Post on 19-Nov-2014
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La estrategia del
océano azulINGENIERIA
EMPRESARIALTERCER SEMESTRE
ESCUELA POLITECNICA NACIONALFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Capítulo 1
LA CREACIÓN DE
OCÉANOS AZULES
Cirque du soleil
• Fue Fundado en 1984
• Ha recorrido noventa ciudades del mundo
• Su espectáculo ha sido presenciado por más de cuarenta millones de espectadores.
Este crecimiento es realmente sorprendente ya que:
No se dio en una industria
atractiva
Poder de negociación de
las estrellas era fuerte
Poder de los compradores
era fuerte
La industria veía reducirse cada vez más sus ingresos
No triunfó a fuerza de arrebatarles los clientes a la industria del circo
Creó un espacio antes desconocido en el
mercado DONDE
La competencia no era importante, y los clientes
eran completamente distintos
Un espacio nuevo en el mercado
En el futuro las compañías tendrán que dejar de competir entre si.
El Circo del Sol triunfó por que entendió
Para comprender imaginaremos un universo competitivo.
Este universo está formado por dos océanos
Océanos Rojos Océanos Azules
•Representan a todas las industrias existentes en la actualidad.
•Espacio conocido del mercado
•Son todas las industrias no existentes en la actualidad.
•Espacio desconocido del mercado
Océanos Azules
• Son espacios de mercado no aprovechados.
• Creación de demanda y oportunidades.
• Brota de los océanos rojos cuando amplía sus fronteras
Estrategias
Océanos Rojos Océanos Azules
•Bajo costo•Diferenciación•Enfoque•Referenciación (Benchmarking)
•No están bien definidas
• El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del
océano rojo.• El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos
azules.
•Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales
•El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos totales
• Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales
• Generó el 61% de las utilidades totales
Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.
Compañía Industria
Raíces del crecimiento rentable
NI
Son las mejores unidades para estudiar las Raíces del crecimiento rentable
Por lo tanto la mejor unidad para estudiar las Raíces del crecimiento rentable, la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido
ES
Movimiento Estratégico
Movimiento Estratégico
Serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin
de producir una oferta importante conducente a la creación de un
mercado
Innovación en valor
Es una lógica estratégica diferente a la convencional.
Piedra Angular de la Estrategia del océano azul
Solo ocurre cuando la empresas logran alinear la innovación con la utilidad
Busca crear un mayor valor a los clientes a un costo más bajo.
El precio y las posiciones del costo
Con esto podemos ver que Crear océanos azules es cuestión de:
Reducir los costosElevar
simultáneamente el valor para los compradores.
El cual se deriva de la utilidad y del precio
La estrategia del océano rojo frente a l a estrategia del océano azul
Principio de formulación
Los seis principios de la estrategia del océano azul.
Reconstruir las fronteras de mercado
Reconstruir las fronteras de mercado
Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras
Desarrollar la secuencia estratégica correcta
Ir más allá de la demanda existente
Principio de la ejecución
Superar los obstáculos clave de la organización
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
CAPITULO 2
HERRAMIENTAS Y
ESQUEMAS ANALÍTICOS
“Una estrategia eficaz de océano
azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de
propiciarlo”.
ESQUEMAS ANALITICOS
El cuadro estratégico
Tiene como propósito brindar una visión que
abarca a todos las variables del mercado, enfocándose en la situación actual que
este presenta.
En este esquema se muestra la curva de valor el cual refleja el desempeño que la empresa presenta
ante las variables del mercado (contemplando a
la competencia).
La idea central esta en enfocarse en las
alternativas que presenta el amplio mercado y ya no tanto en la competencia misma. Orientando las
estrategias hacia un grupo de clientes que difiera del
ya establecido.
El esquema de las cuatro acciones:
Para plantear una curva de valor que logre llegar a
cumplir con las expectativas de la estrategia del Océano
Azul,
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
EJEMPLO:
• Caso de la Industria Vinícola :• Casella Wines (Empresa Vinícola Australiana)
implemento el producto Yellow Tail.
MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”
Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.
EJEMPLO:
Caso: Cirque du Soleil
Caso: Southwest Airlines
Cuadro Estratégico de Southwest Airlines
CARACTERIZTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
Foco
Es la base de donde van a partir las demás acciones para poder lograr
los objetivos.
Divergencia
Se debe tratar de no estar en la
misma tendencia que la
competencia. Es en este punto donde se debe dar una
diferenciación con el resto de la competencia.
Mensaje contundente
La idea debe estar clara, concreta y
principalmente debe reflejar la propuesta
innovadora que difiere del resto,
siempre enmarcado en la verdad de los
hechos
INTERPRETACION DE LAS CURVAS DE VALOR
Una estrategia de océano azul
Una compañía atrapada en un océano rojo
Ofrecer mas sin nada a cambio
Una estrategia incoherente.
Contradicciones Estratégicas
Una compañía encerrada en sí mismo
CAPITULO 3
RECONSTRUCCIÓN
DE LAS FRONTERAS
DEL MERCADO
El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades,
oportunidades comercialmente atractivas para crear océanos azules.
Encontramos seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado:
Las cuales mantienen las empresas en medio de los océanos rojos de la competencia.
El esquema de las seis vías
Primera vía: Explorar industrias alternativas
Las alternativas son más extensas que los sustitutos.
Sustitutos• Formas
diferentes• Misma
utilidad
Alternativas• Funciones y
formas diferentes
• Mismo propósito
¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria?
¿Por qué las eligen los clientes?
Si fija su atención en las variables clave que
inducen a los compradores a elegir otras
alternativas, y si elimina o reduce todo lo
demás, podrá crear un océano azul de un
espacio desconocido en el mercado.
Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos de cada sector
Grupos estratégicos: Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.
La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico.
¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria?
¿Por qué los clientes optan por el grupo superior , o por qué prefieren buscar el grupo inferior?
La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en :
Comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.
Tercera vía: Explorar la cadena de compradores
La cadena de “compradores” participan directa o indirectamente en la decisión de compra.
Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.
El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido.
¿Cuál es la cadena de compradores de su industria?
¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria?
Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿Cómo podría general nuevo valor?
Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.
Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto o servicio
Estos servicios complemen-tarios están por fuera de los límites de la industria de las salas de cine
Sala de Cine
La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio
Los administradores de las salas de cine deberían pensar y prestar atención a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar
Productos o
Servicios
Otros productos y servicios afectan su valor
Cuarta Vía
Industria de autobuses de losEstados Unidos
NABIFabricante de
autobuses
Competencia:
Precio de compra más bajo
Características:
Diseños anticuados
Tiempos de entrega tardíos.
Mala calidad
Precios de alternativas prohibitivo
Análisis de que pasa antes, durante y después:
Costos del mantenimiento por la operación del vehiculo durante su ciclo de vida.
Reparaciones por accidente.
Consumo de combustible.
Desgaste de componentes a reemplazar por el peso.
Prevención de la oxidación.
Normas de una atmósfera limpia.
Principales clientes:
Compañías municipales de trámite Público
NABI consideró solución completa de las actividades complementarias
Autobuses de fibra de vidrio:
Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosión.
Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.
Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.
Reducción de costos de fabricación.
Más espacio interior.
Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores
Algunas IndustriasCompiten en base:
A los sentimientosAl precio y la función
Atractivo emocionalAtractivo funcional
Las Compañías de orientación emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios más simple de menor
costo y de menor precio.
Cuando las Compañías están dispuestas a cuestionar la
orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos
Las Compañías de orientación funcional podrían infundir nueva
vida a sus productos básicos agregando una dosis de emoción
estimulando la demanda.
Quinta Vía
De lo Emocional a lo Funcional
En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.• Muchas toallas calientes• Masaje en los hombros• Café y té • Tratamientos especiales para el cabello y la piel• Secado y afeitada• Colas de espera• Precio de 27 – 45 dólares
QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”
• Se redujo el tiempo• Eliminó el tiempo de espera• Redujo el precio a 9 dólares• Aumentó el ingreso por barbero
Ejemplos:
QB House (Quick – Beauty)
Explorar la dimensión del Tiempo
Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.
2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.
3. Cambio en el ambiente normativo o social.
Apple observó como se vino encima la actividad de compartir archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)
Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de Protección del medio ambiente.
Los gerentes se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala.
Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Océanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma.
3 principios críticos para evaluar las tendencias en el Tiempo.
•Ser decisivos para el negocio
•Ser irreversible
•Tener una trayectoria clara
Sexta Vía
CAPITULO 4ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL,
NO EN LAS CIFRAS
Es fundamental para mitigar el riesgo de planeación, consiste en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de los océanos rojos
Cuadro EstratégicoNo solo permite visualizar
la posición estratégica actual de la compañía , sino trazar estrategias
futuras
Elaboración del Cuadro estratégico
El proceso consta de cuatro pasos•Despertar visual•Exploración visual•Feria visual de estrategia •Comunicación visual
DESPERTAR VISUAL
•Necesidad por cambiar de estrategia•Comparar el negocio con los de los competidores y elaborar un cuadro estratégico
•Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con la realidad•Observar nuevas alternativas de productos y servicios•Que se debe eliminar y crear
EXPLORACIÓN VISUAL
•Dibujar los cuadros estratégicos•Presentar todos los cuadros estratégicos•Obtener retroalimentación de los cuadros , clientes, clientes de los competidores y no clientes
FERIA VISUAL DE LA
ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN VISUAL
•Establecida la estrategia futura se comunica de tal manera que cualquier empleado pueda comprender fácilmente•Distribuir perfiles estratégicos del antes y después para facilitar la comparación •Apoyar sólo los proyectos que permitan a la compañía llenar vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia
¿PARA QUÉ SIRVE LA UTILIZACIÓN DE UN CUADRO ESTRATÉGICO?
•Instalar una cultura corporativa•Instalar normas estratégicas•Sacar de los negocios a los océanos rojos y crear océanos azules•Obtener estrategias futuras
Mapa de pioneros , colonos y emigrantes
PIONEROS
COLONOS
EMIGRANTES
•Negocios que ofrecen valor sin precedentes•Estrategias de los océanos azules•Son prácticamente innovadores•Elevan al máximo potencial de la compañía•Hace crecer rentablemente
•Curvas de valor se adapta a la forma básica•Son imitativos•Estrategias de los océanos rojos•No contribuyen al crecimiento de la industria
•Amplían la curva de la industria•Están en el margen de los océanos rojos y azules•Ofrecen mejores cosas que la mayoría de sus competidores
Pioneros
Emigrantes
Colonos
HOY MAÑANA
MAPA PEC
Pero es más fácil si los gerentes parte de la perspectiva global,
que indica como deslindarse de la competencia y mejorar las
posibilidades de crear océanos azules
Dibujar un cuadro estratégico y un Mapa PEC no es lo único que
se hace en todo el proceso de planeación
estratégica
En algún punto se hace necesario recopilar y
analizar cifras y documentos
Ir más allá de la demanda existente
Frank Villarreal
Capítulo 5
VISIÓN CLÁSICA
• Fijar la mira en los clientes existentes
• Segmentación más fina para tomar en cuenta las diferencias de los compradores. Conservar sus clientes existentes y aumentar sus volúmenes de negocios con ellos. Riesgo de Mercados reducidos
Maximizando el tamaño de los océanos azules
• En lugar de centrar nuestros ojos hacia los clientes debemos volver nuestro ojos hacia los no clientes.
• En lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar las cosas que valoran en común
Callaway
Tres Niveles de los No Clientes
Primer Nivel de No Clientes
• Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco
Segundo Nivel de No Clientes
• No utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.
Tercer Nivel de No Clientes
• Ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo.
CAPÍTULO 6
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA
QUE ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA?
Se refiere a validar las ideas para océanos azules fin de garantizar su
viabilidad comercial
Consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que la idea sobre el océano azul asegure
utilidades sólidas
PORQUE APLICARLA?
Porque el riesgo del modelo de negocios se reduce dramáticamente
cuando hay claridad sobre la secuencia
estratégica correcta
LA SECUENCIA DE LA ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL
Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad
excepcional ?
Precio Es su precio accesible para el grueso de los compradores?
Costo Podrá lograr su meta de costos
con rentabilidad ?
Adopción Cuales son los obstáculos para la
adopción de la idea ?
si
No replantear
Una idea Comercialmente
Viable
Aspecto de los ingresos dentro del modelo de negocios de la
compañía
Innovación en valor
PRUEBA DE LA UTILIDAD EXEPCIONAL ?
Hasta qué punto y en que sentido podrán cambiar las vidas de los compradores de su nuevo
producto o servicio
MAPA DE UTILIDADIlustran todas las palancas que la compañía puede activar a fin de
ofrecer utilidad excepcional a sus clientes
MAPA DE UTILIDAD PARA LOS COMPRADORES
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación
Productividad del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e imagen
Amabilidad con el medio
ambiente
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las seis palancas de utilidad
Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las 6 palancas de la utilidad
Son las etapas que presentan de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto. En cada etapa se puede formular preguntas a fin de medir la calidad
de la experiencia
Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar utilidad excepcional. Para hacer la prueba de utilidad
las empresas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra
DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS
Se ha fijado el precio de su producto/s con el propósito de
atraer al grueso de los compradores objetivo,
pensando en que estén en plena capacidad de pagar por
el
Fijar el precio estratégico
DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS
La política estratégica de precios no solo debe atraer a
un gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos, considerando además las
enorme posibilidad de imitación
BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL MERCADO
PRECIO ALTO
PRECIO INTERMEDIO
PRECIO BAJO
Alto grado de protección legal y recursos difícil de imitar
Cierto grado de protección legal y de recursos
Poca protección legal y recursos fácil de imitar
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios
Ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no
favorezca la imitación.
Es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de
autor.
Es la medida en que la compañía es propietaria de un activo
exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación.
La banda de precios no sólo revela la zona de los precios cruciales para atraer un océano de demanda nueva, sino
la necesidad de ajustar los cálculos de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.
DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS A LA FIJACIÓN DE COSTOS MÍNIMOS
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el
margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos
mínimos.
Para cumplir la meta de costos existen 3 palancas principales:
La primera palanca es racionalizar las operaciones e introducir
innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la
distribución.
La tercera palanca es cambiar el modelo de precios de la industria,
el problema se puede superar muchas veces cambiando el
modelo de precios en lugar del nivel estratégico del precio.
La segunda palanca es la de las alianzas que son un medio para
asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al
mismo tiempo la estructura de costos.
DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIÓN
La idea de lograr un océano azul es un desafío para el estado de cosas
y por esa razón puede provocar miedo y resistencia en los
principales interesados: los empleados y los aliados a la
compañía y el público en general.
Los empleados:
No resolver debidamente las inquietudes de los empleados
sobre el impacto que una nueva idea pueda tener sobre su sustento
puede ser costoso.
Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados
para buscar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr
que todos ganen.
Los aliados comerciales:
Quizá sea más nociva la resistencia de los socios comerciales ante el
temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su
posición en el mercado.
La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público, especialmente si es muy
novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas
establecidas.
El público en general:
EL ÍNDICE DE IDEAS DEL OCÉANO AZUL
Las compañías deben construir su estrategia de océano azul de acuerdo con la secuencia de
utilidad, precio, costo y adopción.
Es una prueba sencilla pero sólida de este enfoque
sistemático
Una vez aprobados los criterios del índice de ideas
del océano azul, las compañías están listas para
pasar a formular la ejecución de la estrategia.
CAPITULO 7VENCER LAS PRINCIPALES
BARRERAS ORGANIZACIONALES
Juan Pablo Manosalvas
ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA
AMBIENTE INTERNO
PERCEPCIÓNCAMBIO
RECURSOS
LI
MITADOS
MOTIVACIÓN
EJEMPLO
CAPITULO 8
INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA
Base fundamental de la acción
Actitudes Comporta-miento
Crear cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada
No deben considerarla como obligación
Existe pánico cuando las personas sienten que se requiere de un cambio radical de sus actividades
INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA
Sexto principio de la estrategia del océano azul: INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA
Minimiza el riesgo de
desconfianza
Incluso el sabotaje
La falta de cooperación
La estrategia en los océanos azules requieren de un grado necesario de cambio significativo, deben aplicar un proceso
equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia.
EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO
Jhon W. Thibaut y Laurens Walker,
mediados de los años 70 combinaron su
interés por la psicología de la justicia
con el estudio del proceso.
Trataron de comprender que es
aquello que hace que la gente confíe en el
sistema legal y cumpla con las leyes sin que se
la obligue a hacerlo.
Concluyeron que a las personas les interesa tanto la justicia del
proceso a través del cual se genera un resultado como el resultado mismo.
EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO
El proceso equitativo es la manifestación de la teoría de la justicia procesal en el campo de la gerencia.
La cooperación voluntaria no es simplemente una ejecución mecánica, además implica ir más allá del
llamado del deber y aportar energía e iniciativa.
Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construcción de la estrategia, la gente siente que el
campo de juego está nivelado.
LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO
La participación
La explicación
Las expectativas claras
LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO
Participación •Involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan.•Al permitir la participación la gerencia comunica su respeto por el individuo y sus ideas.
Explicación •Todas las personas involucradas y afectadas comprenden la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas.•La explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de los gerentes, aunque sus ideas no hayan prosperado.
Expectativas claras •Los gerentes deben comunicar claramente las reglas de juego.•Cuando las personas comprender con claridad lo que se espera de ellas, esto permite eliminar el favoritismo y las maniobras políticas dentro de la organización.
CONCLUSIÓN:
SOSTENIBILIDA
D Y
RENOVACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
DEL OCEANO
AZUL.
La estrategia de Océano Azul es un enfoque sistémico en el cual no sólo es crucial acertar con cada uno de los elementos de la estrategia sino armonizarlos dentro de un sistema integral a fin de proporcionar una innovación en valor.
La creación de océanos azules es un
proceso dinámico,
la pregunta es ¿Cuán
fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul?
Barreras contra la Imitación
Son inherentes a la estrategia del océano azul.
1. Un movimiento de
innovación en valor
carece de sentido
cuando se basa en la
lógica estratégica
convencional.
2. El conflicto con la
imagen de la marca.
3. El monopolio natural cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro factor.
4. Las patentes o licencias legales.
5. El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce en ventajas de costo.
6. Las externalidades de red.7. La política8. Fama de la marca
Barreras contra la Imitación
Cuándo hacer una nueva innovación en valor
Para evitar la trampa de competir, es preciso seguir la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico.
Las curvas señalarán cuándo innovar en valor y cuándo no hacerlo.
Cuándo la curva de valor de la compañía todavía tiene foco, divergencia y un mensaje contundente, es preciso resistir la tentación de innovar nuevamente en valor y concentrar la atención en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de mejoras.
Los seis principios de la estrategia del océano azul deben servir de foco para iluminar el camino de toda compañía que este pensando en su futuro estratégico.
Cuando comienza la competencia, el océano se torna rojo.
Los seis Principios de la estrategia del océano azul
1. Reconstruir las fronteras del mercado.2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.3. Ir más allá de la demanda existente.4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta.5. Superar los obstáculos claves de la organización.6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
Para obtener un alto desempeño en el mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
APENDICE A
UN BOSQUEJO DEL PATRON HISTORICO DE LA CREACION DE LOS OCEANOS AZULES
En este capítulo se presenta la reseña histórica de tres industrias estadounidenses (la automovilística, la de la computación y la de salas de cine) que desde el punto de vista de la oferta de los principales productos y servicios, han abierto un espacio nuevo en el mercado, generando así una demanda nueva de grandes proporciones.
LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA
LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIONAÑOS CACTERISTICAS RESULTADOS
1890 Herman Hollerith invento la maquina tabuladora perforada para acortar el proceso de registro y análisis de los datos para el censo.
Maquina veloz y exacta pero costosa y difícil de utilizar.
En 1911 vendió la compañía TMC, la cual se fusiono con otras dos para formar CTR.
1914 Thomas Watson combino las fortalezas de la tabuladora con la facilidad y el bajo costo de los lápices y los libros, se simplificaron
y se hicieron modulares, empezó a ofrecer mantenimiento, educación y supervisión para los usuarios y finalmente decreto que
los tabuladores se alquilarían.
Proporciono un flujo continuo de ingresos, a mediados de los 20 dominaba el 85% del mercado. En 1924 se cambio el nombre de
la compañía a Internacional Bussines Machines (IBM).
1952 Remington Rand lanzo UNIVAC, el primer computador electrónico comercial del mundo.
Se vendió a solo 1 millón de dólares, pero no se veía en el horizonte ningún océano azul.
1953 IBM (Thomas Watson Jr.) lanzo el IBM650 de manera que fuera mas fácil de utilizar y menos poderoso que el UNIVAC.
A finales de los 50 IBM se había apoderado del 85% del mercado, los ingresos por ventas llegaron a triplicarse entre
1952 y 1959.1964 IBM introdujo System/360. Y más adelante en 1969, cambio la
manera de comercializar los computadores, IBM separo los componentes para venderlos individualmente.
IBM es la más grande compañía de servicios de cómputo en el mundo y lo continúa siendo.
1976 MITS había dado a conocer Altarir8800. Esta máquina no tenía monitor ni memoria permanente, no tenía software y tampoco
teclado. O sea difícil de utilizar.
No creo un océano azul
1978 Apple Computer crea Apple II para uso en casa Las ventas ascendían a más de 200000 unidades en el año.
1992 Compaq lanza ProSgnia, un servidor radicalmente simplificado pero optimizado para las funciones mas comúnmente utilizadas.
Sus ventas fueron de 3800 millones en menos de 4 años.
Mediados de los 90 Dell desafío a la industria cambiando la experiencia de la compra y la entrega del producto. Dell redujo precios en computadores personales en 40%, y, el tiempo de entrega era menos de 4 días.
Sus ventas aumentaron a más de 5300 millones en 1995 y a más de 35500 millones en 2003. La participación en el mercado es del
30%.
INDUSTRIA DE LAS SALAS DE CINE
1893
Thomas Edison saco a la luz su kinetoscopio, se
desarrollo un kinetoscopio proyector.
No tuvo acogida significativa.
1905
Harry Davis abrió su primera sala de cine a 5 centavos en la ciudad de Pittsburgh, Pensilvania.
De ahí su nombre: Nikelodeon. Se pudo mantener ese precio porque se redujo las
instalaciones al mínimo y se ubico en vecindarios de
la clase trabajadora. Transmitía películas desde las 8 a.m. hasta la media
noche.En 1907 más de 2 millones de personas asistían diariamente, en 1914
había 18000 salas por todo el país. El océano azul se
ha convertido en una industria de 500 millones
de dólares.
1914
Samuel "Roxy" Rothaptel decidió llevar este
atractivo a las clases media y alta e inauguró el
primer Palace Theater. Eran sitios bien adornados
con candelabros exagerados y entradas
majestuosas.
Tuvieron éxito comercial entre 1914 y 1922, se
inauguraron 4000 salas.
1963
Stan Durwood crea el primer multiplex en un centro
comercial en Kansas City.
American Muti-Cinema, Inc. (AMC) compañía de Durwood pasó a ser la segunda compañía más grande
de salas de cine en la nación.
1995
Se realiza el lanzamiento del multiplex con sillones cómodos, mayor número de salas, mayor calidad visual y sonora. Por su
tamaño genera economías de escala.
A finales de los 90 los ingresos por cliente era un 8,8% más alto que el del multiplex. Entre 1995 y 2001 se
aumentaron salas hasta llegar a 1490 millones.
LA INNOVACIÓN EN VALOR
Una visión reconstruccionista de la estrategia
Apéndice B
Visión Estructuralista• Organización Industrial• Estructura del Mercado, conducta,
desempeño• Competencias• No crea riqueza• Limitación de crecimiento (océano
rojo)
Visión Reconstruccionista• Teoría del crecimiento endógeno• Innovación endógena• Empresario creativo• Crea valor• Espacio nuevo en el mercado
(océano azul)
Visión Reconstruccionista
Manera como se despliegan las ideas y el conocimiento para producir crecimiento desde el interior .
La estructura y las fronteras solo existen en la mente de los gerentes, de esta manera los estrategas no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento.
¿Cómo crearlo?
Demanda
Innovación en valor
CIRQUE DU SOLEIL
Cirque du SolielReconstruir elementos
existentes de valor Cliente
Entretenimiento que brinde la diversión y
emociones
Sofisticación del Teatro
La dinámica de la innovación en valor en el mercado
En la innovación tecnológica convencional las compañías fijan precios altos, posteriormente bajan precios para conservar su participación
en el mercado y esto limita el acceso de competidores
Bajo estas condiciones las compañías procuran capturar la
masa de compradores y ampliar el tamaño del mercado, ofertando
valor superior a precios accesibles
Dinámica de la innovación en valor en el mercado
La innovación en valor incrementa el atractivo del bien.
D1
D2
Q1 Q2
Cantidad
Prec
io
P1
P2 CCPL1
CCPL2
x
y
a b
e f
h g
Curva de costo
promedio a largo plazo
Demanda
d c
De la competencia perfecta al monopolio
P2
P1
Q1Q2
DR
C
Demanda
Precio: aumentaDemanda: disminuyeExcedente para los consumidores: disminuye (C+R+D a C)Utilidades: aumentan por un factor RCostos por la ineficiencia para la sociedad causada por la práctica monopólica: D
La Estrategia del Océano Azul opera en contra de la forma de aprovechamiento de los precios altos (monopolios)• Su enfoque no se basa en restringir la
producción y fijar precios altos, sino en crear demanda agregada-saltos cualitativos en el valor para el cliente a un precio accesible
• Incentiva reducir costos y mantenerlos en lo mas bajo
• Ganan todas las partes, se logran avances en valor para los compradores, para la compañía y para la sociedad en general
BIBLIOGRAFÍA
• Kim, W., & Mauborgne, R. (2008). La Estrategia del Oceano Azul. Barcelona.
GRACIAS…