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EL PUNTO SOBRE LA i

RESISTENcIA

En esta ocasin quiero advertirle de un fen-meno que se producir siempre que ponga en marcha un proceso de transformacin organizativo; fenmeno que es una de esas trastiendas que tiene el cambio en la que se esconde lo incomprensible, la sinrazn; me estoy refiriendo a la resistencia a cambiar; es decir, a hacer cosas distintas o cambiar y que es algo que otros denominan como inercia.

El primer horizonte de la filosofa del ser humano fue la razn y el segundo la seguridad. El hombre tiene un miedo antropolgico a perder la razn y a la falta de seguridad. Si pensamos en qu es lo que ms nos preocupa a cada uno de nosotros probablemente diga-mos que la seguridad fsica y mental de nues-tros seres queridos y de nosotros mismos. Pues bien, es precisamente esta seguridad la que se ve vapuleada en nosotros cuando las organizaciones inician un proceso de cambio.

Como expertos en temas de gestin del cambio, podemos asegurar que la resisten-cia natural es un fenmeno que se produce siempre y en cualquier circunstancia y por muy atractivo que parezca el cambio, por-que conservar el statu quo ha sido siempre una cuestin vital. Nos resistimos a cambiar porque queremos mantener a toda costa la situacin que nos ha permitido estar bien hasta ese momento y porque cualquier trans-formacin siempre implica un riesgo. Pero es que hay tambin una base cientfica que es responsable de esta resistencia: una de las partes ms antiguas de nuestro cerebro, los ganglios basales, son los encargados de mantener nuestro automatismo y son stos los que nos penalizan si comentemos un error contra el mantenimiento de nuestro statu quo.

Jos Manuel Casado, Presidente de 2.C Consulting

Un directivo que quiera implantar con xito el cambio debe, antes de nada, interiorizarlo e implantarlo bajo un enfoque holstico y con una metodologa adecuada, pero, adems, ten-dr que crear la necesidad cambiar y gestionar las resistencias.

Este freno al cambio o la innovacin pueden ser expreso o latente, y en general, pueden sortearse con formacin o una adecuada poltica de consequence management (tr-mino que hace referencia a gestionar el premio o castigo para la generacin de comportamientos definidos como necesarios) que potencie la adopcin de esos cambios y penalice a los que se conviertan en obstculo.

Como antes ya dejbamos entrever, esta resistencia aparece incluso aunque los cambios sean positivos y supongan una mejora real para el individuo. Pero es que adems, la resis-tencia a veces no solo es irracional, sino que incluso suele ser inconsciente. En este sentido, el individuo se comporta con una actitud que nos recuerda incluso a algn experi-mento zoolgico como el que comentamos a continuacin.

Willi era un gorila de 1,80 metros y ms de 200 kilos de peso que, desde que lleg al zoo de Atlanta procedente del Camern, viva solo en una pequea y fra jaula, pero que en poco tiempo se convirti en la principal atraccin de este centro para todos los visitantes. Era el animal ms querido, su jaula estaba situada cerca de la entrada en la que todo el que llegaba, nios y mayores se paraban a tirarle cacahuetes y otros alimentos a los que Willi responda siempre con un Uhhh.golpendose el pecho con ambas manos en seal de agradecimiento. Pueis bien, el animal era tan especial que coincidiendo con la llegada de un nuevo director al zoo y la financiacin de Ford Motor Company, y con el propsito de transmitir la idea de un zoo con animales en libertad en vez de cautiverio, la morada del animal fue reacondicionada y mejorada para convertirse en una especie de selva tropical africana con praderas y rboles en un terreno extenso. Sin embargo, cul fue la sorpresa de visitantes y gerentes del zoo cuando descu-brieron que el animal no sala de su jaula para disfrutar del nuevo entorno. Sabe mi querido lector cunto tard nuestro afable Willi en abandonar su prisin? Cinco largos das fueron necesarios para que el gorila ingresara en este nuevo entorno, sin duda ms atractivo y cmodo, que hoy comparte felizmente con cuatro gorilas hembras. Algn mal pensado dir que fue por las cuatros gorilas hembras.

Sobre este mismo comportamiento, Victor Frank, pres-tigioso psiquiatra y autor del magnfico libro El hombre en busca de sentido y que sufri parte de su vida en los campos de concentracin nazis, relataba en uno de sus

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textos cmo el da en que fueron liberados por las tropas aliadas, muchos prisioneros se negaban a abandonar su cautiverio y cruzar las mortales alambradas que durante aos les haban sometido. Aunque aquello supona su rescate y el mayor de sus anhelos, muchos permanecan inmviles, casi ausentes ante tan alegre acontecimiento.

Los recelos, el miedo al cambio paraliza en ocasiones la voluntad de las personas. Como hemos subrayado, los cambios positivos levantan sospechas entre muchos empleados que identifican cualquier novedad con una forma diferente de opresin o de riesgo para el trabajo que han realizado durante aos.

Las iniciativas de cambio en la empresa deben tener en cuenta estas resistencias y saber que gestionarlas es siempre difcil y costoso. Por ello, es imprescindible que

cualquier proceso de este tipo se inicie con un anlisis previo de impacto de la transformacin que valore las consecuencias y el esfuerzo que se requerirn antes de emprenderlo.

Como dijo Maquiavelo, no hay nada ms difcil de llevar entre manos, ni ms peligroso de conducir que la introduccin de un nuevo orden de cosas. Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situacin anterior y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien durante la nueva. Tambin en el m-bito corporativo, suelen existir responsables anteriores o actuales con poder suficiente para abortar cualquier nueva iniciativa de cambio, y son estos agujeros negros (los expertos hablan de black hole; que es lo mismo pero parece ms cool) del cambio en los que la resistencia se manifiesta ms sibilinamente.