métricas entre empresas de diferentes continentes y constantemente eleva sus metas. La comunidad de negocios la reconoce como una empresa modelo que se ha ganado cobertura en publicaciones internacionales de negocios. Enfocarse requiere aplicar la ley del sacrificio (no puedes venderle a todos), disciplina y una orientación hacia donde va el mercado. Cuando Cisco empezó con sus ruteadores y redes, la categoría de productos era pequeña. Cuando Federal Express empezó con su promesa de entrega al día siguiente, el mercado era inexistente. Cuando Domino´s empezó con sus 30 minutos garantizados, no había un mercado que así comprara. Cuando Amazon sacó la librería electrónica, el mercado existente era cero. Cuando Dell empezó a vender directamente computadoras la dijeron loco. Cuando Ted Turner propuso un canal de noticias las 24 horas –CNN–, también le llamaron loco. En todos estos casos el enfoque era tan estrecho, el segmento tan definido y el mercado meta tan preciso que parecía cercano a cero. Paradójicamente se toparon con mercados enormes. Para ganar una categoría hay que reducir el enfoque, no agrandarlo. Por otro lado, venderle a muchos segmentos puede tener ventajas: generar más volumen, balancear flujos de efectivo, nivelar ciclicidad y diversificar riesgos. Esta ha sido la idea predominante de los conglomerados en el mundo, pero estas ventajas pueden salir caras. La competencia global obliga a que las empresas tengan un conocimiento profundo de lo que manejan; los acelerados cambios apenas dan tiempo para no quedarse atrás. Adicionalmente, el ofrecer ofertas múltiples obliga a diseñar el negocio de muchas maneras y esto puede resultar caro y complicado. Pero parece que Volkswagen encontró la fórmula. El nuevo “escarabajo”, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilística.


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La estrategia de oferta de Volkswagen es genial. De 17 plataformas completas y diferentes, bajaron a sólo cuatro o cinco. Los ahorros en costos de manufactura y la eficiencia son impresionantes. ¿Y el usuario qué puede pensar? Ni cuenta se da. Las plataformas compartidas no son importantes para el consumidor. Volkswagen se enfocó a las variables relevantes, donde más se impacta al consumidor. ¿Para qué gastar dinero en cosas que el cliente no valora ni toma en cuenta? Las ofertas específicas fueron dirigidas a lo que los diferentes segmentos valoraban: la marca, la comunicación, el estilo, el equipo, el servicio y en general toda la experiencia estética, sensorial y emocional que pueden generar los autos. La estrategia de VW pareciera que puede acabar con la eterna discusión: marketing pide flexibilidad y adaptabilidad al mercado, mientras que producción prefiere las economías de escala. SAP, el monstruo de software europeo, ya empezó a especializarse por segmento de mercado, aunque el paquete básico es muy parecido. De repente aparece como especialista en banca, manufactura, servicios; incluso en las ferias de tecnología se le ha visto presentándose por giro. Dell Computer es otro ejemplo. Con su misma infraestructura básica, en 1994 dividió a sus clientes (y ofertas) en grandes y chicos. En el 96 los separó: en grandes, medianos Gobierno, educación y chicos. En el 97 los vuelve a separar: grandes globales, grandes domésticos, Gobierno federal, estatal, local y educación, y a los chicos en compañías pequeñas y clientes pequeños. Las necesidades, preguntas, problemas y sofisticación entre cada uno de estos segmentos son totalmente relevantes y diferentes para el mercado-meta. Dell se ha posicionado como el experto personal que construye computadoras bajo peticiones específicas. En ambos casos está presente la estrategia multisegmento en áreas relevantes: se parte de una gran inversión básica, y la empresa se concentra en hacer modificaciones menores en las áreas precisas donde el cliente percibe la relevancia. Cada vez más la percepción es la realidad.


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QUEJA BENDITA 3/MARZO/2000 “Mi amor”, le dice el marido a su abnegada esposa, “te quiero llevar a Acapulco. Nos vamos en clase premier en Aereoméxico, llegamos al hotel Quinta Real, y ahí tengo una reservación para cenar en una mesa en la playa con una carpita blanca. Pedimos tu vino Duetto, escuchamos un trío romántico y refrendamos nuestra promesa de amor y lealtad. ¿Cómo ves, princesa?” La mujer guardó silencio y observó al marido. No podía creer lo que estaba escuchando. Después de unos segundos, tímidamente le dice “¿te puedo hacer una pregunta?” “Sí mi amor, lo que tu quieras”, contestó el marido. Y ella se anima… “¿por qué no, en lugar de llevarme a Acapulco, simplemente me dejas de golpear y nunca más me mandas al hospital?” Pobre mujer. Aunque el ejemplo anterior es ficción pura, el interés de la analogía es ilustrar lo paradójico de las estrategias de lealtad de algunas compañías, antes de resolver el hecho de que sistemáticamente golpean a sus clientes. Habrá quién diga que en su empresa no hay problemas serios de quejas, ¿Seguros? Claro que hay. Que no las conozcan es otra cosa. Schlesinger & Heskett de la Universidad de Harvard, estiman que por cada queja que le llega a la alta dirección, hay unos 500 clientes inconformes. O sea que si recibe 10 quejas, se está hablando de 5,000 clientes insatisfechos. Y ahí no queda el asunto. Si se acepta la premisa de que cada cliente insatisfecho se lo cuenta en promedio a entre 5 y 10 personas, el número de afectados se eleva a 35,000 (suponiendo que sean 7). En una junta de consejo de una compañía nacional, uno de los ejecutivos tomó la palabra y con mucha seguridad dijo: “estamos muy contentos porque hace dos meses que nuestro director general no recibe cartas quejándose del servicio”. Pero medir la satisfacción del cliente con un indicador del número de quejas que se dirigen al presidente de la compañía es francamente deficiente. Todo el aparato burocrático de la empresa está en contra de que fluya ese tipo de información a los niveles altos. Uno tapa al otro, el otro tapa al que sigue y así, hasta que se desvanecen las quejas. Por eso las empresas de vanguardia mantienen el centro de atención a clientes, también conocidos como Customer Care, reportándole directamente al presidente de la compañía. Claro que esto no basta. El presidente tiene que tener el marco mental apropiado para manejar las implicaciones de contar con esa información tan valiosa. Buscar lealtad de clientes por el lado glamoroso de los puntos, las credenciales, los premios, es insuficiente si no se atiende la parte negativa que impacta al cliente.


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Es más, en orden de urgencia, lo negativo es de mayor impacto que lo positivo. Para generar lealtad primero se tiene que dar satisfacción al cliente. Y aún así no se genera lealtad. Por lo menos se le tiene que agregar un elemento más: la comunicación. La comunicación es el ingrediente fundamental en la lealtad. Si no hay comunicación las partes no se conocen y la relación no se desarrolla. Si no hay comunicación no hay manera de adaptarse a los cambios en el mercado, ni de alcanzar o desplazar a un competidor. Todo comunica. Hasta cuando una de las partes decide no hacerlo, está de hecho comunicando algo. La queja, que es la médula y la esencia de la experiencia del consumidor, se puede ver por lo menos bajo cuatro enfoques: El cerrado.- En este escenario cuando llega una queja se dice “chin, aquí está éste poniendo gorro, ¿contéstale tú, no?” El marco mental es que los clientes son necios y sólo le hacen pasar a uno malos ratos. La frase es “no hay que creerles todo a los clientes”. El proactivo.- En este escenario se ve la queja como una oportunidad de prevenir problemas futuros. En base a la estadística, se rehacen los procesos alrededor de las quejas principales, para que no vuelvan a ocurrir. El marco mental es que a los clientes se les tienen que prevenir las molestias y trascender a la corrección. La frase es “para qué hacerles sentir a los clientes un problema que ya sabemos que existe”. El encantador.- En este escenario ya se corrigió la queja, se previno y ahora sigue deleitar y sorprender al cliente con algo que supere expectativas. No tienen que ser esquemas muy sofisticados. Por ejemplo la entrega de una cajita de chocolates o unas rosas puede ser el detalle diferenciador (varía según la industria). La frase aquí es “hay que ganar participación de corazón de los clientes” (heartshare). El investigador.- La queja, la anticipación, el deleite de clientes y todas las requisiciones o comentarios que tengan prospectos, clientes y vendedores, se van a un archivo para crear inteligencia de mercado. Esta cercanía al cliente se ve como una oportunidad de hacer investigación de mercados de manera permanente. Es un error que las áreas de inteligencia de mercados tengan uno o dos clientes internos. La inteligencia de mercados es para todos y todos deben alimentarla constantemente. Sólo estando cerca de los clientes se mantiene la perspectiva sobre los cambios del mercado. Una queja es una bendición. Es un regalo que nos hace el cliente en función del interés que tiene en seguir siendo cliente. Las empresas quieren lealtad de clientes pero se les olvida que la administración de la queja es el primer elemento de la lealtad.


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UMBRAL DE ORO 6/OCTUBRE/2000 Uno de los problemas más comunes en la empresa que de repente le da “por enfocarse al cliente” es que invierte dinero en cosas que los clientes no necesariamente desean, ni necesitan. Por eso es importante que cada empresa identifique y trabaje sobre en el Umbral de Oro. El reto comienza con identificar variables relevantes para poder escoger sobre cuáles se van a trabajar y a cuáles asignarle recursos. Esto puede ilustrarse con el ejemplo de las aerolíneas. Los aviones de pasajeros se diseñaron hace varias décadas y su modelo de negocio tiene que revisarse. Por el lado del cliente resulta obvio que la aviación se diseñó de adentro (de la organización) hacia fuera (el mercado), en lugar de afuera para adentro. También es un tema de flexibilidad vs inflexibilidad. Mientras el cliente quiere espacios amplios y holgados, los aviones están diseñados con espacios apretados (a-la-sardina). Mientras que el cliente quiere caminar y estirar las piernas, los sobrecargos prefieren pasajeros quietos que casi nunca se paren del asiento. Mientras que los pasajeros quieren aprovechar el tiempo haciendo llamadas con sus celulares y trabajar en sus computadoras, los aviones limitan o prohiben su uso. Mientras que el cliente le saca la vuelta a los asientos del centro, los aviones dependen de que se ocupen para romper el punto de equilibrio (recuperación de gastos) de cada vuelo. Mientras que el cliente quiere flexibilidad para cambiar vuelos, los cambios son restringidos y se hacen cargos “porque la tarifa no admite cambios”. Mientras que el cliente quiere que se le reconozcan sus millas y se les den upgrades en primera clase de manera automática y sencilla, las aerolíneas demandan negociación, incertidumbre y espera. Mientras que el cliente quiere canjear sus millas por boletos para un viaje específico, las líneas aéreas limitan los horarios y disponibilidades porque “se les da preferencia a los que pagan el boleto”, y no a los que las canjean. Lo anterior es aplicable a casi todas las aerolíneas del mundo y seguramente hay una explicación para cada uno de los puntos mencionados que bajo la perspectiva del cliente no lo están; por eso el voto para reinventar por completo el modelo de negocio de la aviación. A la hora de definir variables relevantes, tiene que haber una jerarquía para satisfacer las necesidades de un cliente, y se podrían dividir en cuatro categorías (siguiendo con el ejemplo de las aerolíneas): 1.- Cosas muy importantes y malas, como: que el avión se caiga, se pierda el equipaje, que se cancele el vuelo, o que nos bajen del avión por un error de la aerolínea. Esta categoría es la más crítica para el cliente y se supone que la aviación ya superó esta fase.


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2.- Cosas menos importantes y malas, como: que el sobrecargo sea grosero, que la comida esté fría, que no recojan la charola en todo el vuelo. 3.- Cosas muy importantes y buenas, como: que el avión llegue a tiempo, que respeten el lugar asignado, que se recline el asiento. 4.- Cosas menos importantes y buenas: galletas tipo gourmet, almohadas, colchas, revistas, periódicos, toallitas para lavarse las manos, etc. Bajo esta perspectiva, no hay punto de comparación: las cosas de la categoría l -que el avión se caiga o que se cancele el vuelo- son mucho más relevantes para el pasajero que las de la categoría 4- que tengan una almohada disponible. Polarizando el ejercicio, y tomando en cuenta que los recursos son limitados, mientras la empresa no tenga “amarrada” la categoría 1, ni para qué invertirle dinero a la categoría 4. Esto tiene una lógica secuencial, pero no necesariamente excluyente. El punto a resaltar es que tiene poco sentido invertir o darle prioridad a cosas que no desembocan en un beneficio para el cliente. Y por eso conviene seleccionar la variable específica que se quiere trabajar y el grado de impacto que se le quiere imprimir (por ejemplo en: precio, conveniencia, velocidad, flexibilidad, etc.) Para el ejercicio mencionado, conviene tomar en cuenta que: • Los clientes definen valor de diferentes formas. • Una buena forma de segmentar a la base actual de clientes es agruparlos

justamente en cómo definen ese valor. • El valor que asigna un consumidor es resultado del precio, el servicio, el producto y

de las percepciones alrededor de todo el proceso; pero lo que más impacta es la expectativa (consciente o inconsciente) que se tiene antes de la compra.

• El precio no es el único costo para el cliente. También está expuesto a costos de

tiempo, reprocesos, desgaste emocional, etc. • La calidad es una percepción, no una serie de especificaciones técnicas. Si se quiere conocer el verdadero enfoque al cliente que tiene una empresa, basta con checar su umbral de oro. El Umbral de Oro está conformado por la región donde el cliente interactúa con la empresa. Es en esta zona donde el cliente conoce a la organización, la evalúa y la siente; y es donde desahoga, en el mejor de los casos, su ansiedad por solucionar un problema. El Umbral de Oro es donde termina el enfoque interno, y empieza el externo; donde se enriquece o se demerita la experiencia del cliente; donde se justifica o injustifica una empresa; donde se construyen o se destruyen las organizaciones.


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NUEVA OBSESIÓN 22/DICIEMBRE/2000 En la vida se triunfa porque nos obsesionamos con algo. El asunto es que la dosis adecuada para sobresalir y ser exitosos puede confundirse con la dosis “excesiva” y bloqueadora. Durante décadas, los hombres de negocios se han obsesionado por dos cosas: la disminución de costos -dígase productividad- y la calidad. Es hora de incorporar obsesiones nuevas. Una obsesión rige una vida. Determina y es consecuencia de una historia que se escribe día con día y que sirve como guía de las actividades que se realizan. En el plano personal, el estilo de vida de alguien obsesionado con su físico, será muy diferente a la de alguien obsesionado con el dinero, o con el conocimiento, o con el sexo opuesto. En los negocios, los empresarios se han obsesionado por décadas por la producción, los costos y la calidad. Y esto tiene su historia. Terminando la segunda guerra mundial la oferta era menor que la demanda y el enfoque era hacia lo industrial. El hijo favorito de la era: Henry Ford y su producción en serie. Las empresas latinoamericanas, sobre todo los grupos industriales, nacieron bajo esta concepción. Las economías estaban protegidas por las fronteras cerradas a las importaciones y el modelo de negocio era sencillo: “oye, en México no hay quién fabrique x, ¿por qué no ponemos una fábrica? ” En esta época el volumen era lo más importante. La obsesión: producir, producir y producir. Pasaron los años y el acelere por producir fue cediendo paso a la búsqueda de eficiencias. Bajar costos, disminuir gastos; incrementar la productividad. El reto era producir lo mismo con menos. En las juntas de consejo el participante más interesante era el que insistía en recortar gastos. Es más, era casi para lo que se juntaban. De producir, producir y producir, la obsesión se convirtió en recortar, recortar, recortar. Llegaron los japoneses y da comienzo la era de la calidad; y los industriales del mundo temblaron. Particularmente la industria automotriz se vió presionada porque los autos nipones eran significativamente superiores en calidad. Hasta los alemanes, con su orgullosa tradición de ingeniería automotriz, contrataron a consultores japoneses para que les ayudaran a optimizar su producción y elevar su calidad. Posteriormente emergió el fenómeno ISO. La certificación por la calidad se convirtió en carrera. Los primeros se colgaban la medalla del ISO como un logro y una manifestación de ventaja competitiva. Los que siguieron le entraron porque los obligaban sus clientes y los últimos apenas hacen noticia. Tener ISO ya no es ventaja competitiva, es un requisito o un costo de entrada. La obsesión de recortar, recortar, recortar, se convirtió en la de calidad, calidad, calidad.


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Después de las obsesiones de producir, recortar y calidad, emerge el concepto de calidad percibida. La calidad percibida ya toca otra fibra de competitividad. Ya no sólo es que el producto esté disponible en el mercado, al mejor precio y con la mejor calidad; lo importante es cómo lo percibe el cliente. Y esta nueva dimensión se aplica también al precio y se convierte en el precio percibido, no sólo el nominal -el que está marcado- sino el grado de valor que le inspira a la persona con relación a su precio. El concepto de la percepción del cliente o del prospecto se extiende en la actualidad a otro concepto más importante, más integral, más globalizador: la experiencia del usuario. Ya entramos a la economía de experiencias. La gente no compra productos ni servicios, sino experiencias: la experiencia de la diversión, la experiencia del desarrollo intelectual, la experiencia de optimizar una actividad, la experiencia de ser -o sentirse- efectivos. A la luz de que la percepción es la realidad, el humano se define como un gran sensor que experimenta, percibe y define cosas, personas, y experiencias. De ahí que el juego del futuro se centrará en la experiencia del consumidor. Las compañías del futuro, las que se adueñarán de la rebanada grande del pastel, serán aquellas en las que sus ejecutivos estén completamente obsesionados por la experiencia del usuario. Una mala experiencia que tenga un comprador -y no sólo en el ámbito de menudeo, también en los negocios industriales- puede evitar la recompra. Ante el abandono de un cliente, la producción, el precio y la calidad son irrelevantes. Para rematar, el dinero no viene de los productos, ni del ahorro en costos, ni de la calidad; el dinero sólo viene de los clientes. Por eso el nuevo líder es el que esté obsesionado y enfocado en la experiencia del usuario; y desde ahí, diseñe toda la compañía. La empresa, sus procesos, e incluso su enfoque estratégico conviene que nazcan a partir de una idea o de una percepción en la mente del consumidor. Sólo bajo esta perspectiva una empresa adquiere sentido. El nuevo líder o director de empresa entiende que, sin quitarle su importancia al producto, al precio o a la calidad, la nueva ventaja competitiva se centra sobre la experiencia del usuario. Si por naturaleza el humano tiende a obsesionarse por algo, es mejor que la obsesión ahora se enfoque en la construcción de lo que será la nueva generación de ventajas competitivas. Feliz Navidad y mis mejores deseos para que en el siguiente año escojan las obsesiones correctas.


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CRM 19/ENERO/2001 Este acrónimo será famoso. Ya lo es en ciertos círculos y promete masificarse. La siglas en inglés quieren decir Customer Relationship Management pero el idioma no importa. Lo importante es que esta idea puede convertirse en una ventaja competitiva difícil de copiar. El énfasis del CRM se centra en las relaciones con el cliente. El principio radica en que es mucho más rentable venderle mucho a pocos que poco a muchos y que las compañías casi no conocen su costo de adquisición real y se les pasa la mano persiguiendo clientes nuevos, en lugar de retener a los actuales. Un precio se iguala; la tecnología, el talento y los productos se compran; pero la relación con el cliente se tiene que construir a través del tiempo. Sólo la cotidianidad del intercambio comercial en términos de comunicación y de beneficio mutuo forman una relación. Numerosos pensadores, empresarios y catedráticos se enfilan a demostrar que incluso las métricas tradicionales para evaluar una empresa están completamente equivocadas. Nadie mide el Capital de Clientes Ya se ha dicho en repetidas ocasiones en este espacio, pero parece que nunca es suficiente: el ingreso no viene de los productos, ni de la tecnología, ni del personal, ni de la maquinaria. El ingreso de hoy, mañana y pasado viene solamente de los clientes. No solamente es ¿Cuánto vendimos en el año? Sino, ¿Cuántos clientes buenos se nos fueron? ¿En cuánto creció el consumo por cliente? ¿Cómo se movió nuestro costo de adquisición? ¿Cuánto creció nuestro capital de clientes? Este último punto se refiere a los flujos entrantes de un cliente a lo largo de toda la vida en la que permanece con la empresa, traídos a valor presente. La suma de todos los valores presentes de clientes, forman el Capital de Clientes. Sólo los clientes recurrentemente inyectan flujos a la empresa y por eso deberían ser el proceso más relevante en la organización. Algunas empresas empiezan a dirigir sus esfuerzos hacia la construcción de relaciones. Especialmente aerolíneas, hoteles y restaurantes. Disney apenas el verano del año pasado lanzó un programa de membresías porque se dieron cuenta que sabían muy poco sobre sus millones de clientes. El objetivo era lograr que los clientes (visitantes del parque o consumidores de mercancía) se registraran a cambio de promociones, regalos y trato preferencial. Una vez registrados, se inició una serie de esfuerzos de comunicación directa fomentando la lealtad a la marca. El mundo de Internet, con todo y sus altibajos, es un mundo que conoce y respeta al CRM. En cierta forma la interactividad y el empowerment que tienen los clientes en el ciberespacio representan un futuro para todo tipo de negocios donde el consumidor tiene el poder.


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Antes de descontar y hacerle el feo a todo lo que suena a Internet -lo de Nasdaq es temporal, aunque nunca será como antes- hay lecciones del mundo puntocom que se pueden incorporar al mundo tradicional de los negocios. Analicemos, por ejemplo, algunos puestos importantes dentro de las organizaciones que nacieron junto con las empresas punto com. Relationship marketing strategist (Estratega de marketing de relaciones).- Es la persona responsable del éxito o fracaso de la recurrencia al sitio. Es el responsable de dirigir las relaciones entre la compañía y los prospectos o clientes. Debe contar con la visión de cómo la organización debe desarrollar relaciones de por vida o a largo plazo con los clientes. En el mundo tradicional es difícil encontrar gerentes de clientes. Eso sí, hay gerentes de productos, de líneas de producción, y gerentes de ventas; pero en pocos recae la responsabilidad de segmentar la base actual de clientes y afinar la estrategia para cada grupo y manejar la rotación de clientes. Database Manager (Director de bases de datos).- Es el responsable de asegurarse que la base de datos esté lo más completa posible, de optimizarla, analizarla y de importar y exportar datos. En el mundo tradicional el éxito o fracaso de un programa de CRM depende en gran medida del diseño de la base de datos de clientes. El análisis debe ser sistemático para detectar tendencias, hábitos, gustos y perfiles. Esta actividad requiere la fusión de sistemas con marketing. Email marketing manager (Director de email marketing).- Este trabajo requiere de que la persona pueda trabajar tanto con recursos internos como externos para coordinar el programa de email marketing, ya que será el responsable de las operaciones del programa. En el mundo tradicional se puede hablar de alguien que se encargue de todas las comunicaciones y puntos de contacto con el cliente. Naturalmente que no puede estar en todos ellos, pero sí puede definir métricas e indicadores de interacción con clientes. Creative producer (Productor creativo).- Es el encargado de coordinar todo el proceso creativo, tanto de los diseñadores gráficos como de los escritores. En el mundo tradicional un creativo es el encargado de generar ideas. El potencial de una idea se incrementa considerablemente si esta persona logra combinar su chispa creativa con información relevante sobre los clientes y con una visión de retención más que de adquisición. La esencia de un negocio siempre serán sus clientes. La empresa que no se alinee alrededor de sus clientes estará en desventaja.


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UNO POR UNO 4/MAYO/2001 Primero fue atender clientes masivamente y de forma anónima. Luego apareció la segmentación y se atendía a grupos específicos de clientes. Hoy se busca atender un cliente a la vez y generar conocimiento preciso de sus hábitos y patrones de consumo. El Segmento de Uno se está imponiendo. Abundan los nombres: CRM -Customer Relationship Management-, One to One Marketing, Marketing por Permiso, Marketing por Goteo, etc; pero en general son variaciones del mismo concepto central: el marketing es más efectivo cuando se hace de forma personal. Cuando se practica el enfoque del Segmento de Uno, se comprenden mejor las necesidades de cada cliente en lo individual, se entabla un diálogo permanente con él, y por ende, se puede construir una relación de negocios de largo plazo. Los beneficios son vastos tanto para la empresa como para el consumidor. La empresa se beneficia cuando la estrategia de comercialización se centra en el conocimiento y la retención de los clientes. Retener clientes es entre 5 y 15 veces más barato que adquirir clientes. Diversos estudios e investigaciones concluyen que las utilidades son mayores en compañías que tienen el mayor número de clientes leales; y no por la participación de mercados. Entre más tiempo lleven con la compañía, más barato y rentable hacer negocios con ellos. Adicionalmente, se puede ser más preciso en satisfacer los deseos individuales de los consumidores, por ejemplo en Europa, donde la BMW realiza el 75% de sus ventas, la mayoría de los autos están hechos a la orden. El director general Eberhard von Kuenheim, asegura que cada cliente puede determinar las especificaciones de su automóvil, y tener así un auto único. Siguiendo con el Segmento de Uno, ahora imaginemos que una compañía de telefonía celular pudiera pedir un listado de todos los clientes que sean señoras, que vivan en Polanco, que tengan más de 3 años como clientes, que consuman arriba de $2,000 pesos mensuales de tiempo aire, que estén a seis meses de vencimiento de contrato, que su consumo promedio haya bajado más de 20% en los últimos 3 meses, que nunca se atrasen en pagos, y que tengan un aparato “viejo” en su poder. Con esta precisión en la información el mercadeo podrá ser directo, preciso y enfocado. La publicidad masiva se vuelve irrelevante y sería un desperdicio. Se trata de clientes que han demostrado ser negocio y que son vulnerables a cambiar de compañía celular porque su teléfono ya está viejo. El hecho de que estén a seis meses de vencimiento de contrato, le da la oportunidad a la empresa de hacer una oferta personal: cambiar su teléfono de manera gratuita -por uno digital, más chico- con sólo renovar el contrato. La información se convierte en inteligencia y el marketing se personaliza. Del catálogo general, al catálogo por familia.


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Del anuncio en televisión, a la carta personalizada. Del escopetazo, al rifle con telescopio en infrarrojo. De vender poco a muchos, a vender mucho a pocos. De la participación de mercados, a la participación de cliente. De la transacción, a la relación de negocios. De los esfuerzos promocionales, a las propuestas personales. Del marketing de masas, al marketing de segmento de uno. Antes, almacenar inteligencia de clientes implicaba costosas inversiones en sistemas y largos tiempos de implementación. Ahora hay sistemas mucho más flexibles y modulares, incluso hasta un mismo Access o Excel, pueden sentar las bases del marketing uno a uno. Se puede pensar que hay negocios que tienen dificultad para hacer marketing personal porque su relación con los clientes es más anónima, como por ejemplo la gente que visita un parque de diversiones, tipo Reino Aventura, Disney, Sea World; o los supermercados, en estos casos el primer reto es identificar a los clientes. De ahí las membresías, los programas de puntos, de descuentos acumulados, etc. Más que por incentivar consumo, estos programas deben ser vistos como un sistema de tracking, para poder observar el comportamiento y hacerle llegar propuestas de compra customizadas. Algunos componentes del marketing de segmento de uno: 1.- Un enfoque y una actitud de la alta dirección a invertirle a desarrollar relaciones de clientes y maximizar el Capital de Clientes. 2.- Sistema de Información. Antes de invertir en un software e infraestructura para almacenar y procesar inteligencia de clientes, se puede empezar a aprovechar la información que ya se tiene (factura, órdenes de entrega, datos de cobranza) y empezar a implementar el marketing directo. 3.- Un gerente o responsable de clientes. Así como hay gerentes de productos, conviene que haya gerentes de segmentos y grupos de clientes. 4.- Integrar en una sola base de datos toda la información del cliente. Desde cuando se abre la relación, el historial de compras, ventas, pagos, quejas, requerimientos, envíos, etc. 5.- Un presupuesto de mantenimiento y expansión de clientes. 6.- Si se tiene todo lo anterior, se puede pensar en adquirir un software de CRM para facilitar la administración de clientes. Pero cuidado, si se empieza con la adquisición de un software y no hay procesos del mundo offline que ya se estén llevando a cabo, la probabilidad de éxito se disminuye radicalmente. Sólo los clientes inyectan flujos a la empresa recurrentemente y por eso deberían ser el proceso más relevante en la organización.


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CLIENTES DESIGUALES 15/JUNIO/2001 No todos los clientes son iguales y no todos ameritan el mismo trato. Aunque la idea de igualdad se asocia a algo bueno y refleja una aspiración del humano, en negocios el tema es de utilidades y de asignar recursos a donde más dinero se genere. Cuando un directivo o dueño de empresa dice “yo trato igual a un cliente pequeño que a uno grande” hasta lo dice con orgullo, como si fuera un asunto casi de moralidad. Pero este principio que suena deseable, se convierte en inaceptable a la hora del negocio. En las aerolíneas es patente la nula diferenciación que se hace con los clientes. No es posible, ni conveniente, que se trate igual a un pasajero que vuela una vez por semana -52 veces en el año- que a otro que sólo vuela una vez al año. Pero sucede: tienen que esperar igual, se pelean por los mismos asientos preferidos –ventanilla o pasillo- comen y beben lo mismo en el avión, y esperan las maletas igual. Sin embargo son clientes bastante diferentes. El viajero frecuente está cansado, medio harto, se sabe la rutina, el viaje le representa un stress, ya no hay novedad de trayecto y prefiere ir dormido, leyendo o descansando. El de una vez al año que va de vacaciones a su casa, está motivado por el viaje, se la pasa saludando, le sonríe a la sobrecargo, el viaje le representa un descanso, y es más propenso a hacer amistades de viaje. El frecuente le representa a la aerolínea cerca de $250,000 pesos al año, mientras que el de una vez al año $5,000, ¡casi cincuenta veces más! Pero se les trata igual. Se podría argumentar lo de las millas y los puntos por viaje. Pero esto puede ser desconsolador. La realidad es que no es fácil canjear los puntos y los famosos upgrades son un desgaste más para el usuario: lo hacen esperar para ver si hay lugar, no lo dejan abordar hasta que todo mundo suba, cuando le confirman que no sobró lugar en primera y tiene que ocupar su lugar original ya no hay lugar en la compartimento de equipaje y empieza la angustia de encontrar espacio para la maleta y al minuto llega la brava sobrecargo para ordenar: “se tiene que documentar su maleta señor, ya no hay lugar en la cabina”. Otro “premio” por viajar mucho y acumular millas, es todavía más viaje, y aunque sea “gratis” el pasajero constante lo que quiere de premio es no viajar más; en todo caso viajar mejor, como en primera clase sin el regateo forzado del upgrade. Si tan sólo dieran los premios sin desgaste para el pasajero. A muchos les resulta mejor la experiencia de “acumular puntos y hacerse ricos” que la realidad de hacerlos buenos. En los supermercados pasa algo similar. Al cliente que va sistemáticamente una o dos veces por semana a surtir toda la despensa familiar y que llena los carritos hasta arriba, se le trata igual o peor que el que sólo se baja por unos cigarros, refrescos y papitas.


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Peor porque incluso hay filas especiales para los que compran pocos artículos y NO hay filas especiales para los que compran en serio. Rafael López, experto en tecnología y marketing, propone que cuando se trate de carritos muy llenos -que se asume van a surtir la despensa de la semana y que son recurrentes- se vayan por una fila especial donde haya dos scanners, ayudantes que empaquen el producto y no distraigan al cajero, y que cobren mucho más rápido. Esto, aparte de ser una buena idea, es hacerles honor a los clientes buenos. Y al negocio. Hay por lo menos tres variables que se tienen que tomar en cuenta a la hora de diferenciar a los clientes: 1.- La primera es ¿qué tan buen negocio son los clientes? En el futuro será común sacar un Estado de Resultados Por Cliente -algunas empresas ya lo hacen-, para saber lo que cuesta individualmente adquirir, operar y retener a un cliente, contra los ingresos que representa o que potencialmente puede representar. Algo así como un VPNC, Valor Presente Neto por Cliente. 2.- La segunda trata de la identificación de características específicas de cada cliente, por ejemplo, tipo de cliente, volumen de compra, artículos que compra, tipo de pago, perfiles psicográficos y de comportamiento, etc. Y hacer grupos homogéneos para agruparlos, analizarlos y hacer ofertas especiales. 3.- La tercera es sobre los recursos que se requieren para servir mejor a grupos homogéneos, o clientes individuales. Y no sólo se habla de dinero, por ejemplo Dell tiene diferentes organizaciones para cada uno de los siguientes segmentos: clientes individuales, pequeños negocios, medianos, grandes, corporativos, gobiernos estatales y federales. Cada grupo tiene diferencias en expectativas, necesidades y perfiles. No se requieren los mismos recursos para venderle a una señora de cincuenta años que compra su primera computadora vía Internet o teléfono, que a un corporativo que consume 200 laptops anuales. Hay por lo menos cuatro formas en las que se incrementa la utilidad anual de un cliente cuando éste es recurrente: 1. Incremento en ingresos que se da de manera natural, porque el cliente se

familiariza con la marca y baja sus “defensas” cuando hace una recompra. 2. Ahorros en costos porque se vuelve más barato operar con un cliente que ya se

conoce, se evitan reprocesos y se disminuyen los gastos de adquisición. 3. Ingresos por referencias cuando los clientes actuales recomiendan la marca a

otras personas. 4. Precio premium. Un consumidor leal puede llegar a pagar más por un producto o

servicio cuando cambiar de marca le representa un costo mayor (emocional, de tiempo o de esfuerzo)

Conviene aclarar: no por tratar diferente a clientes diferentes, se sugiere tratar mal a los que menos le dejan a la empresa. Se trata de asignar recursos de manera distinta y de invertirle a los clientes que realmente están sustentando el negocio.


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CRM: LA CONFUSIÓN 9/NOVIEMBRE/2001 En las juntas de consejo, reuniones de ejecutivos, aulas de la Universidad se habla de CRM (Customer Relationship Management). Como si fuera la herramienta de administración que se tiene que tener, ya casi se convierte en moda. Pero la verdad es que la confusión empieza desde el concepto. En sentido amplio, CRM es toda actividad que se enfoque a clientes, particularmente a los que ya se tienen, y de ahí que se busque formar relaciones y dejar atrás el enfoque de transacciones. Algunos sostienen que al cliente no se le maneja (manage), en todo caso se le conoce, se dialoga con el y se mejora la proposición de valor conforme a esa interacción. Otros, y componen la mayoría, asocian CRM con un software y éste es uno de los principales errores que se cometen y que provocan que las iniciativas de CRM fracasen. A este respecto, de los índices de fracaso del 70% de hace algunos años, hoy en día Bain & Company estima que el 55% de los proyectos ni siquiera recuperan su inversión. Casi un 20% de las iniciativas se abandonan, y si se englobaran otros conceptos como Retención de Clientes, Satisfacción de Clientes, Marketing Uno a Uno, y Segmentación de Mercados, los números crecen. Lo que debe quedar claro es que no necesariamente se hace CRM porque se compra un software y se implementa bien desde el punto de vista de tecnología. El CRM es una actitud, un enfoque, un conjunto de prácticas enfocadas a los clientes que una vez que forman parte de la cultura organizacional, facilitan la integración de una herramienta de software. Los rubros más importantes del universo de CRM son:

a) Automatización de Ventas.- Este fue el principio. ACT y recientemente GoldMine son ejemplos de sistemas creados para facilitar la función de ventas. La mayoría de los vendedores de software siguen resaltando los beneficios de la automatización y la disminución en tiempos de supervisión gracias a esta herramienta. La gran bronca es cambiarle los hábitos a los vendedores para que registren todos los contactos que tienen con prospectos y clientes.

b) Servicio y Soporte.- Se utiliza en centros de servicio, call centers,

departamentos de customer care, como por ejemplo Vantive y Clarify. La idea es que se tenga un registro completo de las transacciones y contactos de los requerimientos de servicio y/o quejas de los usuarios.

c) Automatización de Marketing.- Esta fase ayuda a generar, administrar y

monitorear campañas de marketing. Sales Logix es un ejemplo que da seguimiento a los prospectos y clientes y la suma de los contactos, y al final se pueden integrar estadísticas del éxito o fracaso que tuvieron determinadas campañas. Es particularmente útil para campañas de mercadeo directo.


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d) Inteligencia de Clientes.- Esta parte se puede separar de las primeras tres. Consiste en analizar la información de la base actual de clientes. Toca variables como recencia (fecha de última compra), frecuencia (repetición) y monetización (valor económico que le representa al cliente). Onyx por ejemplo, acaba de incorporar el Power Play de Cognos.

Este último componente (IC) es particularmente interesante porque no implica cambios mayores a la cultura actual de comercialización de la empresa, como lo demanda por ejemplo la automatización de ventas, y se puede sacar mucho provecho de la información. Algunas de las preguntas con las que lidia la Inteligencia de Clientes: quiénes son mis clientes más leales, quiénes representan el 80% de la utilidad, cuál es el promedio de deserción de clientes, cuáles me compran sólo una línea de productos, cuáles tienen crédito abierto y no lo usan, y así sucesivamente. Comenzar generando Inteligencia de Clientes fomenta el enfoque a clientes y entonces es más fácil dilucidar una estrategia. A partir de esto se pueden manejar los cinco pasos para la implantación de iniciativas de CRM: 1.- Definición de Objetivos ¿Para qué se quiere implementar? ¿Cuál es el móvil detrás de la iniciativa? 2.- Definición de las iniciativas organizadas por programas, áreas y segmentos que se quieren abordar. No necesariamente conviene empezar con el 100% de la base de usuarios en el 100% de los departamentos, esto último tiende a ser disfuncional para la organización. 3.- Definición de métricas que se van a utilizar y en qué fase, por ejemplo: un programa de ventas cruzadas, de incremento de frecuencia de compra, de solución de quejas, de decremento de deserción de clientes, etc. Cada objetivo requiere de una serie de métricas diferentes. 4.- Definición de los planes departamentales muy enfocados a procesos.- Típicamente las áreas involucradas son Marketing, Ventas y Servicio al Cliente. Conviene definir el área con la que se quiere iniciar para luego, abarcar a otras. 5.- Definición de la Tecnología.- En este último paso es donde se da el proceso de selección de software. En el mercado los más populares son: Siebel, Interact (Sales Logix y Act), Oracle, Peoplesoft (Vantive, Clarify). Es importante resaltar que en una investigación reciente, ejecutivos norteamericanos (que nos llevan unos cinco años de ventaja a los latinoamericanos), el 87% señaló que el fracaso de CRM se debía a asuntos de liderazgo y de administración del cambio; sólo el 4% citó a problemas de software. Lo anterior confirma que CRM es una decisión de negocios que directamente involucra la cultura organizacional que demanda que valores, hábitos, y costumbres tengan una orientación hacia el mercado. La tecnología es muy importante, pero ante la evidencia y al decir de los ejecutivos, hasta cierto punto es lo de menos.


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CON LA BOCA ABIERTA 9/AGOSTO/2002 En estas épocas de servicio al cliente y enfoque a la experiencia del consumidor, pocas cosas siguen siendo tan frustrantes como ir al dentista. Sientes que te taladran la quijada, el ruido da miedo y agudiza la sensación, y te sientes indefenso ahí, tirado, con la boca abierta. ¿Se podrá mejorar esta experiencia que por naturaleza es invasiva? El primer reto cuando se habla de experiencia de cliente es eliminar el dolor, la insatisfacción, el enojo. Algo negativo pesa mucho más que algo positivo. Arreglar el “dolor” puede ser un trabajo de años, por ejemplo, las filas en la caja del supermercado, los retrasos en los aviones, empleados nefastos, los estados de cuenta que nunca llegan a tiempo. Una vez arreglada la parte negativa, entonces el enfoque se vira hacia maximizar la experiencia, incluso hacerla placentera. ¿Y el dentista? ¿Cómo mejorar una experiencia que por definición es desagradable? ¿Será realmente tan mala o de plano es un posicionamiento difícil de cambiar? Hace años -todavía siendo un niño- me rompí un diente. Me llevaron a hacer una endodoncia. Lo que más recuerdo es que el doctor -intuyendo mi pánico controlado- se puso a platicar conmigo y me dijo que iba a mandar poner una televisión en el techo, para que cuando la gente estuviera con la boca abierta, pudiera ver el mundial de futbol. A mí me pareció excelente idea. Veamos algunos de los más importantes puntos de contacto donde se interacciona con el cliente. A estas interacciones también se les puede llamar momentos de verdad -inspirado en Jan Carlzon-. Desglosemos la experiencia de una reciente visita al dentista. La estacionada estuvo cómoda, había lugar exactamente frente al consultorio. Al entrar se sintió el aire acondicionado, qué bien, había unos 34 grados centígrados. Sería el colmo: el dentista y el calorón. No había nadie en la recepción, pero se veía un timbre que al oprimirlo retumbó en todo el consultorio, y recibí confirmación de que sabían que había llegado. Mientras, me puse a leer unas revistas y folletos de los servicios adicionales, estrategia clara de venta cruzada. Sale la secretaria y a los dos minutos me piden que entre. Este doctor tiene la idea de que el tiempo de ambos es igual de importante (las principales quejas en Mercadotecnia de Servicios se asocian al tiempo). Me saluda amablemente, relajado y sonriente. En correspondencia yo me relajo y me acuesto. Me explica lo que va a hacer, responde mis filosas preguntas sobre los materiales y los efectos secundarios, y me cita fuentes de la OMS y el Dentist British Council o


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algo así. Y justo antes de empezar, me dice cuánto me van a costar los servicios, por si de plano no le llego o no me parece. Empiezan, él y su asistente, a mirar y a meter aparatos en la boca. Me presume de una nueva forma de anestesia que ya no duele como las inyecciones, pero que antes me va a poner anestesia líquida sabor menta. Pasan tres minutos y sigue con otro aparato. Se duerme el pedazo que está a punto de ser atacado y empieza con el procedimiento horroroso de la corona: te rebanan el diente un buen porcentaje, te miden para hacer una corona de porcelana, te lo insertan y listo, diente nuevo. Tardó una hora y media, y yo con la boca abierta. Lo interesante fue que justo antes del taladro, me dio un par de audífonos para escuchar música. Me recomendó que le subiera a todo para no oír ese ruido chillante. Y empieza. Y la música de cero la llevo a cien. No quiero oír nada, es más, no quiero ver nada, ni oler nada, ni sentir nada, ni tener la boca abierta; para empezar no quiero ni estar aquí. Pasó Celine Dion, Backstreet Boys, Laura Pausini, Elton John, Sting; música en italiano y francés. También pasó por la ventana –por afuera- una araña. Y entre la música, la araña, la voz en segundo plano del doctor y su asistente, me transporté como si fuera una película donde yo era un espectador y la música le daba un contraste amable a la escena de dolor. Me acordé del dentista de mi niñez que pensó en la televisión en el techo. ¿Y por qué no? Una televisión chiquita podría estar pegada a esa lámpara que te mira de frente sin parpadear, y podrían estar pasando una película tranquila, el Discovery Channel, o las noticias. Siguen trabajando con ahínco, se mueven de un lado a otro, balbucean para coordinarse, se paran, se sientan, se asoman; mi boca amerita un letrero de HOMBRES TRABAJANDO. Por fin, me dirige la palabra el Dr., “ya casi terminamos, ya pasó la peor”- gracias por el status report. Tengo el cuerpo entero tenso. Me dice que me relaje mientras ve el molde. Se van los dos, me quedo solo. Por fin puedo cerrar la boca. Este fue el mejor momento. Gracias por este pequeño espacio en soledad y con la boca cerrada. Pero el doctor regresa y a abrir de nuevo. Un poco más de taladro. Me empecé a poner nervioso porque no encontraba el control del volumen, como si éste fuera la única válvula de escape. El dentista por fin se aleja de mi boca, toma el cable y me lo da, como diciendo: toma, ya, quieto. Ahhhh. Total, acabó. Cuando resumo creo que las cosas no estuvieron tan mal: estacionamiento al frente, aire acondicionado, revistas, poca espera, solucionó mis dudas con paciencia, me dijo


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lo que iba a hacer, anunció cuánto iba a cobrar, me dio status reports... y lo mejor, me puso música, y yo tenía el control del volumen. Un detalle sencillo pero poderoso. Cada momento de verdad es una oportunidad para maximizar la experiencia del cliente; pero también, al ignorarse, puede amargar la experiencia del usuario. El profesional, o empresa, que organice su negocio entero, alrededor de los momentos de verdad, la llevará de ganar. Empezando por las profesiones que lidian con la salud.


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¿INDUSTRIA REBASADA? 1/NOVIEMBRE/2002 Viajar ya no es como antes. De recién egresado anhelaba ansiosamente que me enviaran de viaje de negocios. Podía ser para atender la queja de un cliente o para recabar la firma de algún directivo importante; lo que fuera con tal de viajar. Pero ya no es así. Conforme el diseño actual de la industria de la aviación, el viaje de negocios se puede convertir en una contraprestación. El regreso era de Greensboro, Carolina del Norte. Después de una mala noche por andar revisando el reloj cada media hora, me levanté a las 4.30 am para tomar el avión de las 7.45. Era Domingo y el plan era llegar a México a las 12.45 horas, a tiempo para la comida familiar. Pero vine llegando hasta las 17.45 hrs. del día siguiente. Diez minutos antes de abordar el vuelo original, anunciaron una falla mecánica y pidieron que hiciéramos fila en el mostrador para que los agentes nos dieran alternativas de vuelo. Después de una hora decidí ir a buscar un lugar directamente con otras aerolíneas. Nada, nada, nada. Greensboro es pequeño y estaba terminando un gran evento: todos los vuelos saturados. Después de dos semanas quería regresar a como diera lugar. Señorita por favor mándeme vía Atlanta, Houston, Dallas, Nueva York, o Chicago, sólo sáqueme de aquí. Que no se puede por las limitaciones del boleto, que no hay pasillo ni ventana, que no hay lugar a ninguno de esos destinos y que sólo hay disponibilidad para el dia siguiente en stand by. Pues no. Nos pidieron que fuéramos por las maletas. Las mías estaban perdidas y eso que ni siquiera salió el avión. Una hora y media para encontrarlas. Se calentaron los ánimos: los pasajeros empezaron a insultar y gritar. Cinco horas después, con hambre, tenso, molesto, me consiguen un lugar en el vuelo a Atlanta. Era un avión pequeño de dos plazas de cada lado. Me tocó una ventana y de vecino un hombre obeso y enorme. Al sentarme, todo mi lado derecho sentía todo su lado izquierdo. Excepto la cabeza, sentía las formas y el volumen de su figura. Sentí que el aire se me iba. Me bajé del avión. Me sentí mal por el señor y me sentí mal por lo intolerante que me había portado, pero me dio miedo la falta de aire. Como el avión ya había subido las maletas, se pusieron a buscar las mías para bajarlas. Sólo bajaron una, y la otra se fue a su destino original. No había de otra, a Charlotte en carretera, dormir ahí y el día siguiente volar a Dallas y de ahí a México. Encontré hotel hasta el cuarto intento; llegué a pensar que lo mejor era que el taxi me llevara a México. El restaurante estaba cerrado. Encontré una tienda de conveniencia y compré galletas, cacahuates, chicles, dos cervezas, dos revistas, agua, y no sé cuantas cosas más. Engullí y a ver televisión. Las pijamas ni para qué, ya habían llegado a México. Hacía


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frío en la habitación pero no estaba conectada la calefacción: “it’s not winter time yet, señor”. Me acosté pensando en Chevy Chase. Las estadísticas de clientes insatisfechos en el mundo siguen creciendo. Ningún continente puede presumir que proporciona un excelente servicio aéreo. Y los problemas varían: los corregibles, los prevenibles, y los que no se les puede hacer nada y sólo resta comunicarlos bien. Qué diferente hubiera sido: “Damas y Caballeros, el vuelo se tiene que cancelar por fallas mecánicas. Les pedimos una disculpa y que tomen asiento aquí mismo en la sala de espera. Las sobrecargos se dedicarán a servirles tres tipos de café a su elección: capuccino, espresso y americano, junto con unas ricas donas de sabores. Respecto a sus vuelos, no se preocupen, aquí mismo en la computadora tenemos registrados sus destinos y estamos trabajando en su nuevo itinerario. En caso de que no podamos sacarlos hoy de Greensboro, los enviaremos a Charlotte, les pagaremos su noche en el hotel XX y alimentos, así como una película en su cuarto. En media hora más pasaremos para ofrecerles diarios y revistas”. ¿Esto cuesta mucho? No es nada si se compara con lo que costaría que unos 100 pasajeros decidieran no volver a utilizar a esa aerolínea. Esto apela al valor vitalicio del cliente, donde se calculan todos los flujos futuros de dinero y se traen a valor presente neto (VPN). Conviene agregar que varios de los problemas son endémicos en función de cómo se diseñó la industria de aviación en su principio: El pasajero quiere espacios amplios, la aerolínea depende de meter a mucha gente en menos espacio; al pasajero le gusta la ventana y el pasillo, las aerolíneas ganan más cuando van llenos los asientos de en medio; el pasajero quiere flexibilidad para cambiar vuelos, la aerolínea pone candados; el pasajero quiere caminar y estirar las piernas, la aerolínea demanda que esté sentado la mayor parte del tiempo; el pasajero quiere entretenimiento, la aerolínea impone restricciones para discos compactos, computadoras y celulares. Todos los puntos anteriores tienen una explicación y ése es justo el problema: que se pueden justificar con facilidad y es por eso una industria se puede estancar. Algunas aerolíneas irreverentes han empezado a cambiar la inercia: eliminando asientos para dar más espacio a los pies, eliminando el asiento de en medio, instalando una televisión personalizada para cada asiento (en turista) con 50 canales, o una cama para vuelos largos. Para satisfacer frontalmente las necesidades del cliente y reinventar una industria, es necesario hacer algo parecido a lo que se hace con el presupuesto base cero: empezar de nuevo, como si la industria no existiera, y diseñar un producto donde se maximice la experiencia del usuario. ¿Que no se puede o que saldría muy caro? Quizá, pero el problema para la innovación justamente está en la mente. Y cuando la brecha entre el servicio actual y los deseos del consumidor es tan amplia, la oportunidad está para el que la quiere ver.


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CRM 5/SEPTIEMBRE/2003 Lo propuse hace varios años. La empresa donde prestaba mis servicios estaba lista, según yo, para adentrarse al mundo del database warehousing (uno de los abuelos de lo que ahora se conoce como CRM). Algunas de las razones: convenía formalizar una dirección hacia clientes; institucionalizar las relaciones de ellos con la empresa -sin quitar el toque personal de los vendedores; aprovechar la inteligencia que se generaba con cada contacto (learning relationship); desarrollar formas de incrementar los ingresos de clientes que ya se tenían. Tenía meses de estar mareando a colegas y superiores con frases como "una vez que se consolida la relación con un cliente, no se va a ir así nada más", "entre más lo conozcamos, ofreceremos mejor servicio", "hay patrones de compra insospechados, que si los conocemos y los explotamos, podría dispararse el ingreso", etc. Y se llegó la gran junta: por un lado los escépticos directivos de la empresa (el prospecto), por otro, los animosos directivos de la firma de tecnología (el vendedor). El objetivo: implantar y construir una ventaja competitiva contundente, darle más valor a los clientes, y dejar a la competencia en el suelo. Empezó la presentación y la primera filmina una nube, luego cuadros, diagramas de flujo, flechas, todos característicos de la disciplina tecnológica. Bla, bla, bli, bli, y se desbordaron los acrónimos STPR, DBBR, CCQ, XYZ, etc, queriendo explicar cómo funcionaban internamente los sistemas y las bases de datos. Con excepción del responsable de sistemas, los directivos empezaron a mirarse con extrañeza mientras la tensión crecía por minuto y el oxígeno parecía extinguirse. Tres horas después terminó la presentación, por fin. ¿Cómo nos fue? Me preguntaron. No creo que bien. Se habló muy poco de los beneficios estratégicos para el negocio. No pasó nada. Nadie volvió a preguntar sobre el sistema, no era prioridad, no se había vendido bien, no se justificaba la inversión, nadie le había entendido realmente. Pasaron los años, cambiaron las circunstancias, la gente, las empresas, pero la idea seguía ahí. Hubo avances, se juntaron varias tecnologías, nació el ACT, el primer software de contacto vendedor-cliente, y de ahí alguien acuñó el término CRM (Customer Relationship Management). Hoy en día el concepto sigue evolucionando y persiste cierta ambigüedad. Adicionalmente, los índices de fracaso en la implantación del CRM -que han pasado de altísimos a moderados- indican que todavía no alcanza a pulirse del todo (y sí, también hay algunos casos de éxito excepcional). Perdura la confusión. No se ponen de acuerdo maestros de Universidades, ni directivos de empresas. Algunas ideas más. 1.- CRM no es un software. Érase una vez un astuto empresario -Tom Siebel- que vio un hueco de mercado y se enfocó. Primero se encargó de posicionar la categoría y luego de promoverla con su empresa en la punta. Hubo un tiempo que CRM ipso facto


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se asociaba a Siebel. Y el hombre se hizo millonario. Capitalizando la angustia tradicional que tienen los altos ejecutivos en función de que se sienten distanciados del mercado y de sus clientes, el software de CRM apareció como "la cura al desconecte". Al adquirirlo, era como oficializar que la alta dirección tenía un auténtico interés por los clientes. Pero para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puede hacer CRM -aunque le llamen de otras formas- con un simple Excel, Access, o incluso a través de agendas y archivos físicos. Y esto nos lleva a los siguiente puntos. 2.- CRM no es automatización de ventas. Por lo menos no es solamente eso. La realidad es que la automatización de la fuerza de ventas es el camino más difícil para implantar un CRM. No se le puede pedir a los vendedores que, de la noche a la mañana, capturen en la computadora todos sus contactos pasados y planeados con sus clientes. Cambiar hábitos es una bronca. Por ejemplo, uno de los principales bancos del país llegó al grado de amenazar a los ejecutivos de cuenta (todos profesionistas y hábiles en computación) con quitarle sus comisiones si no capturaban la información. Otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtad de clientes, programas de interacción (call centers), programas de marketing, desarrollo de clientes, etc. 3.- CRM no es nuevo. La filosofía del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción, personalizar el trato, retenerlos. Desde el changarro de la esquina, la segmentación de la base de clientes, hasta el segmento de uno (one to one marketing). 4.- CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decide invertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en la empresa. CRM no va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software porque es más bien un camino, no un destino. Tiene que existir el ingrediente de readiness, -propensión, ambiente y tiempo. 5.- CRM no es una iniciativa de un departamento. Primero lo traían los de tecnología, luego pasaron de un departamento a otro, desde mercadotecnia, desarrollo de negocios, ventas, hasta planeación. Lo que se ha comprobado es que las probabilidades de que funcione se incrementan cuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta dirección. El reto, en este último caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivo de negocios, para posteriormente alinear al resto de la organización. ¿El mejor promotor de CRM? El director general y su staff de primer nivel. Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar, desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una excelente herramienta. Pero la mente CRM y la congruencia en las acciones van primero.

Lealtad y servicio al cliente[1]

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