Republica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular para la Educación

Universidad Nacional Experimental para la EducaciónFacilitadota: Yelitze Contreras

Participantes

Quintero Edgar C .I:12298317Mondragón Adriana C .I:20364545

Reyna Maury C.I: 20364545 Bracamonte Lennys C.I 18829265

Arismendi Maryorie C.I:20824729

Caracas 12/11/09

INDICE

PORTADAINTRODUCCIONDESARROLLOCrecimiento y adaptación ---------------------------------4-15 (Pág.)Insumos de las Organizaciones-------------------------15-16Modelos Mentales y Paradigmas------------------------16-20Pensamiento estratégico-----------------------------------20-28Gerencia del cambio -- - - - --------------------------------28-

INTRODUCCION

Millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan la mayor parte de la vida en distintas organizaciones desempeñando diferentes cargos y enfrentando innumerables desafíos al luchar con cumplir con las tareas diarias y con innumerables problemas que se les presenten .Todas las organizaciones tienen diferentes métodos y procesos de desarrollo para alcanzar sus metas para ello es muy importante que exista una buena administración ya que la misma es la que consiste en darle forma de manera consciente y lógica llevando un control exhaustivo acerca del dinero que entra y sale de la empresa el porqué de los gastos y teniendo en cuenta que con la misma se puede tener una relación de las producciones que ha realizado la empresa. En fin la administración es uno de los departamentos más importantes con el que cuenta una organización o empresa.El éxito que pueda tener la organización al alcanzar sus metas u objetivos depende en gran parte a los métodos, el proceso la misión, la visión y el compromiso que tenga tanto el gerente ya que es el responsable de dirigir las actividades de la empresa como los trabajadores o empleados de la organización. Una organización necesita de la cooperación de cada uno de sus trabajadores lo cual deben ser dedicados a sus actividades para poder llegar a la excelencia ya que no es solo producir si no tener en cuenta que todo lo que se haga sea de alta calidad para eso la organización dirigida por un gerente conjunto con el grupo del personal del departamento de recursos humanos tienen la obligación de motivar a todo el personal para que se sientan a gusto tanto con la empresa como con su trabajo ya que esto los llevaría a sentirse importante en el funcionamiento de la empresa u organización

Crecimiento y Adaptación

La organización: es la coordinación de distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar transacciones planeadas con el ambiente, la división del trabajo cuando se refiere a las distintas actividades y a la coordinación que existe entre ellos, las personas contribuyen a las organizaciones, toda organización actúa en determinado medio ambiente, dado que su existencia y supervivencia depende de la forma en que se relacione con ese medio ambiente, además se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan al medio en el cual opera. En función a una mejor adaptación al entorno y por las circunstancias y exigencias del mismo, se hace necesario adaptarse a dichos cambios y necesidades permitiendo así la adaptación y el crecimiento de la organización como tal.

Para mantenerse como organizaciones empresariales en esas nuevas condiciones deben adecuar sus estructuras en función del mercado. Críticos de este proceso consideran que la reorientación del quehacer organizacional se pudo haber enfocado en tres aspectos:

El primer aspecto rescatando el concepto de cooperación como categoría económica ligada al desarrollo humano e inscrita en una teoría para la gestión de organizaciones (la cooperación convertida en fuerza productiva, factor económico y métodos de gestión), que surge como mecanismo para hacer frente a las falencias y contradicciones que en un momento determinado se gestan dentro de un sistema socio-económico, que agraden a un grupo o comunidad determinada. Sobre este tema existen aportes teóricos, muchos de ellos basados en evidencias empíricas.

El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como categoría filosófica enmarcada como un especial comportamiento de los humanos, resultado de su sociabilidad. No entendida en sus acepciones teológicas y éticas tradicionales (caridad, misericordia, compasión, etc.).

Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar e implementar nuevos modelos de administración. La aplicación de prácticas posmodernas de administración en contextos cooperativos, debe significar también la interiorización de una cultura de la administración cooperativa con fundamentos en una filosofía de desarrollo organizacional solidario. Desde esta lógica hay que hacer necesariamente una clara diferenciación entre la cultura de la administración solidaria, de la cultura gerencial general, diferenciando sus extrapolaciones: el gigantismo; el gerencialismo; y el eficientismo.

Teniendo en cuenta estos criterios antes mencionados, se debe poner en marcha el proceso de adaptación y crecimiento de estar organizaciones pero es de hacer notar que el cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser planeado.

En las organizaciones existen cuatro clases de cambios:

Cambios estructurales: los que afectan la estructura organizacional, los departamentos, divisiones, áreas, creados, eliminados o subcontratados, las redes de información interna y externa, los niveles jerárquicos, y las modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la integración existente

Cambios en la tecnología: los que afectan las maquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc., la tecnología implica la forma en que la empresa

Realiza sus tareas y produce sus productos y servicios.

Cambios en los productos o servicios: los que afectan los resultados o las salidas de la organización

Cambios culturales: cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

Es de hacer notar que estos cambios no ocurren solos, sino que se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros y provocan un poderoso efecto multiplicador.

Además, el problema es que las empresas trabajan en escenarios que se construyeron subjetivamente (desde dentro) y no escenarios comprendidos y racionalizados de forma objetiva. Esto provoca que antes o después se vuelvan progresivamente menos viables. Los cambios pueden ocurrir dentro de distintas dimensiones y velocidades. Pueden ser restringidos y específicos, pero también pueden ser amplios y genéricos. Pueden ser lentos, indecisos, progresivos y crecientes, pero también pueden ser rápidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situación de la empresa y de sus circunstancias, así como de la percepción de urgencia y viabilidad del cambio.

Proceso de fusión y el modelo del acuerdo

Definición de proceso de fusión:

Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes, en una sola organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas monopolicas. En el primer caso son una expresión del proceso de

integración horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles

Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.

Constituye una Fusión:

La fusión esta constituida por la absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda sociedad, igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva sociedad, que por medio de los aportes, absorba a dos o más sociedades preexistentes.

Características:

Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses similares o iguales.

Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la que se esta integrando.

Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a formar parte automáticamente como accionista de la compañía que se esta integrando en su totalidad con los otros accionistas. 

Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis: Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.

    La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se esta disolviendo pasa a formar parte de la que se esta integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola.

La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse: Hace referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.

La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva

Clasificación:

Según el código de comercio francés, la fusión puede ser de dos tipos:

Fusión Pura: Esta Ocurre cuando se unen dos o más compañías para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles

Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.

Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de dos maneras:

Fusión por Combinación: consiste en que dos o más compañías se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante las atribuciones de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición suspensiva de la Fusión.

Fusión por Anexión: una o varias compañías disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de los aportes efectuados para la fusión.

Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una fusión entre una sociedad y una asociación no sería posible.

Según la competencia e interés comercial, existen tres tipos de fusiones:

Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio, tienen la misma línea de negocios, y básicamente se fusionan porque: dichas compañías quieren escalar, este es un objetivo natural y para obtener una mayor concentración a nivel industrial.

Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.

Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como administración, contabilidad, control financiero y dirección general. 

Factores que Existen En una Fusión

FACTORES INDIVIDUALES

FACTORES

GRUPALESFACTORES

ORGANIZATIVOS

  1. Percepciones sobre lo que está pasando.

2.       Deseo de estar de acuerdo con otros.  

3. Nivel de cambio que desborda. 

4. Personalidades incompatibles con lo esperado. 

5. Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita. 

6.       Valores básicos y creencias amenazados.

  1.       El cambio vulnera las normas del grupo.

 2.       El cambio genera conflictos que amenazan la continuidad del grupo. 

3.       Temor al rechazo por otros grupos. 

4.       Falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita.

  1.       Falta de apoyo al cambio de la alta dirección.

  2.       El cambio amenaza los esquemas establecidos de poder e influencia. 

3.       La estructura organizativa no apoya el cambio. 

4.       Clima negativo, cerrado al cambio. 

5.       La tecnología básica de la organización no es compatible con el cambio. 

6.       Puede prevalecer un "etnocentrismo

cultural", existe una actitud de que "somos los mejores". 

Fases por funciones

Según McCann y Gilkey, el proceso es mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato.

Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVO Crear un proceso de planificación organizado donde se apoye claramente las actividades de fusión, donde debe estar plasmado la visión de la empresa que se va ha establecer.

TAREAS PRINCIPALES

·         Se debe tener muy claro el proceso de planificación, con el propósito de llevar a cabo la fusión con éxito.

·         Comprometerse con el desarrollo de los sistemas entre los cuales se pueden mencionar: recursos humanos, control y estructura para reforzar la actividad de planificación de la fusión.

Organización

OBJETIVO Contar con una capacidad directiva eficaz

dentro de la empresa con autoridad y recursos, esto con el propósito de darle supervisión a la fusión.

TAREAS PRINCIPALES

·         Organizar y dotar a la función de fusión coherentemente.

·         Definir los papeles de cada uno de los individuos que formen parte de la fusión.

·         Garantizar el acceso y el compromiso de la alta dirección.

·         Desarrollar y establecer los: flujos, relaciones y calendario.

·         Responder la integración del proceso de planificación.

Búsqueda

OBJETIVO Establecer claramente el perfil que debe tener cada uno de los candidatos, para lograr un buen análisis al momento de preparar la oferta.

TAREAS PRINCIPALES

·         Originar un proceso sistemático para escoger los candidatos con un mejor perfil, para el desarrollo de la empresa.

·         Unificar los criterios de selección de candidatos.

·         Suministrar los resultados a la alta dirección para actuar.

Análisis y propuesta

OBJETIVO Facilitar información suficiente para poder evaluar todos los ajustes empresariales, financieros y organizativos, que permita valorar y presentar una oferta.

TAREAS PRINCIPALES

·         Aplicar técnicas analíticas suficientemente rigurosas.

·         Establecer rangos de valor y parámetros de plazos y condiciones.

·         Desarrollar una estrategia inicial para las fases posteriores de la transición.

·         Acordar un enfoque de presentación de la oferta o propuesta.

Negociación y Acuerdo

OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.

TAREAS PRINCIPALES

·         Acercarse a la empresa candidata de forma que se cree un ambiente favorable para la negociación.

·         Mantener secreta la negociación para controlar el precio.

·         Evaluar rápida y eficientemente las contraofertas.

·         Plantear la negociación y su lógica.

   

TRANSICIÓN

OBJETIVO Control suave y efectivo de la situación mediante el diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición.

TAREAS PRINCIPALES

·         Evaluar y estabilizar la situación.

·         Aplicar las reglas básicas para la eficacia de la transición.

 

Integración

OBJETIVO Aplicar la estrategia de integración desarrollada.

TAREAS PRINCIPALES

·         Definir prioridades específicas de acción.

·         Asignar recursos suficientes para la implantación.

·         Dirigir y controlar la implantación.

Los autores consideran que la superposición de fases en el proceso lleva a la existencia de numerosas dificultades, por lo tanto destacan la importancia de la retroalimentación para que el proceso mejore constantemente con el conocimiento que se va adquiriendo poco a poco.

Ejemplo de fusión

BANCO UNIÓN Y CAJA FAMILIA SE FUSIONAN Y COMPITEN CON UNIBANCA

Caracas, 12 feb (EFECOM).- Las entidades financieras venezolanas Banco Unión y Caja Familia Entidad de Ahorro y Préstamo comenzaron hoy, lunes, a operar fusionadas con el nombre de Uní banca, cuarta institución en activos y patrimonio del ranking bancario nacional.

 

Ignacio Salvatierra y Juan Carlos Escotet, líderes de Unibanca Banco Universal, hicieron hoy este anuncio, y añadieron que la nueva institución cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas y pronto lo hará en la Bolsa de Nueva York.

Unos 3.000.000 de clientes formarán la cartera de Unibanca, entidad que actualmente tiene un diez por ciento del mercado financiero nacional y espera captar una participación del trece por ciento antes de que culmine este año.

Antes de completar la fusión, Unibanca logró obtener un promedio de 11.317.225 operaciones bancarias al mes, así como 530.000 usuarios de tarjeta de crédito y 630.983 de débito.

El proceso de fusión del Unión y Caja Familia no obvió la reducción de la nómina en 1.400 personas e implicó también el cierre de agencias, cuyo número se redujo en 72 para totalizar 268 agencias operativas, según señaló Salvatierra a los medios.

En el que califican como "el banco del futuro" aseguran que marcarán pauta la tecnología de punta y los métodos que garantizan un servicio de primera línea.

Los clientes contarán con máquinas dispensadoras de cheques operando 24 horas y con máquinas en el interior de las agencias que organizan el flujo de operaciones para reducir el tiempo de espera.

"Nos unimos para cambiar la banca", reza el slogan de la nueva compañía bancaria que ha realizado importantes inversiones publicitarias para dar a conocer su nueva imagen.

Se espera que en un plazo menor a un año, una nueva institución se una a este proyecto, como es el caso del venezolano Banesco Banco Universal, presidido -al igual que Caja Familia hasta el momento-, por Escotet.

El Banco Unión contaba con una tradición de 60 años en el mercado local, mientras que Caja Familia en corto tiempo había logrado un buen posicionamiento ofreciendo tecnología y calidad de servicio.

Ambas entidades se fusionaron para "generar una banca superior" capaz de competir en el mercado nacional, liderado por los españoles Banco Santander Central Hispano (BSCH), que adquirió el Banco de Venezuela y recientemente el Banco Caracas, y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que compró al Banco Provincial. EFECOM

Diferentes Modelos del proceso de fusión y adquisición

La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.

La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre.

Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión.

Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición, sin embargo también es importante el número de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el interés por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo.

Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura única, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente.

La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista.

Modelos Racionalista de las Adquisiciones

Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas: preparación, negociación e integración. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro:

ETAPA 1

·         Desarrollo de la estrategia de adquisición, lógica de la creación de valor y criterios para la adquisición.

·         Búsqueda del objetivo, selección e identificación.

·         Evaluación estratégica de la compañía objetivo y justificación de la adquisición.

ETAPA 2

·         Desarrollo de la estrategia de compra.

·         Evaluación financiera y fijación del precio de la

compañía objetivo.

·         Negociación, financiamiento y cierre del trato.

ETAPA 3

·         Evaluación de la afinidad organizacional y cultural.

·         Desarrollo del enfoque de integración.

·         Estrategia, organización y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida.

·         Resultados.

  El autor propone una visión racionalista de las adquisiciones basándose en el proceso de toma de decisiones.

Visión racionalista de las adquisiciones

  Esta visión se basa en la evaluación directa de los aspectos económicos, estratégicos y financieros de la propuesta de adquisición, y calcula el potencial de creación de valor con base en dicha evaluación. La justificación de la adquisición se articula en términos de metas estratégicas, y de que manera será útil la adquisición para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del método racionalista es el énfasis en la cuantificación de los costos y beneficios esperados de la adquisición.

La decisión resultante exigirá un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisión racionales y fríos en los que la compañía adquirente se considera como una unidad de decisión homogénea e indivisa.

Insumos de la organización

Para comprender el comportamiento humano en la organización, debemos considerar que el medio ambiente externo incide en el sistema organizacional, entre otras modalidades, en forma simultánea con el ingreso de los insumos, los cuales, para proseguir con este enfoque social, serían:

Insumos Humanos Insumos Tecnológicos

Organización formal.

Insumos Humanos

Los empresarios de la organización, sus gerentes y sus subordinados traen con ellos al ingresar a la misma: ciertas habilidades, conocimientos, necesidades, valores, conductas y formas de pensar.

Relación con otros Insumos

• La tecnología que utiliza la organización determinará qué habilidades técnicas se requiere de la gente que vaya a ingresar a la organización. • La estructura organizacional también influye en el tipo de persona que ingresa a la empresa, por ejemplo según las condiciones de trabajo y los niveles salariales ofrecidos por la organización, se determinará si los insumos pueden atraer o no a personas de mayor o menor nivel de capacitación.

Insumos Tecnológicos

Recordemos que el tipo o ramo de empresa en que está operando una organización, establece el tipo de tecnología con la cual deberán trabajar los empleados.

Relación con otros Insumos

• En lo fabril, el tipo de maquinaria que seutilice influye sobre la posición física de las personas en su lugar de trabajo; y por lotanto incide en las comunicaciones. • Asimismo, los niveles de ruido determinarán por ejemplo si las personas podrán comunicarse entre ellas o no.• El incremento de la utilización de computadoras personales puede llevar a que cada persona trabaje en forma aislada del grupo.

Organización Formal

Son también las políticas, las normas y los procedimientos formales, los estilos de liderazgo, los castigos y las recompensas que establece la empresa y que están específicamente destinados a influenciar el comportamiento en forma favorable para la organización.

InsumosSe puede distinguir las siguientes categorías de insumos y recursos:CategoríaDescripciónPersonalLos recursos humanos con los que cuenta la organización, sus capacidades, experiencia, género, tipo de contratación, descripción, etc.Planta físicaEdificios y mobiliario donde se producen o prestan los productos o servicios.Herramienta y equipo

Otras clases de Insumo

Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital.

Modelos Mentales

Esta disciplina trabaja en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Los modelos Mentales son armas de dos filos; o pueden ayudarnos a resolver mas fácil y rápido un problema, o impedirnos llegar a la solución.

Objetivos de los Modelos Mentales

Incrementar nuestra capacidad para reflexionar. Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del

mundo. Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan

nuestros actos y decisiones.

Influencia de los Modelos Mentales

Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:

Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar

La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica:

Primero, porque afectan lo que vemos. Segundo, porque son tácitos, existen por debajo de nuestro nivel

de conciencia.

Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.

Los Modelos Mentales se dividen en dos:

1. Rutinas y hábitos. Son acciones de la vida cotidiana.2. Marcos del pensamiento. Son tomas de posturas y decisiones.

Importancia de Los Modelos Mentales

Es importante llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos,

someterlos a prueba, y hablar de ellos sin defensa, para que veamos el

cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de

modificarlo mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos

sirvan mejor en el mundo.

Para lograrlo, se necesitan incorporar tres tipos de aptitudes a nuestros

pensamientos, emociones y conductas cotidianas:

Reflexión: intentando ser más conscientes de la formación de nuestros

modelos mentales. Alegato: volviendo nuestros pensamientos visibles

para los demás. Indagación: entablando conversaciones en las que

compartamos abiertamente nuestros puntos de vista y procurando

conocer las premisas de los demás.

Paradigmas

Son un conjunto de reglas o modelos que estructuran nuestra percepción

de la realidad, establecen límites y explican cómo resolver exitosamente

problemas dentro de esos mismos límites. Actúan como filtros

Seleccionando del mundo los datos y experiencias que mejor se ajustan a

ellos e Ignorando el resto, como si no existieran. Lo que puede ser obvio

para alguien, puede ser totalmente imperceptible para otro, cuyo

paradigma es diferente.

La palabra proviene del griego paradigma, que quiere decir

modelo, patrón, ejemplo.

Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o

no) que hace dos cosas:

.

Paradigmas Empresariales y Personales

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los

componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el

marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el

manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y

efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante

décadas han orientado el trabajo de las empresas también influyen en los

enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que

se han modificado sustancialmente.

Deben aplicarse a todos los niveles de la empresa desde el individual

hasta el grupo de trabajo, los niveles intermedios y los altos ejecutivos de

la empresa.

Paradigmas en la innovación y procesos de cambio

El énfasis debe hacerse en el mejoramiento y cambio del negocio.

Pensamiento Sistemático en las Empresas

Este pensamiento se basa en los problemas que se presentan en

nuestras empresas podrían ser solucionados fácilmente simplemente

pensando en forma sistémica. Estamos acostumbrados a fragmentar el

mundo, esto facilita las tareas más complejas, pero pagamos un precio

caro ya que perdemos nuestra sensación esencial de conexión con una

totalidad más vasta. El mundo no está compuesto por fuerzas separadas

o desconectadas sino todo lo contrario. Los negocios y las empresas son

sistemas, están ligados como cualquier sistema por tramas invisibles de

actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente

sus efectos. Es decir que por ejemplo que optar por una de varias

alternativas financieras posibles en cuanto invertir en maquinarias,

equipos, instalaciones etc., tomando deuda a plazo va a influir en los

flujos de ingresos futuros; una campaña publicitaria significativa de

nuestros productos va a requerir que la empresa haya planificado de

antemano como va a dar respuestas la estructura a la mayor demanda

esperada.

La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los

errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas

importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los

acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los

actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de

acontecimientos.

Pensamiento Estratégico en las Empresas

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.

En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:

El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).

El Estilo de Planeación

En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático.

No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la

matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.

En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.

El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de

una nueva técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.

En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. La sobre dependencia de las herramientas de análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recuerdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos).

El Estilo Visionario

La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos.

Moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los lideres visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente.

Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.

Después del Lunes Negro (19 Oct. 1987), cuando las economías, los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raíz empezaron a caer (ese día los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trillón de dólares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.

El estilo del aprendizaje

En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:

centralizar/descentralizar función/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos.

EL PROCESO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO: PASOS DEL ANÁLISIS

1. Clarificación

Asegurarse que escuchó al cliente correctamente

Así como nosotros contamos con nuestra propia jerga de términos al hablar de negocios, los clientes cuentan con su propio vocabulario. En ocasiones podemos malinterpretar lo que el cliente realmente pregunta por no tener suficientemente claro lo que ellos quieren lograr, o si su afirmación o pregunta está fundamentada en información, condiciones, o situaciones de las cuales no seamos conscientes. Intente entonces clarificar para entender exactamente lo que se espera lograr.

Replantee la pregunta claramente, si es necesario

Refrasear o replantear la pregunta en sus propias palabras es una buena manera de clarificar si entendió lo que el cliente pregunta.

Clarificar todos los puntos ambiguos

Ciertas palabras pueden significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, si un cliente le dice que le gustaría que corrigiéramos un problema de lealtad, ¿qué es realmente lo que quieren decir? ¿Los clientes se están retirando por un servicio a clientes pobre o porque la competencia se los está llevando o porque no se encuentran satisfechos con el producto? ¿O con lealtad, se están refiriendo a un programa para incrementar el uso o compra entre clientes? Analice y cuestione todas las palabras o frases ambiguas para entender realmente lo que se ha querido decir.

2. Categorización

¿Cuál es el tema básico de la pregunta?

Es lo que ellos preguntan básicamente al lidiar con adquisición, posicionamiento, lealtad, creación de tráfico, etc. Esto le brinda un lugar para empezar y le ayudará a conocer la información adicional que necesitará y otras preguntas que necesite realizar.

3. Disección

Romper la pregunta global en pequeñas partes manejables. Esto lo forzará

4. Re-enfoque

-Replanteando la tarea

En este punto, replantee al cliente lo que preguntó. Después de discutir su petición a mayor detalle, con frecuencia la naturaleza y las características de la tarea cambiarán a partir de la primera afirmación del cliente. Deberíamos de tener una idea clara de lo que el cliente quiere.

5. Análisis

Identificar si existen formas, modelos, herramientas que son especialmente relevantes para obtener la información. (Técnicas y métodos de investigación)

6. Búsqueda de Soluciones

Lluvia de ideas con uno mismo

Piense en lo que ha aprendido. Siéntese y escriba las soluciones potenciales, piense "fuera de la caja". No se restrinja a pensar únicamente

en soluciones seguras. Escriba también las que impliquen riesgo, las lejanas, las que no se podrían hacer. Estas con frecuencia pueden llevarnos a "germinar" una idea que puede re-trabajarse, re-pensarse y masajearse para llevarnos a algo que sea innovador y rompa con parámetros.

7. Evaluación de la Solución

Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios.

Identifica los criterios y parámetros claves. Mira cada solución que has pensado y evalúa su viabilidad de acuerdo a esos criterios. Haz una lista de estas soluciones en orden del potencial que tienen.

¿Cómo justificas la recomendación que hacemos? ¿Cuál es el racional para esta recomendación? Después que hayas pasado por este proceso de la discusión con el cliente y lo que has hecho por tu cuenta, el siguiente paso será discutirlo con tu jefe o con tu equipo de proyecto. Así que para estar preparado para tu presentación de la tarea y tus ideas, piensa como justificar

La Gerencia del Cambio

Se trata de que cada día y cada una de las empresas tienen nuevos enfoques en cuanto a la dirección y la organización de la misma debido a la globalización y entorno competitivo al cual se enfrentan algunos de los individuos o empleados de las organizaciones son resistentes al cambio así como también otros prefieren ir de la mano y seguir la idea de cambio. Para ello la estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión y se plateen nuevos métodos en la toma de decisiones.

Algunos empresarios temen en que su organización pase de un estado a otro sin embargo al tomar la decisión de realizar cambios tenemos que tener claro que nos estaremos enfrentando a que puede que las cosas no salga como uno quiere ni en el tiempo determinado .Pero no se puede conformar con el primer intento ya que las cosas pueden suceder como las tiene previstas siempre y cuando se tenga en cuenta que el cambio debe ser beneficioso tanto para los trabajadores de la organización como para el consumidor o cliente y para la organización.

El cambio puede llevarse a cabo en las siguientes áreas: Negocio, tecnologías, utilizadas, actitudes , los procesos y la organización.

EL cambio será efectivo si toda la organización esta comprometida con ello, si todos tienen la misma estrategia y si todos tienden a tener la misma misión y visión para con la empresa .Es muy probable que el camino surjan algunos inconvenientes pero los directivos deben estar preparados para asumir y resolver problemas. Lo mas importante en este proceso es el recurso humano los involucrados deben colaborar entre si y deben poner tanto todo su esfuerzo como también motivación y preparación y también que el líder de la empresa tenga confianza en su equipo de trabajo y los estimule.

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado, el ambiente de trabajo durante esta fase debe ser tranquilo con la meta de que todos pueden realizar lo propuesto sin presión .La necesidad de cambio debe ser asimilada principal mente por los directivos.

Para poder llevar acabo la gerencia del cambio ,es necesario cumplir con tres fases 1)En un principio los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización ,preguntarse si es necesario un cambio ,en todos los aspectos y de ser así fijar y diseñar metas a cumplir.2) Se debe aclarar el panorama organizacional es decir que cada trabajador debe estar conciente de sus responsabilidades y las de los demás involucrados , diseñar y desarrollar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo .Es muy posible que en el desarrollo del cambio la organización se de cuenta que existen nuevas tecnologías es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos a la hora de imponer nuevos sistemas y adaptarse a los cambios que impone la sociedad actual.

3) Para que este cambio sea todo un éxito se debe tener en cuenta que se debe estar seguro , se debe tener un manejo o control sobre lo que pueda suceder y no dejarse vencer a pesar de obstáculos.

Cambio organizacional

Es el que se refiere a las variaciones del orden estructural que sufren las organizaciones mediante los cambios y a la capacidad de adaptación a las transformaciones del comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas ya sean internas o externas.

Internas: Son las que provienen dentro de la organización , surgen del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio del orden estructural por ejemplo. Los cambios de estrategias , metodologías a realizar, cambios de directiva.

Externas: Son las que provienen de afuera de la

organización ,creando la necesidad de cambios de orden interno ,son muestras de estas fuerzas: los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en cuanto al ambiente tanto físico como económico

Muchas de estas alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural; es ejemplo el cambio de pintura de la empresa ,el intercambio de oficinas ya que cuando esto sucede estamos en presencia de cambios genéricos otro factor a considerar es que todo cambio debe estar acompañado de aprendizaje ,tal es la relación que muchos autores consideran que cambio es sinónimo de aprendizaje .

El aprendizaje involucra cambios Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes , caso contrario pudo haber

sido originado por un instinto. Los cambios organizacionales v surgen de de la necesidad de romper con el equilibrio existente , para transformarlo en otro mucho mas provechoso financieramente hablando, en este proceso las fuerzas deben quebrar con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que traten de oponerse como (resistencia al cambio)

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Proceso de cambio Organizacional

Este proceso de cambio es un poco complejo ya que no todos los involucrados están dispuestos a realizar esfuerzos a realizar esfuerzos que tal vez para ellos no son necesarios y aunque estén dispuestos es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde podemos ver las dificultades , los obstáculos y las desventajas originales y los beneficios que esperamos del es el momento mas frágil del proceso.

En el gráfico podemos observar una situación de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal de la empresa sin perder la importancia que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades y métodos que se requieran para tener los resultados finales esperados su estabilidad en el tiempo.

Realmente medir los beneficios o costos de un mal control o manejo del proceso de cambio es algo dificultoso ya que muchas organizaciones no llevan un registro de las situaciones del cambio.

Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el

descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Existen maneras de reducir los riesgos, ya que hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es importante poseer un enfoque de cada una de las situaciones y estar en la capacidad de, resolver problemas de manera rápida y teniendo en cuenta que los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS

La mayoría de las causas expuestas en el grafico tienen que ver con aspectos humanos y solos las limitaciones y solo entre todas las demás limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.

La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con personas que no esta de acuerdo al cambio ya sea por no conocer lo suficiente en que consiste esto puede suceder por falta de comunicación sobre el proyecto de cambio y tienden a resistirse al cambio o por tener una visión parcializada es decir juzgan negativamente ya sea por lo que sucede en el ambito de trabajo , su sector o su gerencia). Cual es su impacto en términos personales;

Si las personas involucradas cuentan con suficiente información acerca del cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación.

Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas

Si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio al enfrentarse a el ya se sentirán mas capaces de afrontarlo ya que empezaría a tener mucha mas importancia y ya tendrían la voluntad de hacerlo.

En algunos casos, las personas pueden llegar a tener sentimientos negativos con respecto al proceso sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los Involucrados pueden estar en desacuerdo en cuanto a los métodos, premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: la motivación, el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personas

El proceso de cambio desde el punto de vista personal.

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

La finalización

Durante el proceso de finalización los involucrados suelen presentar algunos de los siguientes aspectos.

Algunos de ellos perciben mas las desventajas que pueden provenir del cambio y otros ven mas allá es decir ven los beneficios que les puede traer. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

Presentar el caso (el porqué) del cambio Es de gran importancia que en esta etapa predomine la comunicación, la visión y el grado de detalles con el mayor cuidado posible .Es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión.

Generar sentido de urgencia Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento.

Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio;

Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:

Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación;

Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La zona neutral

En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se confundidos y perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:

Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones.

Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad.

Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos.

Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams

Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

Se pierde foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones

Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento

Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio

Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen

Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría

Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias

Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio

Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

Definir claramente quien está a cargo y de qué Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados

con el poder Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y

procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia

abajo y a través de los límites Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para

asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visión compartida Generar el compromiso de los líderes Facilitar la participación del personal Pensar sobre la organización en forma integrada Medir el Performance

En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:

LA ECUACIÓN DEL CAMBIO

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.

Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos

comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio.

Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso.

En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.

Reacciones ante perfecciones negativas

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.

Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta

emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.

Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.

Identificación y aplicación de tácticas de inteligencia Emocional para el éxito del ejecutivo.

La inteligencia Emocional

Es la capacidad que tienen los seres humanos de reconocer sentimientos propios y ajenos teniendo el control de manejarlos. La misma nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de las demás personas tolerar las presiones y frustraciones que enfrentamos a diario en cualquier ámbito, adoptar una actitud hepática y social que nos brindara un mayor desarrollo personal.

Este termino fue popularizado por Daniel Goleman ,psicólogo estadounidense nacido en stockton (California) demuestra en su celebre libro de Emocional Intelligence publicado en 1995, Este autor Estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades :

Conocer las emociones y sentimientos propios Manejarlos Reconocerlos Crear propia motivación Y gestionar las emociones.

El libro demuestra como la inteligencia emocional puede ser adaptada, fomentada y fortalecida por todos nosotros y como la falta de la misma puede influir en el intelecto y puede llegar a arruinar una carrera.

Aunque el primer uso del término inteligencia emocional generalmente es atribuido a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: El desarrollo de la inteligencia emocional, de 1985. Sin embargo, el término "inteligencia emocional" había aparecido antes en textos de Leuner (1966). Greenspan también presentó en 1989 un modelo de IE, seguido por Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995).

Como resultado del creciente reconocimiento por parte de los profesionales de la importancia y relevancia de las emociones en los resultados del trabajo, la investigación sobre el tema siguió ganando impulso, pero no fue hasta la publicación del célebre libro de Daniel Goleman: Inteligencia Emocional

El aspecto que predomina en la inteligencia emocional es el coeficiente intelectual que es el que consiste en medir las capacidades humanas de cada una de las personas.

CONCLUSION

 

El trabajo realizado   esta basado en información documental  con el objetivo  de mostrar la importancia que tiene  las organizaciones y cada uno de sus procesos, métodos, estructura, departamentos y personal empleado  ya que las empresas forman parte de la economía de un país. Es decir que sin las organizaciones o empresas no existiera tanto fuentes de trabajo como principalmente el desarrollo del país.

El crecimiento y adaptación depende básicamente de  los métodos u estrategias que se utilicen, las actitudes  y conocimiento que tenga el gerente que este caso sería el líder y a quien los trabajadores tendrían que seguir.

Como pudimos ver  en el trabajo realizado el miembro más importante de una organización es el gerente por lo cual  el mismo tiene que ser  una persona  con conocimientos, autónoma y sobre todo que permita  a la hora de tomar una decisión  que sus trabajadores  le expresen sus ideas y opiniones.

Para que la organización   sea exitosa se debe aclarar el panorama  organizacional  es decir que cada trabajador este conciente de sus responsabilidades  y de la de los

demás, diseñar y desarrollar  sistemas de trabajo auténticos  y adaptables.

El gerente contar con inteligencia emocional, ya que el líder de la organización debe ser una persona capaz de reconocer tanto los sentimi9entos propios como los de los demás , debe ser una persona motivada a crecer con metas propuestas y ante todo debe ser capaz de comprender y adaptarse a las emociones de las personas que lo rodeen.

Bibliografías

Textos: administración de recursos humanos, Adalberto chiavenato

Intelligence Emotional Por Daniel Goleman

Fuentes electrónicas http://www.monografias.com/trabajos52/fusion-empresas/fusion-empresas2.shtml

http://yelisecardenas.blogspot.com/2009/04/proceso-de-fusion-la-fusion-es-la.html.

es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional - En   caché - Similares

www.Monografías.com

www.slideshare.net/.../grupo-viii-modelos-les-ment - En   caché - Similares